人力资源管理(能力提升：教程 案例)
案例分析题人力资源规划
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
企业管理MBA全景教程：人力资源管理
第1讲人力资源管理概述【本讲重点】为什么要引入人力资源管理人力资源管理的新浪潮【自检】在你工作的公司里，有多少制度与人力资源管理有关？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________为什么要引入人力资源管理人力资源管理是一个技术性很强的领域，也是一门专业。
分析近几年的人力资源管理“热”经济发展的要求企业内部的管理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企业内部的经营管理。
目前，世界经济发展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钱”，企业不得不重新思考自身的问题，那就是如何通过提高内部管理的质量、管理水平来促进企业的发展。
企业发展的要求企业本身的发展有它的阶段性。
各阶段的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。
1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，这个概念本身并不新鲜。
之所以要二次创业，其核心就是企业内部经营管理模式发生了改变。
用现在总结出来的话来讲，就是从土八路变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业管理模式的一种挑战，而这种挑战最终体现在对人才的挑战上。
在同样的条件下，为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用。
同时也说明，在某一阶段你就不能适应，所以你需要改变，需要改善。
【自检】你为何要了解人力资源管理知识？（说明：①代表一种现象；②是一种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见，后面花边框提示的内容就是答案的要点。
2022-2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师能力提升试卷B卷附答案
2022-2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师能力提升试卷B卷附答案单选题（共50题）1、我国的最低就业年龄为（）周岁。
A.15B.16C.17D.18【答案】 B2、(2015年5月)绩效管理指标的贯彻执行必须保证绩效管理的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素，这体现了起草绩效管理制度( )的要求。
A.全面性与完整性B.相关性与有效性C.可操作性与精确性D.公正性与客观性【答案】 D3、(2017年5月)在下列调查研究方法中，不属于询问法的是（）A.会议调查法B.邮寄调查法C.问卷调查法D.行为记录法【答案】 D4、员工信息管理的作用不包括（）。
A.是人力资源管理活动中必不可少的工具B.为单位处理员工的有关问题提供依据和凭证C.为企业制定人力资源管理等政策提供原始资料D.对试用员工进行考核和鉴定【答案】 D5、无固定期限的劳动合同是（）的劳动合同。
A.任意期限B.应当履行到退休C.不约定终止日期D.有一定的工作期限【答案】 C6、劳动法所规定的劳动标准，属于强制性法律规范，是()B.一般劳动标准C.最高劳动标准D.特殊劳动标准【答案】 A7、企业在生产安全方面。
表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高，属于（）。
A.人力资源运转问题B.人力资源管理成本支出C.人力资源管理不善D.人力资源生产安全教育【答案】 B8、企业选择的薪酬政策必须和（）一致。
A.市场上人力资源的平均价位B.企业的薪资制度C.企业的总体人力资源策略D.企业经营目标【答案】 C9、在确定定员标准时，冶金、化工、轻工企业应以()为主。
B.按设备定员C.按设备岗位定员D.按比例定员【答案】 C10、劳动力市场的客体是()A.劳动力资源B.劳动者的劳动力C.使用劳动者的企业D.劳动者的所有者个体【答案】 B11、(2016年5月)劳动法律关系与劳动关系最主要的区别在于前者体现了（）。
A.雇主意志B.雇员意志C.国家意志D.社会意志【答案】 C12、(2017年5月)下列不属于集中归档优点的是（）A.可以避免绩效管理资料的重复和浪费B.需要多种存档程序工作人员C.能提供质量更好的服务D.不会出现积压等待归档的资料【答案】 B13、绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，（）是绩效考评的最终落脚点。
管理技能提升实训教程课件
案例1：目标的落实
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如何激发团队的信心？
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案例2：面临新挑战
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如何成为优秀的教练？
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案例3：已有所延误
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情境管理行为的演变
无心无力
无心有力
有心无力
有心有力
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如何面对业绩的回升？
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案例4：已渐入佳境
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团队的四个发展阶段
认知期
表现期 ？ ？
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高效能团队的九个特征
清晰的目标
中坚力量 找出原因提供支持， 在新职位上发挥作 用
业绩不佳
淘汰者
继续考察， 业绩不佳
进入末位淘汰的激 考虑下一步 提供第二次机会或
低 活流程
如何处理
调换到其他职位
低
能力与个人素质
高
- S 超级明星 3-10% - A 中坚力量 25-30% - B 表现尚可 30-40% - C 业绩不佳 15-25% - D 失败者 5-15%
定目标
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目标及计划管理的作用
• 为人的行为设定明确方向 • 使人充分了解自己每一个行为所将产生的效果 • 有助于合理安排工作内容与时间，知道最重要的事情 • 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 • 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心与动力
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如何落实团队的目标?
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6、主持人或决策者，不及时做出会议决 低效会议沟通 定，没有给出结论或解决问题
3、会前不提前发议程安排，到会上才再 临时解释及发相关材料
5、会前不与参会者事先沟通，致使会上当场 出现严重意见分歧，难以收拾，甚至影响到整 个团队的工作效率与合作氛围
4、会议讨论不注意控制会议议题， 主持人大放其羊，参会者随波逐流
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
最新案例：新开业酒店的人力资源规划教程文件
新开业酒店的人力资源规划一、背景XX酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。
因集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。
第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。
赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气，要求人事部经理解释此事，a事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。
赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。
”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从，立即开除。
赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
人力资源管理案例引导教程 课题3 工作分析.ppt
①直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。 ②它提出的问题更具有可操作性，由于所研究的工作可以观察和衡量，
所以，用这种方法获得的资料适用于大部分的工作。 ③由于它所收集的都是典型的实例，因此，与确定工作标准相比它对于
防范事故、提高效率能起到更大的作用。
(2)缺点： 收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作行
某厂在一次接受上级检查后，领导在反馈信息时说 门口卫生没做好，办公室主任就叫门卫打扫，门拒 绝执行，理由是说明书中没有包括门口清扫的条文。 办公室主任顾不得查看说明书原文，并找来勤杂工 清扫，勤杂工同样拒绝，理由也和门卫一样。办公 室主任威胁要将其解雇，勤杂工才勉强同意清扫， 但干完活以后，就向厂领导投诉。有关人员看了投 诉后，审阅了文卫勤杂工和清洁工的岗位说明书。 门卫的岗位说明书上明确规定：“门卫的工作职责 是按时开关厂门；检查进出人员的证件；进行外来 人员登记。”但未提及门口卫生；勤杂工的岗位说 明书明确规定：“勤杂工以各种方式保持车间的卫 生”，但没有包括厂门口的清扫工作。清洁工的岗 位说明书上确实包含了各种清扫内容，但它的工作 时间是下班以后开始。
4．工作分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
第二部分 课题学习引导
1.1.5工作分析信息的主要来源
1．书面资料。 2．任职者的报告。 3．同事的报告。 4．直接的观察。
对工作人员的要求不会发生明显的变化。 3．适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，
不适用于脑力劳动为主的工作。
观察法的优缺点
(1)优点：工作分析人员能够比较全面和深入的了解工作要求， 适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人.保安 人员等。
携程公司绿色人力资源管理案例分析
注册会员数突破1000万人
宣布分红成为美国纳市首家分红的中国网络股
在美国纳斯达克上市创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录
公司发展历程2
进军商旅管理市场
推出商旅在线管理系统 携程大学成立 携程南通呼叫服务中心正式启动
性格测试是在网上进行，测试试卷由专业的知名咨询公司提供
员工职业发展
携程公司实行职级与职位相对分离的管理模式，即任同样职位的员 工可能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。
职级更多的是体现任职者的胜任力水平，代表员工的能力和薪资水平 1级 职位1 2级 ● ● ● ● ● ● ● ● 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 …级
第一阶段
• 绩效管理已成体系
•平衡计分卡正式实 行 • 基本没有 人力资源管 理 •借助在美国纳斯达 克上市契机快速发 展
•招聘、培训与公司 业务发展形成了良 性循环式发展
•关注人的成长与发展 •制定胜任力标准，形成了涵 盖“专业技能、决策分析、沟 通、敬业和诚信、团队合作、 领导和管理等6个大的方面和 相对应的30多个小的方面的胜 任力模型
健康原则
管理过程的健康和管 理结果的健康。过程健康是 指管理过程中，管理者能够 秉承“公平、公正、公开”的 原则，杜绝歧视、任人唯亲、 徇私舞弊等现象。结果健康 是指绿色人力资源管理下的 员工个体健康和企业机体健 康
成长原则
要关注员工的个人成 长，以员工的成长促进企业 的发展。人力资源管理者能 够了解员工的发展需要，为 员工制定职业发展规划，提 高员工的雇佣能力、创新能 力和综合索质
跟职业学校联合办学。相对一般的校园招聘，携程更多地延伸到全国范围内的 中专或高等职业技术院校，这些学校的学生很多都是跟携程联合办学定点培养的， 他们毕业后多会加入携程的呼叫中心。通过这种方式打造携程公司的员工预定班， 携程根据公司岗位的能力要求进行定制化培养，如此一来，学员毕业后加入携程就 可以很快地适应公司的管理模式和企业文化，大大节省了新员工培训的时间
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核心制度 考核制度
绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及
绩效改进计划
薪酬、激励 制度
工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资
制度，其他表彰制度
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人力规划是人力资源管理工作中重要的一环
人力 资源 规划
岗位职务规划
解决人员定岗定编计划
人员增补和晋升规划
激励机制有所优化，工资 体系的调整利于老人带领 新人，最终实现企业整体
提升
问题
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七个方面是系统实施培训的关注平台
研发人员对新技 术关注不足
市场人员对产 品及市场规则
掌握不足
技术知识培训
营销技巧培训
企业文化培训
培训体系平台
结合人员晋升比 较少没有起到激
励作用
潜能开发培训
新员工培训
新员工没有有效引导 融入企业文化
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阶梯式前进是有效设计考核和激励的方法
引入竞争机制
综合考评
协作分工
阶段
引入竞争机制，增加 竞争者数量，对有绩 效的人予以奖励
对待工作中的产品注重 数量的同时注重质量
引进培训机制，采用老 人带新人成立工作组方式， 实现协作提高的团队胜利
特征
没有考虑质量问题， 同时容易产生竞争恶 性循环
单兵作战，没有时间 学习和提高，没有起 到分工协作的作用
员工自我开发 与管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。 成为学习型人才，打造学习型组织，实施职业生涯管理， 实现跨团队跨职能的合作。
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二、如何构建高效的HRM体系
• 构建基于战略导向的人力资源管理体系 • 人力资源管理体系构建的步骤 • 人力资源管理体系构建工作中常见的误
区分析
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构建基于战略导向的人力资源•源自简单地讲，人力资源管理的实质是对于人
的管理，是怎么样用人的问题，怎么样用好人，
让大家心情舒畅地为组织目标的实现去做出贡
献。
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现代人力资源管理与传统人事管理的区别
部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题， 人力资源管理还停留在简单的人事管理上
内内容容
传传 统统 人人 事事 管管 理理
档案关系、人事关系、劳动保 护等简单的事务性工作
中、基层管理者 的角色与责任
中、基层管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现 者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具 体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者
人力资源部门 的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化参谋．咨询机构， 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者．人力资 源管理的专家
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一、现代人力资源管理体系简介
➢ 人力资源管理的作用和实质
➢ 从传统人事管理到现代人力资源管理
➢ 人力资源管理体系的构成
➢ 人力资源管理体系中各职能模块的功能和内在逻辑 关系
➢ 企业各层级管理者在人力资源管理体系构建中的角 色定位
➢ 人力资源管理系统对部属及提升部门工作绩效的
激励作用
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人力资源开发与管理概念
管理知识培训
管理人员对管 理观念轻视
沟通技巧培训
上下级沟通无 记录
工作沟通不规 范
新员工熟悉环 境比较慢
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构建高效人力资源管理体系的 “四步曲”
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一、摸底蓄势，做足人力资源变革的“热身运动”
• 首先，需要清楚地知道，我们是在一个 什么样的环境里构建现代人力资源管理 体系，我们将要构建出的体系要解决哪 些突出问题。这就需要摸清家底，积蓄 力量，以利精心设计体系对症解决企业 经营管理问题。更重要的是，摸底蓄势 的过程，也是为变革准备舆论、集聚盟 友清扫阻力的过程。
人力资源是一种重要的稀缺资 源，是企业获取竞争优势的工 具
企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争
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人力资源管理的基本职能
•获
取：解决人力资源的从无到有问题
•整
合：解决人力资源的从外到内问题
• 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题
• 控制与调整：解决行为方向问题
•开
发：解决人力资源的数量与质量开发问题
解决中长期岗位职务空缺在质量
工作计划上要面得点到保障
技能培训提高规划
依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才
人员配置规划
依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排
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选择科学的激励机制是解决个人贡献与企 业贡献结合的有效方法
挑战性机会
涉外工作 正反相激励
激励方式
荣誉机会
参与管理 决策参与 责任风险 晋升机会
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现代人力资源管理体系模型
（识人－基础; 选人－先导; 用人－核心; 育人－动力; 留人－本质）
留人
选人
识人
育人
用人
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企业人力资源管理的责任承担图
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导 企业各级管理者都关心人力资源问题。 角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源政策 的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把 握者，自我管理者
管管理理方方式式
人事管理只是人事部门的管理， 忽略了高层经理人员与直线人 员的人事管理职责
现现 代代 人人 力力 资资 源源 管管 理理
工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程
人力资源的重要性日益凸现， 全员参与的人力资源管理
理理念念
人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本
管理体系
理念：人力资源 管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
训
选
开
拔
发
配
薪
置
酬
使
考
用
核
( 选) ( 育) ( 用) ( 留)
工 作 分 析（识） 文化与价值观 远景与战略目标
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人力资源管理体系设计工作重点
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设计的人力资源管理体系关键核心内容包 括三个方面
招聘制度
招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行 合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例， 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调， 充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相 宜，以实现组织的目标。
一句话：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。
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人力资源管理的实质
1
课程目标
了解现代人力资源管理的作用和实质 把握现代人力资源管理与传统人事管理的区别 熟悉人力资源管理体系的构成及各个模块的功能 明确企业各级管理者在人力资源管理中的角色定位 掌握现代人力资源管理体系构建流程 初步了解人力资源管理实战技巧
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课程大纲
3
课程导入
如何提高管理者学习力 1、三大困惑（学不完、学不会、学不起） 2、两大根本目标（观念和思维方式的转变） 3、提升管理者学习力的关键点（框架式学习）