大型上市公司招聘工作指导手册及技巧汇编

大型上市公司招聘工作大型上市公司招聘工作指导手册及技巧汇编目录 (33)第一章总则.....................................................................................................一、目的 (3)二、范围 (3)三、招聘流程图 (3)第二章招聘工作的方法及专业技术 (3)一、招聘中人员招募的途径 (3)二、招聘中人员甄选的方法 (3) (1111)第三章面试技巧...........................................................................................一、面试前的准备 (11)二、面试过程 (12)三、面试的方法 (13)四、注意非语言信息 (14)五、应对特殊类型的应聘者 (15)六、面试考官应该避免的面试误区 (16)附录： (18)18面试题库........................................................................................................... (18)第一章总则一、目的招聘工作是集团人力资源管理过程非常重要的一个环节。

招聘工作的成功与否直接影响到集团人力资源使用的是否合理。

成功的招聘工作能够使得集团在人力资源管理中，人尽其才，岗得其人，人岗相宜；最终实现集团公司既定的战略目标。

为了使集团各本部人员招聘工作规范、有序，提高工作效率，降低招聘成本，保证人员质量，特制定本工作手册。

二、范围集团各部门。

三、招聘流程图第二章招聘工作的方法及专业技术一、招聘中人员招募的途径人员招聘的途径主要有两种，一种是从集团内部招聘，另一种是从集团外部招聘。

二、招聘中人员甄选的方法（一）筛选简历的方法1、首先查看客观内容（结合招聘职位要求）主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。

（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类奖励等。

）（1）个人信息的筛选。

在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选：（2）在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。

（作为参考，不做简历筛选的主要标准）（3）求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：①工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。

如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。

如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。

查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。

如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。

②工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。

③工作内容,主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。

如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。

在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解。

查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。

④结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考）。

（4）个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。

2、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等）主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。

如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。

3、初步判断简历是否符合职位要求（1）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。

如不符要求，直接筛选掉。

（2）分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。

（作为参考）（3）初步判定求职者与应聘职位的适合度。

如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。

4、全面审查简历中的逻辑性主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。

5、简历的整体印象主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？（作为参考）6、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。

7、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。

（二）笔试笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。

这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。

笔试法的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。

一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争。

（三）面试面试是在特定场景下，经过精心设计，通过考官对应试人员面对面地观察、交谈等方式，了解应试人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员甄别方式。

面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人员素质测试的形式相区别。

口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。

面试是否成功对招聘能否取得成功起着至关重要的作用。

面试有很多的技巧，下面将作专题介绍。

（四）管理评价中心技术管理评价中心技术的主要工具1、情境模拟技术（1）无领导小组讨论无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。

它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。

无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用，具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。

应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。

公文筐测验（2)2)公文筐测验公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。

做法是让储备人才候选人在限定时间(2小时左右)处理事务记录、函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。

一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。

采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。

公文筐测验以纸笔形式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理实现对考生素质的考察。

第二个优点是它的表面效度高。

由于公文筐测验所采用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。

适用范围：中、高级管理者角色扮演（3)3)角色扮演角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。

可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。

（4）管理游戏管理游戏法候选人被分成几个小组，分别代表相互竞争的不同的利益群体，要求他们解决一些实际问题。

游戏的设计使学员在决策过程中会面临很多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要被测人员积极地参与，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。

评价专家要对候选人的团队合作及问题解决能力等进行评定。

（5）个人演说赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能和说服能力。

2、心理测验技术个性测验（1)1)个性测验个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。

个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征：其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。

其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。

其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。

当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。

人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。