绩效管理双刃剑
彭剑锋：不确定时代绩效管理的十大困惑
彭剑锋：不确定时代绩效管理的十大困惑•彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一大家晚上好！今天非常高兴有机会与各位人力资源的同行、企业家一起来分享“不确定时代绩效管理的困惑与思考”。
绩效管理是一个世界级的管理难题，同时，也是一把“双刃剑”——用好了，可以推动企业经营业绩的提升，用不好，可能会伤了自身。
在企业管理实践中，绩效管理又是个“烫手山芋”——企业没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断；考也不对，评也不是；往往陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的境地。
尤其进入2017年，一切变得不确定：外部世界复杂多变，新生事物看不懂，未来看不清。
从绩效管理的角度看：首先是企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业的绩效目标与指标就很难准确进行确定。
其次影响绩效的因素是复杂多样的，个人的绩效往往并不完全取决于个人努力的结果，而是团队合作共创价值的结果；再次，现在我们所面临的管理对象是知识型员工，是知识型劳动、创造性劳动，创新性与知识型劳动成果表现方式多样，难以衡量。
如何衡量创新绩效与知识劳动成果是一个全新的问题。
还有，我们许多优秀企业都是运用高压力、高绩效、高回报“三高”文化驱动员工不断创造高绩效，这种三高绩效文化，在创新与人力资本驱动时代是否会抑制创新，是否适应现在互联网的要求和共享经济的要求，80后、90后员工是否还买三高绩效文化的帐，等等。
所以，绩效管理现在成了整个管理理论和实践界的“风暴眼”，观点各异，问题多多，困惑多多。
我今天就是带着满脑子的困惑和问题来与大家分享的。
不确定时代绩效管理的十大困惑不确定时代，绩效管理究竟有什么困惑？我把它们归纳为十大困惑。
困惑1：KPI是否已经过时？是否应该抛弃KPI指标？能否用OKR 来替代KPI？未来的绩效考核与管理到底谁来执牛耳？困惑2：不确定时代，绩效管理的终极目标是什么？是以追求股东价值为主，，追求客户价值为主，还是追求员工发展为主？谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪？是股东决定？还是客户与员工决定？绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？困惑3：不确定时代，绩效的内涵到底是什么？绩效考核到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能素质、过程行为素质和结果素质到底是一种什么关系？不确定与创新驱动时代,我们更应着重关注什么？困惑4：现在绩效管理新概念满天飞，方法多种多样，那么绩效考核与管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？企业如何来选择并有效应用适合本企业的绩效考核与管理方法体系？困惑5：现在知识型80后、90后员工成为企业价值创造主体，80后、90后员工有他们独特的需求和个性特点，他们是否还愿意接受高压力、高绩效、高回报的三高绩效文化，三高文化是否还可以驱动80后、90后创造高绩效？如何有利容许个性张扬?困惑6：现在中国企业都在转型和升级，需要转换新动能。
注意绩效考核中的利与弊
绩效考核是一种良好的企业管理方法,但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”，人人“避而远之”。
以下讲讲绩效考核达不到预期目标的常见原因：一、条件不成熟:1、目标偏差：一些企业老总或HR们对绩效考核目标认识不清，他们认为：做了绩效考核说明企业接了地气，实现了现代化管理,或是认为做绩效考核就是给员工头上悬把“扣罚大刀”，或是成为某些人出了问题逃避责任的借口，以上三种在现在企业管理者应该是比较普遍存在的，个人所在企业亦是如此,我们每个月会有一次考核，每次一到考核时员工便叫“又要开始扣钱了"作为HR的我们，在制定绩效考核时一定要认清考核的目标：使管理目标化，使员工作业规范化，不断提升员工积极性、创造性，带动企业发展,同时实现员工价值.写到此，想起之前看过的一个小故事：2、企业文化：一些刚成立，组织架构尚不明确，没有形成自有企业文化的企业是没法做好绩效考核的。
3只老鼠一同去偷油喝。
它们找到了一个油瓶,但是瓶口很高，够不着。
3只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝.当1只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了,惊动了人，3只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败：第1只老鼠说，我推倒了油瓶，是因为觉得第2只老鼠抖了一下。
第2只老鼠说,我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。
第3只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的.于是3只老鼠哈哈一笑说，看来都不是我们的责任了。
上面的小故事告诉我们：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候，管理者的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
二、流于形式：1、缺乏沟通，未达效果:在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。
绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己工作的一种衡量.2、只注重结果,未盯住过程：先说个故事:故事的题目叫《主人和猫》，说是主人养了一只猫，给它创造了优越的环境，猫吃了睡、睡了吃，养得白白胖胖,一只老鼠也没捉过。
数智化背景下混合办公对员工创新绩效的“双刃剑”效应
数智化背景下混合办公对员工创新绩效的“双刃剑”效应1. 内容概览随着信息技术的飞速发展，“数智化”已成为企业运营的新趋势，尤其在混合办公模式中展现出强大的影响力。
这种模式结合了线上与线下的工作方式，旨在提高工作效率和员工满意度。
数智化背景下的混合办公并非全然利好，它对员工的创新绩效呈现出复杂的“双刃剑”效应。
混合办公为员工提供了更为灵活的工作时间和地点选择，有助于激发他们的创造力和想象力。
在多样化的办公环境中，员工能够更容易地接触到不同的想法和观点，从而促进创新思维的产生。
数字工具和平台的普及使得团队协作更加便捷，有利于集体智慧的汇聚和创新成果的快速转化。
数智化环境也可能带来一些负面影响，过度依赖数字化工具可能导致员工的自主性和创造性受损，使他们变得过于依赖技术而忽视了真正的创新过程。
激烈的竞争氛围和对失败的恐惧可能会抑制员工的创新意愿，导致他们在面对挑战时选择更为稳妥的方案，而非勇于尝试新的方法。
数智化背景下，员工需要投入更多时间和精力来适应新技术和工具，这可能会分散他们对创新工作的注意力。
数智化背景下的混合办公对员工创新绩效的影响是双面的，它既能为员工提供更广阔的创新空间，也可能限制他们的创新思维。
企业在推行混合办公模式时，应充分考虑员工的个体差异和需求，制定切实可行的策略，以充分发挥这一模式的潜力，推动员工的创新绩效不断提升。
1.1 研究背景随着信息技术的飞速发展，数字化、智能化已经成为推动企业转型升级的关键力量。
在这种数智化背景下，混合办公模式逐渐兴起并受到广泛关注。
混合办公模式结合了传统办公与远程办公的优势，旨在提高员工的工作效率与企业运营效能。
混合办公模式对员工创新绩效的影响呈现出一个复杂的“双刃剑”效应。
混合办公模式为员工提供了更为灵活的工作时间与地点，有助于缓解工作压力，提升工作满意度与参与度。
这种灵活性激发了员工的创新潜能，为他们提供了更多思考与创新的空间。
数智化工具的应用使得团队协作更为高效，信息沟通更为便捷，有利于团队成员之间的知识共享与创新思维的碰撞。
『随笔』绩效考核是双刃剑
『随笔』绩效考核是双刃剑作者：王虎原文：/user/tigerwoods/Article_122710『随笔』绩效考核是双刃剑绩效考核也称成绩或成果测评，是企业或者组织为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取一定的数字化的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目前，绩效考核正在从单纯的企业扩大、推广到国有大中型企业、事业单位，甚至很多政府机构也在考核GDP的增长率，其实这也是一种对于官员和权利所有者的绩效考核。
绩效考核在企业管理的规范化、有效性方面起到了重要的作用。
但是绩效考核的确是一把双刃剑，不能不分场合、行业、部门，一律都使用，那样往往会产生不可预期的后果。
如果企业管理者、组织的负责人、政府的官员都唯绩效是从、只凭GDP说事，那就有些不妥，往往会引导人们不择手段的完成任务。
目前很多行业都在讲业绩，讲效益，讲GDP，这是很让人耽心的事情。
比如我有一个同学，是某医院的大夫，和他聊天，他讲：他所在的医院全年有一个总的指标，分解到每个科室和部门。
医院住院处的每一张床位都根据本部门的指标被医院赋予了数值，好像一个床位一年要产生N万元的效益。
这样每个医生们就开始算计：这个指标如何完成呢？一年365天，每天要产生多少钱的效益。
一个病人入院到出院平均周期多少，每天必须要花掉多少钱。
因此很多人住院开始有很多检查是“必须”的，所谓“必须”就是不管你是否需要都“被要求”做，这样才能确保完成这个指标。
前几天听广播说某医院给一位老大娘做检查，检查清单中居然有检查老大娘精子数量的，还有某医院给一位老大爷检查费清单中有处女膜修复费用的，都是这些指标惹的祸。
其实这好像不是医生应该干的事情，医生已经变成商人了。
就像现在很多医疗机构上市、很多教育机构上市一样，我在两家上市公司中做过管理者，对于上市企业所面临的季报、年报的压力是非常了解的，也因为这些压力，部分企业为了给股民、媒体拿出一份好看的报表而不择手段。
用好绩效考核这把“双刃剑”
绩效考核方法的公正、公平、公开对企业下一时期的目标管理工作实施具有显著的影响力。绩效考核的公平、公正，公开，对下一时期的目标实现具有积极的推进作用，反之，失于公准将打击员工实现目标的积极性，对企业下一时期的目标管理产生负作用（破坏力）。
绩效考核应当伴随着企业上一阶段目标任务的结束而结束，并随新的目标管理任务实施而重新开始新的绩效考核。其考核数据、侧重等因新的目标任务而修订，不是千篇一律不动的。
绩效考核与企业文化的融合
企业文化对绩效考核的实施有一种无形的指导、影响作用。同时企业文化也要通过企业的价值评价体系和价值分配体系来发挥其功能，通过绩效考核有助于实现从企业价值观到员工价值观形成相对统一的基本转变过程，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。
企业单纯执行绩效考核，而没有在企业内部塑造积极正确的企业文化，让员工被动的从主观上认同绩效考核的作用。这很容易产生“老好人”现象。“老好人”现象在企业实施绩效考核时一种非常普遍的现象。我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化里就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法真实反映出员工的工作绩效或价值。“老好人”现象还会产生一个很大的危害：一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，而他的上级在考评时通常会给出这样的结论“他是老员工，为企业贡献过很多，应给予照顾”。要知道这对高绩效员工尤其是那些朝气向上拼搏的年轻员工的积极性造成了极大的伤害。我们说一个真正有思想、有抱负的人才，是不会愿意在这样的一个环境中工作的。
第三，考核人员应具有代表性和权威性。这里说的权威性可以是外部专家也可以是企业内部的权威人士。考核时不应是一个或两个人，应该是企业不同部门，不同层级的员工组成的考核组。考核组应坚持公正性、原则性，客观、辩证、全面、深入、细致地看待问题、分析问题，对员工的绩效做出实事求是的客观评价。
关于绩效管理的名言
关于绩效管理的名言
1. “绩效管理不就是要让大家跑起来嘛！就像赛车比赛，不加油怎么能冲在前面呢！”例子：我们公司以前绩效平平，后来加强了绩效管理，大家就像被打了鸡血一样，业绩蹭蹭往上涨。
2. “绩效管理可不能瞎搞，那得像雕琢艺术品一样精心啊！”例子：看看那些成功的企业，哪个不是在绩效管理上精雕细琢，才打造出优秀的团队。
3. “绩效管理不是束缚，而是助力，就像翅膀帮助鸟儿飞翔一样！”例子：我们组的小李以前觉得绩效是负担，后来明白了它的助力作用，进步那叫一个大呀！
4. “绩效管理是把双刃剑，用好了威力无穷，用不好可就伤人啦！”例子：隔壁公司没处理好绩效管理，结果员工怨声载道，业绩也下滑了。
5. “绩效管理就是那盏指路明灯，没有它我们不就迷失方向了嘛！”例子：我们在迷茫的时候，正是靠着绩效管理才找到了前进的方向。
6. “绩效管理要因人而异，不能一刀切，这跟治病吃药是一个道理呀！”例子：小王和小张性格不同，绩效方式也不同，要是一样对待肯定不行。
7. “绩效管理不重视，企业能发展好？开玩笑吧！”例子：那些不注重绩效管理的企业，很快就会被市场淘汰。
8. “绩效管理得常抓不懈，三天打鱼两天晒网可不行，就像健身一样！”例子：我们部门一直坚持做好绩效管理，效果那是显而易见的。
9. “绩效管理不是为了管住人，而是为了激发人的潜力，这不是很明显嘛！”例子：通过合理的绩效管理，我们团队的每个人都发挥出了自己最大的潜力。
10. “绩效管理是企业的生命线，这还有啥疑问吗？”例子：看看那些成功的巨头企业，哪个不是把绩效管理当作重中之重。
我认为绩效管理对于企业和个人的发展都至关重要，只有做好绩效管理，才能实现共赢。
绩效考核权重设置方法
绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。
权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。
如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
(自己备注：指标设置一般为5--8项，不宜过多或过少；每项考核指标权重不超过30%，不低于5%，权重设置一般为5%或10%的倍数；)2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西(咨询公司提供的往往都是这样的)。
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。
那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)2、月亮图法这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。
就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已3、排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。
职场排斥对员工创新绩效的“双刃剑”效应研究
职场排斥对员工创新绩效的“双刃剑”效应研究一、概述在当今职场环境中，员工创新绩效的提升对于企业的长远发展具有举足轻重的意义。
职场排斥作为一种不可忽视的负向职场行为，对员工创新绩效的影响日益引起研究者的关注。
本文旨在深入探讨职场排斥对员工创新绩效的“双刃剑”即职场排斥既可能对员工创新绩效产生抑制作用，又可能在特定条件下激发员工的创新潜能。
职场排斥现象普遍存在于各类组织之中，它可能源于个人差异、组织文化或管理策略等多种因素。
这种负向的职场互动不仅影响员工的心理健康和工作满意度，还可能对员工的工作态度和行为产生深远影响。
在创新绩效方面，职场排斥可能通过削弱员工的自信心和合作意愿，进而抑制其创新能力和创新成果的产出。
值得注意的是，职场排斥并非总是带来负面效应。
在某些情况下，适度的职场排斥可能激发员工的自我证明动机，促使他们通过创新行为来证明自己的价值和能力。
职场排斥也可能促使员工寻求新的合作伙伴或创新资源，从而拓展其创新网络和创新思路。
本文将从多个角度深入分析职场排斥对员工创新绩效的复杂影响机制，并探讨如何有效应对职场排斥现象，以促进员工创新绩效的提升。
本文的研究结果也将为组织管理者提供有益的参考和启示，帮助他们更好地理解和应对职场排斥现象，从而创造更加积极健康的职场环境。
1. 职场排斥现象的背景与现状职场排斥现象，作为职场冷暴力的一种具体表现形式，近年来在学术界和企业界逐渐受到广泛关注。
这一现象指的是员工在工作中被他人冷落、无视或孤立，其表现形式多样，如避免沟通、沉默以待、冷漠等，甚至有时是无意识的言语和行为导致的。
职场排斥不仅影响员工的身心健康、工作态度和职场行为，更对组织的存续和发展构成潜在威胁。
随着产业结构的日趋服务化、新生代员工的快速崛起以及劳动力市场的日益多元化，职场排斥现象愈发普遍。
据智联招聘等机构的调查显示，在中国企业中，近七成的职员遭受过职场排斥。
这一现象在东西方文化背景下均存在，但由于文化背景的差异，其在结构维度、表现形式、发生场所和受害者的回应方式上呈现出不同的特点。
绩效考核双刃剑_0
绩效考核双刃剑篇一：绩效考核“双刃剑”绩效考核“双刃剑”全公司的岗位职责和绩效考核，写出来肯定是个厚厚的小册子，我们为企业做这些咨询服务的时候，要经过深入的访谈，缜密的思考，再加上原来积累的案例、经验，以及与客户反复沟通，才能拿出最终的方案。
让你一个人写，实在难为你了。
这里分享我公司咨询顾问的一篇文章，以便使你对绩效考核的基本原则和方法有所了解。
最好也让你的老板知道，绩效考核可不仅仅是人力资源部的事！舞好绩效考核的“双刃剑”正略钧策管理咨询王辉在国内企业绩效考核的推行过程中，a公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。
绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。
让我们来看看a公司的问题：企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现下面，我们来逐一剖析a公司存在的问题一、绩效考核的观念问题通过a公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想：企业老总认为——绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。
以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。
业绩挂钩薪酬激励的双刃剑效应
业绩挂钩薪酬激励的双刃剑效应在当前企业管理领域，业绩挂钩薪酬激励作为一种旨在提高员工积极性和企业绩效的机制，受到了广泛的关注与应用。
然而，这种激励模式如同一把双刃剑，既有可能为企业带来显著的正面效益，也可能伴随着不可忽视的负面后果。
以下是对其双刃剑效应的六点深入探讨。
一、正面激励与绩效提升业绩挂钩薪酬激励最直接的优势在于，它能够将员工个人利益与企业目标紧密相连，形成强大的内在驱动力。
当员工意识到自己的努力可以直接转化为经济收益时，他们的工作积极性和创造力往往会显著提高，进而带动整体工作效率和业务成果的提升。
例如，在销售团队中，基于销售额的提成制度常能激发销售人员挖掘潜在客户、扩大市场份额的激情，推动企业收入增长。
二、人才吸引与保留在人才竞争激烈的市场环境下，业绩挂钩的薪酬体系成为吸引顶尖人才的重要法宝。
高潜力和高绩效的员工通常更倾向于选择那些能够明确体现其价值贡献并给予相应回报的企业。
因此，合理的业绩挂钩机制不仅能吸引外部优秀人才加入，还能有效保留内部核心人才，降低人才流失率，维持企业的竞争力。
三、资源优化配置通过将薪酬与具体业绩指标挂钩，企业能够更精确地评估各个部门和个人的贡献度，从而实现资源的优化配置。
这有助于管理层识别出哪些是真正的“价值创造者”，并据此进行奖励，同时也能及时发现低效或不适应岗位的员工，进行必要的调整，确保企业的每一分投入都能获得最大化的产出。
四、短期行为倾向然而，业绩挂钩薪酬激励也存在显著的负面效应。
首先，它可能导致员工过度追求短期业绩，而忽视长期发展和团队合作。
为了达到短期目标，员工可能会采取急功近利的策略，牺牲服务质量、忽略客户关系维护或损害公司长期利益，如削减研发或品牌建设的，这将对企业的可持续发展构成威胁。
五、内部竞争加剧与文化冲突其次，过于强调个人业绩的薪酬体系可能加剧内部竞争，破坏团队合作氛围。
员工之间为了争夺有限的奖励资源，可能会出现信息封锁、资源共享不足甚至恶性竞争的现象，影响团队凝聚力和组织文化的建设。
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绩效考核指标设计的主体：
合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直属上级 认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。
绩效考核指标设计的原则：
在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：
SMART原 _则
团队：是激励员工的集体绩效，加强团队合作。
全公司：实现公司整体利益最大化。
设置有效评估系统，实施动态管理。
致力建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化，建立良好的沟通体系，保证 下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。
要点
Specific（具体的）
切中目标 适度细化 随情境变化
Measurable（可度量的）
数量化的
行为化的
数据或信息具有可得性
Atta in able（可实现的）
在付出努力的情况下可以实现
在适度的时限内实现
Realistic（现实的）
可证明的
可观察的
Time-bound（有时限的）
使用时间单位
关注效率
技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。
组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强
将；是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。
环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管 理的落实。
基于该模型，我们提供解决方案如下：
绩效考核指标，兼顾考虑个人、团队、公司三方面，根据各部门的具体职责灵活设计。
举例说明：个人、团队、全公司绩效考核标准：
个人激励计划
产品数量
产品质量 月销售额
工作安全记录
岀勤率
团队激励计划
顾客满意度
劳动成本节约 原料成本节约 减少事故
服务成本节约
全公司激励计划
公司利润
成本抑制
市场份额
销售收入
备注：
个人：激励达到与工作相关的绩效标准的员工。
舞好绩效考核的双刃剑
BEST团队： 席利宝 徐学慧 才丁 宁雨强
绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提 升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”，人人“避而远之”。
Topchem化学公司是一个“93年历史，年营业额达20亿美元”的中型公司。在这样的一个公司里，进 行正确的绩效考核，意义深远。
改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势
核，还是管理者提升的工具。要把绩效管理提升到战略层面，提高全员 绩效意识。
对CEO而言，积极参与其中，给予力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关
系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取得员工更多的一致。
对各级员工而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解绩效考核对于公司发展的重要意 义，有效的绩效管理可以有针对性的提升团队协作能力，提高全公司的整体效益，从而实 现公司整体利益和本团队利益的一致和双赢。
3、企业文化与沟通问题：
有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，它能使绩效管理与公司愿景保持高度一致。缺乏有凝 聚力的企业文化，对公司可持续发展不利。
绩效影响因素模型
人：主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力 推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识。
通过对’不受欢迎的薪酬计划’案例进行分析，我们发现其中存在的问题：
1.CEO在管理观念、领导方式等方面存在问题，在没有达成妥协的情况下，决定执行该方案，有较 大风险；
2.从基本工资中直接提取25%作为绩效工资，没有充分考虑员工的接受能力，直接影响了绩效考核 的开展，难以达到预期的激励效果；
3.部门之间的协作能力不强，存在本位主义；
绩效考核结果的控制
制定控制目标，建立控制标准。
衡量实际工作，获取反馈信息。
分析偏差原因，采取改善措施。
不断提升的绩效管理循环
建立具有凝聚力的企业文化。
企业文化 是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队
意识、工作作风、行为规范和思维方式 的综合。
核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括公司的愿景，使命及战略。
优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一
致；
能为员工营造岀一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的 工作环境。
可行性方案：
基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比例的基本工资作为绩效工资，以正向激励为主，争 取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。
4.缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通渠道。
下面，我们来对该公司存在问题的原因进行分析：
1、绩效考核的管理观念问题：
管理者把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作业绩和公司管理 水平的方法。
2、绩效考核方案设计问题：
绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强，使部分员工认为，绩效考核就是惩罚。