公司绩效管理制度

一、制度中涉及的关键流程图

二、要素

1、目的

通过对子公司经营业绩及领导人员能力素质的全面评估，倡导以业绩为导向的企业文化，将绩效考核作为加强领导班子建设的重要方法之一，提高中信地产的市场应变能力与经营管理水平，同时实现中信地产领导人员专业化、职业化的建设目标。

2、适用范围

地产总部直接管理的子公司经营业绩评价及地产总部直接管理人员的能力评价。

3、术语和定义：

参见ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》

4、职责与权限

参见ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》

5、原则与策略

坚持以公司战略目标为依据的原则；

坚持公开、公平、公正和实事求是的原则；

坚持责、权、利对等的原则；

坚持充分沟通与交流的开放性原则；

坚持多元化、精细化管理的原则；

6、关键控制点工作要求

6.1绩效管理框架

根据ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》界定，中信地产的绩效管理分为公司

层面绩效管理、总部绩效管理、子公司绩效管理三个层级。

具体见下表：

本流程阐述公司层面的绩效管理方式方法。

子公司根据ZXDC-QP-HR009《绩效管理制度》要求，在允许的范围内根据本单位的业务性质及管理需求，自行制定内部绩效管理制度。

6.2考核维度

根据构成绩效的两大类因素，将对子公司的绩效考核分两个维度。

第一个维度为业绩评价维度，主要考核子公司的经营管理业绩；

对子公司经营业绩考核，主要参照子公司财务维度、客户维度、运营维度、管理维度等方面，针对各公司业务特点与现状各有侧重。业绩考核结果直接与子公司的绩效薪酬总额挂钩。

第二个维度是行为能力评价维度，主要考核子公司领导人员的素质能力。

对子公司总经理、副总经理、总监、总师、总助个人能力考核，主要以其职位说明书中任职资格界定的素质能力要求，对其敬业精神、业务能力与业绩、经营管理能力、市场应变能力、风险控制能力、团队协作、廉洁自律等方面进行评估。考核结果与领导人员的浮动年薪、培训、调整、奖惩挂钩。

6.3绩效考核周期与考核时间

对子公司的考核周期为年度考核及周期考核。

年度考核每年举行一次，一般在每个财政年度审计报告完成后的1个月以内。

周期考核根据子公司的实际情况界定，一般为配合子公司领导人员任期届满进行的任期考核及项目公司项目结束后进行的考核。周期考核具体参见ZXDC-QP-HR005 《领导人员管理制度》

6.4业绩评价方式

6.4.1评估对象的性质及分类

1、公司性质：根据子公司的管理属性和经营模式分为城市公司和项目公司。

2、公司类别：子公司分为城市公司、重大项目公司和其他项目公司。

6.4.2业绩评价的依据

业绩评价以年度经营计划为依据，总部对下属子公司实行经营计划管理，通过年初设定目标，明确关键考核指标值，定期评估，期末业绩考核的形式，确保企业战略的有效达成。

6.4.3业绩评价的要素

业绩评价的要素包括：指标维度、关键绩效指标、权重、指标目标值、衡量标准。

子公司的业绩考核要素的设定方式充分考虑子公司的业务形态、发展阶段、管理属性、管理难度、盈利能力等综合因素合理设定，即考虑子公司绩效的结果因素，又考虑子公司绩效的过程因素。

1、指标维度

根据以业绩为导向，既注重绩效结果表现又注重绩效过程管理的原则，在考核指标的维度上采用平衡积分卡的设定原理，设定财务维度、客户维度、运营维度、管理维度四个维度的考核指标，其中财务维度为结果要素评估维度，客户维度为结果和过程要素综合评估维度，运营、管理维度为过程要素评估维度。各维度在考核中所占的比重根据公司的类别分别设定，具体参见关于权重的说明。

2、关键绩效指标

根据考核维度的不同，关键绩效指标分为四类：财务类指标、客户类指标、运营类指标、管理类指标。

(1)财务类指标包括：EVA、净利润、利润贡献度、利润总额、利润率、净利率、净资产收益率、投资回报率、利润增长率、营业收入、销预售收入、人均销售收入、成本控制率、费用控制率、资金回笼率、资产周转率、流动比、速动比等。

(2)客户类指标包括：内外部客户满意度、市场占有率、品牌知名度、品牌美誉度等。

(3)运营类指标包括：项目重点工作完成率、关键事件完成率、施工面积、人均施工面积、销预售面积、人均销售面积、一级开发面积、人均一级开发面积、结算面积、重大安全事故数、战略性土地储备面积等。

(4)管理类指标包括：公司建设、业绩提升计划完成率、员工敬业度、核心人才适岗率、核心人才配置到位率、员工提升率等。

3、具体指标的选取、指标目标值及指标权重

子公司年度考核指标的选取、每项指标目标值的确定及指标权重，均以总部下达的年度经营计划目标值为依据，由总部战略发展部在年初或评估前根据各类子公司的实际情况确定。

6.5能力评价方式

6.5.1能力评价

为体现能力导向，年度绩效考核中，设置领导人员能力素质评估。能力素质根据公司战略发展要求、能力素质模型等设立。

6.5.2能力测评的方式

对于子公司专职董事长：采用地产总部和班子成员共同评估的形式；

对于子公司总经理：采用地产总部、董事长、班子成员共同评估的形式；

其他班子成员：地产总部、董事长、总经理共同评估的形式。

具体的测评将根据现场考核和非现场考核有所调整。

6.6领导人员个人绩效的构成

领导人员个人绩效结果是公司业绩评估与个人能力评估的加权值。

具体权重如下表:

6.7绩效管理流程

1、绩效计划的制定

每年初，人力资源部会同战略发展部，根据批复的子公司年度经营计划，与子公司共同协商，签订年度业绩责任书，明确考核指标、权重、目标值、及衡量标准，作为业绩目标依据，经报批后子公司实施。

2、跟踪及反馈

地产总部人力资源部根据《领导人员管理制度》，通过组织骨干人员培训、访谈调研等形式对子公司领导人员的胜任情况进行跟踪；

地产总部战略发展部根据《经营计划管理制度》，对子公司的经营业绩的过程管理情况进行监控。

3、适时调整

如出现以下情况，可经总部领导班子批准后对当年的业绩评价指标或指标目标值予以调整：

（1）子公司发生合并分立或总部对其经营政策进行重大调整等事件。

（2）国家政策、市场形势发生重大变化等影响因素。

（3）出现重大自然灾害或不可抗力事件，对子公司所处经营环境造成破坏性影响。

4、考核评估

每个财政年度过后，地产总部相关职能部门组成考核工作组，由人力资源部牵头拟定年度考核实施方案，报批后组织子公司年度考核评估。

年度绩效考核将根据各公司的具体情况，通过组织现场考核、考核评审会等形式对子公司进行年度绩效评审。

在地产总部下发年度考核通知后，各子公司应根据通知要求，及时准备好以下材料：

1、公司年度总结（包括公司经营计划完成情况、年度重点工作、内部管理、团队建设及其他需要汇报的工作等五方面）。

2、班子成员个人述职报告（包括个人年度工作对公司完成年度经营计划的贡献、个人年度重点工作完成情况、内部管理、团队建设等方面）

3、财务报表

4、科目余额表（到二级目录）

5、人员名册（截止上年年末的人员名册）

6、数据采集表

7、通知要求的其他资料

所有材料均应加盖公司公章。

进行现场考核的公司按如下程序进行考核评审：

（1）考核工作组组织子公司召开部门主管及以上人员参加公司年度总结及领导班子成员述职会议，每名被考核对象进行个人述职。

（2）根据考核通知要求，组织相关民主评议工作。

（3）由考核工作组审核经营计划指标与财务报表。

（4）工作组采用双人谈话制与领导班子成员及相关人员进行绩效访谈。

（5）根据考核工作具体进展情况，有选择性地实地考察项目。

参加考核评审会的公司按如下程序进行：

（1）公司经营业绩汇报。公司董事长、总经理从经济指标、重点工作、内部管理、团队建设及其他需要汇报的工作等五方面介绍公司年度总体经营情

况。

（2）考核工作组成员分别就各自管理职能对公司经济指标完成情况、重点

工作、内部管理、团队建设等方面进行沟通和确认。

5、汇总分析及结果反馈

（1）由考核组统计结果、汇总数据、评审各项指标，拟订考核汇总表及考

核报告。

(2)工作组向考核工作领导委员会汇报考核工作情况，委员会审核、评定、通告各子公司年度绩效考核结果。

6.8考核工作要求

为保证考核工作的公正性与严肃性，子公司各相关人员务必遵守以下各条：

1、对各项考核文件、数据、指标、谈话内容严格保密；

2、子公司确保提供的以下文件内容真实、数据详实。考核组成员须遵守以下各条：

（1）对各项考核文件、数据、指标、谈话内容严格保密；

（2）收集文件资料，注意真实性与时效性；

（3）各组组长需对成员进行明确分工，各成员认真履行职责；

（4）严格把握时间节点与工作质量，督促子公司全力配合；

（5）要求子公司在接待上一律从简（住宿、餐饮等）。

6.9 考核结果应用

1、根据绩效考核结果，确定子公司工效挂钩办法。

2、根据绩效考核结果，对班子成员中不称职人员在职位、薪酬、培训发展等方面做出调整或处理。

3、为子公司经营计划、领导班子培养、公司建设与人力资源规划提供依据。

4、评选“四好班子”先进集体及综合业绩突出的先进个人，进行表彰和奖励。

7、支持性文件

1、《经营计划管理制度》

2、《ZXDC-QP-HR002组织架构、岗位任职资格管理制度》

3、《ZXDC-QP-HR005领导人员管理制度》

8、工作指引

（无）

9、工作表单

1、《ZXDC-QR-HR009-02-01子公司业绩责任书》

2、《ZXDC-QR-HR009-02-02子公司绩效考核数据采集表》

3、《ZXDC-QR-HR009-02-03子公司领导人员能力测评表》

4、《ZXDC-QR-HR009-02-04财务指标及运营指标评价表》

5、《ZXDC-QR-HR009-02-05工作满意度评价表》

6、《ZXDC-QR-HR009-02-06员工满意度评价表》

附则

本文件由中信地产总部人力资源部负责解释，自公布之日起施行。

班级日志记录表

第周月日星期值日班长值周班长

腾讯公司绩效管理制度.doc

腾讯公司绩效管理制度7 一、总则第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

科技员工绩效管理制度

XX科技员工绩效管理制度 XX 科技股份有限公司 2002年3月一、总则一、目的： 1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 3、帮助部门建立一个有效的沟通平台 4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效二、关键名词定义 1、绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。二、绩效评估的实施一、评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员： 1、部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定） 2、销售人员（适用销售人员的绩效考核办法） 3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工二、评估项目 1、对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3、行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率 3、员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。 4、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。四、评估项目的权重 1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3.术语和定义无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释；

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。（此项权重为10%，参考值）（参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

某科技公司绩效管理制度

北京**科技有限公司绩效管理体系（试行）二Ｏ一六年五月

目录简介 (3) 绩效管理系统流程图 (4) 北京**科技有限公司 (6) 绩效考核办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章绩效考核权限、依据和内容 (6) 第三章绩效考核方法 (7) 第四章绩效考核流程 (8) 第五章考核结果的使用 (9) 第六章绩效改进计划（PIP） (10) 第七章资格 (11) 第八章其他 (11) 绩效改进计划通知书 (12) 绩效改进计划书（一） (13) PIP周谈话记录 (15)

绩效管理体系简介本绩效管理体系旨在为公司各人员、各单位实现个人目标、单位目标，乃致公司总体目标提供考核依据，并为各单位、人员的未来发展提供方向指导。它从公司总体发展目标出发，贯穿于公司整个经营发展过程的始终，并始终关注个人职业发展。它不同于一般意义上的绩效评估，绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多前提条件，它不是一项孤立的工作，有绩效才会有评估，评估只是完整的绩效管理过程中的一个部分。从任务实施前的计划分解到实施过程中的跟踪服务再到任务完成后的绩效评估，最后是评估结果的具体运用，本体制关注运营过程的各个环节，强调的是管理而不仅仅是评估，重实施重绩效是本体制的特点。公司整体目标的实现需要整个团队的协作，本绩效管理体制即是基于团队精神的概念，将个人的力量整合为集体力量，以期共同实现整体目标。本绩效管理过程分为四个环节：1、绩效计划；2、绩效实施与管理；3、绩效评估；4、绩效反馈面谈。

绩效管理系统流程图

一、绩效计划绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。在绩效期开始时，管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约，形成《目标计划/完成表》，主要包括以下几方面的内容： 1、本绩效期的工作目标、提升计划； 2、完成时限； 3、各目标计划的权重； 4、完成结果； 5、评判标准； 6、签字确认。二、组织实施与管理 1、持续的绩效沟通； 2、对工作表现的记录。三、绩效评估 1、自我总结； 2、上级评估； 3、发展计划。四、绩效反馈面谈 1、对被评估对象的表现达成一致的看法； 2、使被评估对象认识到自己的成就和优点； 3、指出有待改进的方面； 4、制定绩效改进计划及提升计划； 5、协商下一个绩效管理期间的目标与绩效标准。五、绩效评估结果的用途 1、薪酬的分配和调整； 2、职位的变动； 3、培训与发展； 4、人才储备。

公司绩效考核管理制度样本

9-21 绩效考核制度公司绩效考核制度第一章总则第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为

半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。第二章绩效考核基本程序第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则一、考核目的为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。二、考核范围本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。三、考核委员会及考核小组的设置（1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。（2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。四、考核的分工总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求（一）公司年度经营目标确立（1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。（2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。（3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。（二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点（1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

科技公司绩效管理制度范本

Xxxx科技有限公司绩效管理制度（试行）制定部门：综合部文件编号：xxxx-HR11016 文件版本：A/0 文件类型：二级文件制定日期：2011年7月25日实施日期：

一、目的 1.1通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提高内部服务质量。 1.2通过绩效考核及结果的运用，帮助员工提高工作能力，实施员工激励； 1.3为全面、合理的了解员工的现状、有效掌握员工的工作表现；为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。二、适用范围： 2.1本制度除总经理和副总经理领导外，适用于各部门部长及其各部员工； 2.1待岗员工、休假超过考核周期（5个工作日）的员工； 2.3签订其它考核事项的员工不适用本制度； 2.4试用期、见习期员工适用考核，但无绩效工资，转正次月开始享受绩效工资；三、绩效管理原则： 3.1公开、公正、公平原则，考核过程公开化、制度化； 3.2客观性原则，用事实标准说话，能量化的量化，禁止带入个人主观因素或武断猜想； 3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 3.4时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献； 3.5可操作原则：考核项目清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；四、绩效管理周期： 4.1月度考核；每月考核一次，考核时间为每月1日至每月31日； 4.2年度考核；每年考核一次，考核时间为每年1月1日至12月31日；五、绩效管理机构及其职责； 5.1绩效管理机构：综合部 5.2绩效管理成员：总经理、副总经理及各部部长； 5.3绩效管理成员职责： 5.3.1制定、分解公司经营绩效指标到各职能部门，并监督其执行； 5.3.2负责对各职能部门的考核评估以及负责监督和指导各职能部门对其下属的考核评估； 5.3.3考核制度、考核计划的制定和监督实施； 5.3.4负责监督和指导各个职能部门把部门的考核指标逐级分解，让每个部门员工对自己的目标任务清晰、明确； 5.3.5指导下级员工进行自我评估，并客观公正地对下级员工绩效进行评估； 5.3.6汇总、分析各类绩效考核结果，并把考核结果反馈各部员工； 5.4考核关系表

公司绩效考核管理制度完整版

绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度第二章考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核

第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评

第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据

腾讯公司绩效管理制度

一、总则第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。三、绩效管理执行综述第六条考核对象集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第七条考核周期集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

科技类公司研发部绩效考核制度

****科技有限公司研发部门绩效考核制度第一条目的为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。第二条方法与原则一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。（一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。第三条适用范围本制度适用于公司研发部门所有员工。第四条绩效考核流程图（附件1）一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。（一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《项目目标任务单》（附件2），确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。相应部门按照、、和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件3）、《项目质量考核表》（附件4）、《项目客户满意度考核表》（附件5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件6），对项目研发情况进行评分；其中，、、考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。（二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》（附件7），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。第五条项目考核责任界定

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方

面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：考核对象考核维度考核方式考核主体权重高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%

公司绩效考核管理办法及细则.doc

公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。

2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理

评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为：绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%

XX公司绩效管理制度.doc

绩效管理制度为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理制度。第一条适用对象本管理办法适用于公司的全体员工。第二条考核主体被考核人：接受绩效考核的各级员工。考核人：对被考核人进行考核的员工，一般为被考核人的主管领导。第三条考核周期员工绩效考核分月度、季度考核两种。具体考核周期详见各岗位的相关规定。第四条目标确认各类员工以签订相应的绩效合同的方式确定绩效目标，绩效合同可以绩效考核表的形式体现，提交人事中心备案。绩效合同一旦签订，即表示员工认同绩效目标，并在考核周期末按该绩效目标进行考核。第五条目标修改因不可控原因必须更改绩效目标时，考核人与被考核人须达成一致，以书面形式确定更改内容。绩效目标的更改，须向人事中心备案，并按照绩效目标确认程序执行。影响到上一级目标完成的绩效目标更改，须征求上级管理者同意；绩效目标更改不得影响到公司级绩效目标的完成。第六条考核标准绩效指标按100分制进行考核，超过或低于目标值，分数予以相应的增减，除个别指标外，最高上限为120分。各岗位的员工绩效考核标准见对应的绩效考核表。第七条考核记录考核期内，考核人应对被考核人的工作情况进行详细记录，以作为考核打分和考核申诉的依据。考核人应对被考核人的工作进行反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标。第八条数据来源定量指标需要各部门收集数据，定性指标由考核人根据被考核人的日常工作情况进行评分。考核期末，负责提供考核数据的部门，如财务中心、人事中心、行政中心、投服中心等应在规定时间内将考核数据发放至各部门。第九条考核程序考核周期结束后第一个月的10日内，考核人应完成对被考核人的绩效考核，并交人事中心备案。第十条考核结果考核人根据被考核人绩效目标实际完成情况进行打分，再乘以该项指标的权重，所得结果即为该项指标的最后得分（采取直接扣分的除外）。所有考核指标的得分相加，即为被考核人该考核周期的绩效得分。考核分数按四舍五入方式取整，不保留小数。第十一条绩效面谈与辅导在完成绩效考核后，考核人应对被考核人进行绩效面谈和辅导，并填写绩效面谈表。绩效面谈与辅导应针对以下内容进行：（一）考核期内核心任务完成情况；（二）未达成目标及原因；（三）工作中值得肯定的方面；

科技公司员工绩效考核管理制度范本

内部管理制度系列科技公司员工绩效考核制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-47033科技公司员工绩效考核制度 Technology company employee performance appraisal system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。科技有限公司员工绩效考核制度(试行) 为贯彻执行XX科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定XX科技有限公司员工绩效考核制度。一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到

公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。 3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。二、考核原则客观性:绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。公平性:考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。公开性:全体成员知道自己的详细绩效考核结果。考核标准:以“员工绩效考核标准表”为标准。考核依据:岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度第一部分总则第一条：公司员工考评目的（一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。（三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。（四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。（五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。（六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。第二条：理念（一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。（二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。（三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。第三条：考核原则（一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。（二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

企业绩效管理制度

绩效管理制度一、目的绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展。二、范围适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。三、定义 1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。 3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率。四、原则 1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。 2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、评价结

果的权利。考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。 3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。 4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。 5.稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。 6．注重结果，规范过程绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为管理者常