九个层面的管理学经典原则
管理学原则
管理学原则在管理学的领域中，存在着一些普遍适用的原则，这些原则是管理实践的基础，有助于指导管理者做出有效的决策和行动。
以下是几个重要的管理学原则：1. 系统原则：组织是一个复杂且相互关联的系统，由多个部分组成。
管理者需要将组织视为一个整体，并理解各部分如何相互作用。
他们需要关注整个系统的运行，而不仅仅是单个的组成部分。
系统原则强调了整体和部分之间的关系，以及如何通过优化各部分之间的关系来提高整体效能。
2. 人本原则：这一原则强调人在组织中的核心地位。
有效的管理需要关注员工的需要、发展和激励。
以人为本的原则要求管理者创造一个支持性的工作环境，使员工能够发挥其最大的潜力。
这包括提供适当的培训、建立激励机制、促进沟通和建立良好的工作关系。
3. 责任原则：管理者需要明确他们在组织中的责任，并为他们的决策和行动负责。
责任原则强调了诚实、透明和可靠的重要性。
管理者应该清楚地传达他们的期望，并为员工的绩效和行为设定明确的指导方针。
他们还应该建立一种文化，鼓励员工对自己的工作负责，并及时对不良绩效进行反馈。
4. 法治原则：在管理过程中，必须遵守相关的法律、法规和政策。
法治原则是确保组织行为合法性的基础。
管理者需要了解并遵守适用于他们行业的法律和规定，并确保组织的运营符合相关标准。
5. 效益原则：管理的主要目标是实现组织的效益。
效益原则要求管理者在决策时考虑成本和收益的关系，并寻求以最少的资源获得最大的回报。
这涉及到制定有效的战略、创新的产品和服务，以及优化运营流程。
6. 激励原则：人们在工作中的表现往往受到激励的影响。
激励原则强调了了解员工动机的重要性，以及如何通过奖励、认可和提供发展机会来提高员工的积极性和工作表现。
激励不仅仅是物质奖励，还包括提供有吸引力的工作任务、促进团队合作和提供职业发展机会。
7. 权变原则：不同的情境需要不同的管理策略。
权变原则要求管理者根据组织的内外部环境、资源和目标的变化来调整他们的管理方式。
管理的九项原则
管理的九项原则经营管理的九项原那么(一)经营管理的原那么为了使整个公司与各个员工之间能够统合，发挥职能化的推进、实现合理性、民主性以及与社会的协调，必须采取第(二)项以下的各项原那么。
(二)关于目标的原那么经营管理的目标不是在于支配，而是一切要以劳资双方的满足为优先。
所谓满足就是意指在某个时点，各种状况下所能接受的水准，亦即设定适宜的目标。
(三)命令一元化的原那么以一个员工接受一个直属上司的命令为原那么。
但即使多重发号施令亦不会造成混乱的这种特殊情况时，当然破个例也不成问题。
(四)分工与专业化的原那么应当尽量采用分工，讲求专业化才是合理的做法。
为了兼顾命令一元化的原那么，此时可导入直线与幕僚组织系统来加以迎刃而解。
(五)监督范围适当化的原那么一个人的能力所能管理的人数是有限度的。
通常管理作业员时可达１５～３0人，在管理职员时那么以６～８人为限，而在领导企划人员时那么仅以２～３人为限，但视情况而多少有些差异。
(六)管理阶层缩减化的原那么管理阶层应尽量缩简为宜。
如过于冗长那么命令下达太过耗时，使命令的内容产生歪曲的现象。
注意必须和第(五)点原那么相互搭配。
(七)分层负责的原那么处理事务时需要相对的权限，因此在委托部属办事时必须同时委让必要的权限。
但是，委让者必须就该项委让的权限进行监督管理才行。
(八)分权化的原那么权限的委让必须在整个组织内全面实行。
这是分权化的原那么。
与此同时，整个公司的管理体制必须齐备才行。
分权化包含决策与执行。
(九)目标管理的原那么分权化的结果，担当任务者必须自行订定工作目标，或是参加上司所设定的目标里。
结果，通过确切的业绩评价，使部属提高了自主性及参与意识。
管理九条法则
中小企业的管理是千变万化的，前人多年经验积累汇编成的一些方法和原则，就是管理法则。
经典的管理法则是企业屡试不爽的成功经验，是规律性的认识，是人类智慧的结晶。
这些法则在任何企业都可以使用，成为管理中的“精粮”，与企业原来管理中的“粗粮”搭配运用，一定会取得较好的效果。
第一，刺猬法则所谓“刺猬法则”是用刺猬在寒冬里相互取暖的道理，说明人际交往中的“心理距离效应”。
刺猬为了取暖而紧紧地靠在一起，靠得太近对方身上的长刺扎得很痛，又不得不分开，分开了太冷，还要靠近。
于是，反复地分了聚，聚了分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。
最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于彼此刺伤。
刺猬法则运用到管理实践中，就是管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近恰当合作的关系。
老板和员工的关系要不远不近，若即若离。
关系太疏远员工会感到紧张，处处提防；关系太过密切，称兄道弟、吃喝不分，在工作中会丧失原则，失却尊严，无法管理。
优秀的老板和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，关系密切但不失原则；保持尊严但仍感亲切，这才是成功之道。
第二，南风法则南风法则也叫做温暖法则，是通过一则寓言故事说明管理的一个基本法则。
法国作家拉。
封丹写到：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先发作，狂风怒号，寒风凛冽，企图吹掉行人身上的大衣，结果行人把大衣裹得更紧。
南风则是暖风频吹，风和日丽，春和景明，行人倍感惬意，先是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
南风法则揭示的道理是：温暖胜于严寒，关心胜于斥责。
管理者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以员工为本，多点人情味，多点温暖情，使员工真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作积极性。
在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。
第三，期待效应期待效应又称“皮格马利翁效应”，是通过实验验证的一条管理法则。
优秀领导管理有九大原则：激励、分层、系统...
优秀领导管理有九大原则：激励、分层、系统...
领导原则是领导活动规律的具体体现，是领导行为必须遵循的基本规范。
领导管理有九大原则：
（1）激励原则：通过物质激励和精神激励，最大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员工能够同心同德为共同的事业而奋斗。
（2）目标导向原则：企业发展战略的制定，能够有效激励企业成员的创业热情。
（3）分层原则：依据企业规模划分领导管理层次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。
（4）适度原则：把握和处理好质与量的关系。
（5）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。
（6）宽严相宜原则：
•宽严公道，赏罚分明
•赏罚慎重，把握时机
•宽严相济，交替使用
（7）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定计划时要留有余地。
（8）系统原则：领导者要运用系统控制论的原理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、结构性和层次性。
（9）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情况，以便及时进行调节。
管理者必须坚守9大原则
管理者必须坚守9大原则随着企业的不断发展，企业员工队伍也在不断壮大。
对于一个管理者而言，如何使员工充分发挥其主观能动性，高标准地完成其本职工作，同时又体现自身价值，就显得尤为重要了。
作为管理者就要起到带头作用，坚守以下这九点原则。
服从命令——公司作为众多部门的组合体，统一步调至关重要。
经营方针、管理思路的上传下达能否正确、完整地得到贯彻执行，是公司能否取得全局性胜利的根本保证。
正确的路线确定后，干部就成为革命胜利的关键。
治理国家如此，管理企业也是如此。
服从命令不仅体现了一个管理者的基本素质，而且直接关系到政通令行的管理效果，必须无条件地立即执行。
若遇到公司的命令与本部门的情况有所不同，应立即向上级反映，以求最佳方案的产生；若与上级的最后命令不相符，在表述自己意见的前提下，执行上级的命令（原则问题除外）。
严于律己——各级管理者要注重自身修养，行动中以自身的“正”影响激励部属，是管理艺术的重要原则和基本方法。
孔子说过，政者，正也。
君为正，百姓之所以从也，君所不为，百姓何从？唐太宗也认识到：若安天下，必先正其身。
未有身正而影曲，上治而下乱者。
虽然这些讲的是君王和百姓的关系，但公司的管理就是此话的延伸。
要求部属做到的，管理者自身也必须做到，以身行令。
这种行动上的示范作用必然带来心理上的激励作用，激起部属的认同感，上、下级心理沟通顺畅，会进一步促进彼此之间的情感加深，工作中自然会焕发出很强的凝聚力。
公私分明——常人犯错，多由私欲膨胀、贪心所致。
企业运营，靠的是各级员工的守法运行。
制度作为重要保障措施，不可缺少，同时更为重要的是品性的修养。
古往今来的大成就者，皆是趋大义事利之人，古人云，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，说的就是这个道理。
公私不分，以权谋私，擅自占用集体财物，也许使私心得到了片刻的满足，但是却极大地损害了个人的形象。
可怕的是，这种一时得逞的消极心态会进一步侵蚀自己的成功基石。
因为贪心之事终有暴露之时，届时，身败名裂的因果反应可能使自己一败涂地。
高效管理者做事的九条原则共32页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍来
高效管理者做事的九条原则
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
九个著名管理法则
九个著名管理法则一、木桶法则：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是管理上有名的「木桶」法则。
企业管理也是如此,要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。
人们常说「取长补短」，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
二、「一分钟」管理法则：目前，西方许多企业纷纷采用「一分钟」管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟批评。
具体地说：1、「一分钟目标」，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；2、「一分钟赞美」，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展；3、「一分钟批评」，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样可使做错事的人乐于接受批评，达到「惩前毖后、治病救人」的效果，避免类似错误的再度发生。
三、「热炉」法则：「热炉」法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。
也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
管理学的九种定律
管理学的九种定律
1.法则一：彼得原理。
人们晋升至不能胜任的职位时，就会降低其工作的绩效。
2.法则二：马斯洛的需求层次。
人们的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
3.法则三：赫茨伯格的双因素理论。
人们的工作满意度由工作本身和工作环境两个因素决定。
4.法则四：麦格雷戈的X-Y理论。
管理者对下属的态度和行为是由其对下属的人性看法所决定的，这种看法可以被归为X理论或Y理论。
5.法则五：布卢姆的认知层次理论。
认知水平越高，人们对问题的理解就越清楚，也就更容易解决问题。
6.法则六：墨菲的法则。
任何事情都可能出错，出了错就会出错，并且错得越多，越糟糕。
7.法则七：波特的五力模型。
企业的竞争优势受五个力量的影响：市场竞争、供应商、顾客、替代品和新进入者。
8.法则八：杜拉克的管理提问。
管理者应该问自己几个问题，包括什么是我们的企业、我们应该做什么、我们是否做得好，以及我们应该如何做得更好。
9.法则九：马克斯韦伯的职业操守。
职业操守包括道德操守、专业操守和社会操守，是职业人员必须遵守的行为规范。
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九个层面的管理学经典原则九个层面的管理学经典原则一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得点评：思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧很可能是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安四、协调氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
长板凳计划最近一段时间,一些著名公司的在接班人计划上出现了麻烦。
先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。
今年2月份,在中央工人养老基金资助下,部分苹果股东发表了一份提议,要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”,“提供确认候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。
根据该策略,苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划,每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。
但是苹果方面拒绝了这些提议,认为公开透露这些潜在继任者的消息,将给竞争对手高价“挖角”提供便利,这并不符合股东的最大利益。
接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。
3月30日晚间,伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。
”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易,已经引发了美国证监会的调查。
这一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。
由于接班人选择失误,索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了,巴菲特几十年建立起的名誉受到质疑。
与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同公司和公司一直是接班人计划的样板。
接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。
要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任,在3—5年又由谁来接任。
能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。
“长板凳计划”是一个完善的系统,包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。
一个标准即领导力模型,包括4个方面11项优秀素质。
两个序列即行动和专业两个序列。
三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。
评委审定是接班人计划的最后一关,评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。
“明日之星”只有在答辩完成,成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
每年,“长板凳计划”要在全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。
这300人的培养通常要经历四个阶段:第一阶段是训练各种的职业技能,培养专业能力;第二阶段采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。
“长板凳计划”的精髓是开放性思维。
培养接班人不能把宝押在某一个人身上,而须面向整个团队,但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。
是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。
它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:“100 多年来公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。
” 据统计,历史上已经为世界500强培养了出了170多位,成为一个培养领导人的摇篮。
在100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。
“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。
从1994年春天挑选继任者的工作开始,他总共列出了23名候选人;4年后,原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后,确定了最后的3位;这3位候选人通过竞争,最终杰夫·伊梅尔特胜出,成为新的领导人。
管理80后，理解先行80后是我们一线员工的主力军，是一个非常重要的团队。
因此，如何去激励他们是非常重要的。
80后是一个独特的群体，独特在哪些方面呢？首先，对自身期望值很高，但普遍耐心有限。
现在的孩子看得多，见得广，对自己要求高一点，可以理解。
但是和我们年轻时候是不一样的，我们刚开始工作的时候，没太多的期望，一门心思干活，但是现在的80后可不这么想。
期望高点是好事，但他们耐心又不够，在艰苦的条件下很难坚持下来。
其次，他们对生活和工作平衡的要求很高。
在工作上，需要很多指导，注重公司的社会责任，他们对团队合作非常重视。
最后，80后担心什么呢？调查显示，买房子是他们最大的担忧，这是受整个社会影响的。
他们对未来也感到迷茫，所以希望有保障，有安全感，他们在找工作时非常看中工资、看重培训和晋升。
经济上依赖父母，职业上依赖朋友和同学，这些都是调查反映出来的现象。
管理80后，理解先行。
从一年前开始，我们公司普遍开展了“80后对话”，具体做法，就是找来80后和其主管，进行面对面聊天，我们作为中间人，穿针引线，这样能增进相互了解。
假设你去问一个70后的主管，你了解80后吗？所有人都会说，我了解；有代沟吗？回答肯定是，没有。
但当你去问80后一线员工的时候，95%都会说，主管不了解我。
这现象至少有一方是错的，因此，我们以“对话”为形式，从公司层面，到事业部，再到部门，广泛的开展“对话“。