成本领先战略
成本领先战略名词解释
成本领先战略名词解释成本领先战略是指企业通过降低生产成本，实现产品或服务的低价格以获取竞争优势的一种经营策略。
这种战略主要通过提高生产效率、规模效应、成本控制等方式来降低成本，并将这一优势体现在产品或服务的价格上。
在成本领先战略中，企业通过降低成本，可以提供给市场更具竞争力的低价格产品或服务。
通过低价格获取更多的消费者需求，提高市场份额，实现销售和利润的增长。
同时，低价格也能够形成一种壁垒，阻碍其他竞争对手进入市场，巩固自身的竞争地位。
实现成本领先战略需要企业在多个方面进行努力。
首先是提高生产效率，通过优化生产工艺、改进设备和技术，实现生产线的高效运作，减少生产时间和成本。
其次是追求规模效应，通过扩大规模，优化供应链和采购成本，实现成本的下降。
此外，成本领先战略还需要控制企业的各项成本，包括物流成本、人力成本、市场营销成本等。
企业还可以通过与供应商的合作，获取更加优惠的采购价格，从而降低原材料和零部件的成本。
成本领先战略不仅仅是一种降低价格的手段，还需要企业在保持产品或服务质量的前提下，提供给消费者满足其需求的产品。
因此，成本领先战略还要求企业在产品设计和研发方面进行创新，提高产品附加值，以进一步增加消费者对产品价值的认可。
同时，企业还可以通过品牌建设、售后服务等方式，提升产品或服务的附加值，进一步提高市场竞争力。
然而，成本领先战略也存在一些挑战和风险。
首先是市场对低价格的需求有限，消费者更加看重产品质量、品牌形象等因素。
如果企业只注重成本降低而忽略产品质量，可能导致市场份额的下降。
其次，成本领先战略可能会被竞争对手模仿，从而引发价格战，进一步降低产品的利润空间。
另外，在全球化竞争加剧的背景下，中国制造业面临人工、原材料、资金成本上升的压力，实施成本领先战略也面临一定的困难。
总之，成本领先战略是企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势的一种重要手段。
通过降低生产成本，提供低价格的产品或服务，实现市场份额和销售利润的增长。
简述成本领先战略的优缺点
简述成本领先战略的优缺点成本领先战略是企业追求低成本生产和操作的战略，以在市场竞争中保持竞争优势。
该战略的优点和缺点如下：优点：1. 价格竞争力：通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户。
价格优势可以帮助企业增加市场份额，并吸引新客户。
2. 达到规模经济：成本领先战略通常要求企业在生产过程中实现规模经济效益。
随着规模的扩大，企业可以获得更多的采购和生产优惠，从而进一步降低成本。
这可以帮助企业提高利润率和竞争力。
3. 抵御竞争对手：成本领先战略可以帮助企业建立一道高墙，使竞争对手难以复制或模仿。
低成本对手很难在价格战中与成本领先企业竞争，这给企业带来了持续的竞争优势。
4. 投资回报率高：成本领先战略可以帮助企业提高投资回报率。
通过降低成本，企业可以减少固定成本和运营成本，从而提高每个产品或服务的利润。
这可以增加企业的现金流量和投资回报。
缺点：1. 降低产品质量：为了达到低成本目标，企业可能会降低产品或服务的质量。
这可能导致客户对产品的不满意，从而减少市场份额和客户忠诚度。
2. 技术落后：为了降低成本，企业可能会忽视技术创新和研发投资，导致技术的滞后。
这可能使企业在长期竞争中失去竞争力。
3. 供应链风险：成本领先战略通常要求企业与供应商谈判以获得更低的采购成本。
但是，如果企业高度依赖于某个供应商，一旦供应链中出现问题，企业可能会面临供应不足或停产的风险。
4. 容易被复制：成本领先战略容易被竞争对手模仿。
一旦竞争对手采取类似的成本控制措施，企业可能会失去其竞争优势，导致市场份额下降。
总的来说，成本领先战略的优点包括价格竞争力、规模经济、抵御竞争对手和投资回报率高，但缺点包括降低产品质量、技术落后、供应链风险和容易被复制。
企业在选择成本领先战略时应权衡利弊，并寻找平衡点，以实现长期可持续发展。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
1. 成本领先战略：企业通过降低生产和运营成本，以提供具有竞争力的价格。
成本领先战略的目标是以较低的成本生产产品或提供服务，与竞争对手进行价格竞争，从而在市场上取得优势。
该战略通常包括降低生产成本、提高生产效率、优化供应链和控制成本等措施。
2. 差异化战略：企业通过提供独特或独特的产品或服务，以在市场上区分自己。
差异化战略的目标是通过产品创新、品牌形象、服务质量等方面的差异化，来吸引消费者并建立品牌忠诚度。
该战略通常包括市场研究、产品创新、品牌建设和市场营销等措施。
3. 专注战略：企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以在特定领域取得竞争优势。
专注战略的目标是在相对较小的市场领域中成为专家，并提供满足该领域客户需求的产品或服务。
该战略通常包括选择目标市场、定位品牌、提供定制化产品或服务等措施。
这些竞争战略不仅适用于不同规模和类型的企业，也适用于不同行业和市场条件。
企业可以根据自身资源、核心竞争力和市场需求选择合适的竞争战略，以实现长期的竞争优势和盈利能力。
成本领先战略名词解释
成本领先战略名词解释成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因产业结构不同而异。
它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
成本领先并不等同于价格最低。
如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。
因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且可能由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
成本领先战略有哪些类型？⑴、简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，比如将产品或服务中添加的花样取消，以达到降低成本的效果。
⑵、改进设计型成本领先战略：即改进产品设计以降低产品成本。
⑶、材料节约型成本领先战略：是指通过在生产等过程中节约生产材料成本，以降低总成本的战略。
⑷、人工费用降低型成本领先战略：是指通过降低人工成本费用来降低总成本。
⑸、生产创新及自动化型成本领先战略：通过生产创新及自动化来达到降低各项生产成本效果的战略。
采用成本领先战略有什么收益？又有什么风险呢？收益主要有：1、抵挡住现有竞争对手的对抗；2、抵御购买商讨价还价的能力；3、更灵活地处理供应商的提价行为；4、形成进入障碍；5、树立与替代品的竞争优势。
而风险主要有：1、降价过度可能引起利润率降低；2、新加入者可能后来居上：产业新入者通过模仿或者以高技术水平设施的投资，能快速实现低成本；3、丧失对市场变化的预见能力；4、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；5、容易受外部环境的影响：外部环境的变化会造成生产成本的变化，成本领先战略会让企业盈利能力更容易受外部环境的影响。
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
五大战略之---成本领先战略
五大战略之-—-成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略.这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；（3)丧失对市场变化的预见能力;（4）技术变化降低企业资源的效用;（5）容易受外部环境的影响.案例：淮南矿业集团成本领先战略［3］1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位,压力层层传递.2、建立严谨的成本管理科学体系。
成本领先和差异化战略
3、人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四 层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会， 高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包 括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人， 正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主 要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃 哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈 总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至 少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率 是同行的三倍以上！
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以 目前这行的竞争相对比较激烈。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦 企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
二、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力 度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程 度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有 政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多 年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业 “统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料 以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜 在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警 惕的地方。
3.消费者市场力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因 素。康师傅面对的是众多的消费者，由于行业竞争激 烈，消费者选择也多，所以康师傅必须尽力迎合消费 者的需求，增加与消费者的互动，提高市场份额。
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可 口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有 娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐 鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支 持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入 “四面楚歌”的尴尬境地。
竞争战略的三大战略
竞争战略的三大战略
竞争战略的三大战略是：成本领先战略、差异化战略、集中化战略
1、成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3、集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
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长安汽车成本领先战略分析
成本居高不下已经成为限制国际汽车巨头前进的最大障碍，也
是国内合资汽车生产企业的弱势所在。
怎么降低成本已经成了全球
汽车厂商的重要课题。
长安汽车实施的成本领先战略颇具特色，
从“成本工程”的发展战略到“成本是第一竞争力”的经营思想，从“用活每一分钱”的管理理念、“开源重于节流”的财务理念
到“降低成本不停步”的员工行为规范，可圈可点之处甚多。
一、全面构建降本管理体系
过去，长安汽车主要通过减少生产现场的“跑、冒、滴、漏”
等看得见的显性浪费来降低成本，降本管理也只是在一些显见的外
部环节，没有统一的部门来对降本进行全局规划和科学管理。
如今，长安汽车逐渐形成了完整的成本管理体系。
长安汽车成立成本管理办公室，搭建了跨部门、高效的成本领先矩阵式管理团队，包括成本领先专业团队、模块团队和项目团队，
力求将成本管理贯穿于长安汽车每一个项目立项、结项的全过程。
这样就成立了一个网状的成本管理体系，有助于成本工作延伸到公
司的每一个成本控制环节。
成本管理体系是借助科学方法，将成本
管理从显性的成本管理层面延伸到隐性的管理层面。
此外，成本管理办公室还经常发动各部门“头脑风暴”，一旦
发现机会或问题，快速反应，立即制定行动计划。
二、降本再深入向全产业链要效率
除了构建降本管理体系，长安汽车还将降本工作向汽车的全价
值链延伸，具体到了每一个环节。
长安汽车将全价值链划分为销售、研发、物流、制造、质量、采购、技术、人力资源、服务‘九大环节’，由公司分管领导亲自挂帅，各业务单位部级、处级中层领导
干部担任执行组长或执行经理共同推进降本工作，并将降本责任与
绩效挂钩。
大到新工厂的选址，小到生产线上的螺丝钉管理，都要
实行降本工程。
除此之外，降本还力求全面，长安的降本可以称得
上是全产业链、即时的降本。
为完成预期目标，长安汽车对内通过
持续完善公司成本动态管理、成本预警、协同、交流、激励和成本
否决等机制来推动成本领先工作顺利开展。
三、开源节流的财务理念
长安汽车的财务部门还直接参与公司重大决策，各部门提出的重大战略，如果没有财务部门的意见，高层就不会推进落实。
一个健全的财务部门应该包括成本控制、预算分析、资本运作、资金管理、内部控制五大部分。
长安汽车的财务部门设有成本领先处，专门研究竞争对手的经营策略，从战略上把控长安汽车的整车成本，提升长安汽车的竞争力，制定了财务全面参与公司发展战略制定和重大经营决策制度，抓好重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等重点业务和重大经济合同、大额资金使用、担保等关键经济活动，强化风险防范和控制坚持统筹安排、合理使用、效益最大化的原则，在保证低风险的条件下，不断创新融资渠道和方式，降低资金成本，提高公司效益。
四、成本文化的持续改进。
企业文化管理是企业管理的最高境界。
要把成本领先战略深入持续地开展下去，关键要把成本文化变为自动自觉的管理行为。
一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，是成本文化要认真解决的课题。
长安汽车上下全面打响了降本成本战略，坚持全员、全方位和全过程降成本，开展“成本月”、“成本周”、“成本日”的活动规范员工的行为。
“以产品为核心，以流程为主线，全员降低成本”的工作方针，逐步形成了独具长安特色的“成本领先”战略和成本文化。
五、长安汽车自2004年持续开展的“成本风暴”，更是将成本领先战略从认识与实践上推向了一个更高的阶段和更新的层次。
成本风暴从以下方面降低陈本：
1、创新观念降成本。
在“成本风暴”中，长安汽车着重抓了四大观念的转变。
一是转变重管理轻技术的观念。
强调企业成本控制是全寿命成本管理，在应用管理降成本的同时还应该应用技术方法来降成本。
要通过优化工艺、推广价值工程、创新技术方法等来降低成本。
通过做到管理和技术同步实施，有效地、完整地降低企业成本。
2、转变重“保险”轻成本的观念。
改变在产品设计时超国家标准及国际标准设计，在产品设计中放大“保险”系数，在生产中采用超标准的材料，在生产过程中不顾投入产出、加大材料投入量等使产品成本加大的现象。
要求各部门必须转变重“保险”而轻成本的观念，加大工作力度，做到精益设计、精益生产。
3、转变重生产轻准备的观念。
克服目前把绝大部分精力都放在
生产消耗上，以期通过消耗量的减少降低产品成本，对价格的波动
被动适应，对停料、待料的现象未认真思考，导致无形成本上升。
强调制造单位应注意生产节奏的合理安排，做到均衡有序；采购部
门应做到合适投料，减少资金积压和浪费。
4、转变重全部轻核心的观念。
克服公司干部中存在的追求大而全、凡是都要自己搞，无关紧要的辅助生产也要自己干的思想。
根据成
本效益原则，把一些利率低、技术含量低的非核心业务实行外包，
自己牢牢掌握核心技术及关键工艺，集中力量做精做专主业，最大
限度降低经营成本。
系统持续降成本。
在“成本风暴”中，长安改
变了过去那种单一部门、单点、片面、“头痛医头、脚痛医脚”的
降成本的做法，变“单兵作战”为“兵团作战”，强调系统持续地
降低成本。
另外，值得一提的是，虽然长安汽车力求科学管控车辆成本，
但是在车辆的品质和满足用户需求方面却不惜增加成本。
随着降本
需求的增加，能‘砍’掉的成本已经不多，同时随着用户需求的增加，车辆的配置越来越高，成本需要增加，这逼着企业开始向全面
成本核算转变。
在全价值链成本管理中，长安汽车有一个“一降三增”的原则，就是降不必要的成本，增加满足用户需求、提高质量、提升产品竞
争力的成本。
以长安悦翔前大灯设计为例，在悦翔产品研发过程中，前大灯设计有两种方案，一种方案几乎不需要增加成本，但设计毫
无新意；另外一种大灯仅模具就要增加1000多万，单车成本需增加500元，但设计新颖别致。
为了确保产品品质，提升市场竞争力，
长安选择了后者，看似成本增加了，但悦翔用2年销售25万辆的骄
人业绩，诠释了成本管理的深层次含义。
长安汽车这种由表及里、由内向外、由点到面、由后端到前端由简单的“砍”成本到全面的“算”成本思路转变，为企业又好又快
的持续发展提供了强大的支撑。