大宇汽车宣布破产
大宇集团陨落之谜
大宇集团陨落之谜--------------------------------------------------------------------------------大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
大宇的创办人金宇中仅用３２年时间，将企业发展成韩国第二大产业集团，拥有高达６５０亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。
然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在１９９９年７月中旬的一周中陨落。
亚洲金融危机是大宇倒下去的导火索，但真正的危机是其债台高筑，大举扩张。
早在９０年代，金宇中就提出其扩张战略———世界化经营。
于是，大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在全球频繁收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每３天接管一家企业的纪录。
收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。
那钱从哪来？于是金宇中大量举债。
１９９５年，大宇的债务已高达１９０亿美元，到了１９９８年，其债务攀升至５００亿美元，超过其净资产的５倍。
企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。
曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。
分析企业扩张的定义及其常用方式扩张是企业成长的必然途径。
当企业对现有的经营业务进行了投资组合分析并拟定了战略业务计划后，企业的现有战略业务单位在本战略周期内的销售额与盈利潜力作出预期，如果预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现缺口———战略计划缺口，企业的决策者就需要制定一个新业务发展计划，来开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。
而新业务发展计划有三种方式：一是密集型增长，即在企业现有的业务领域里寻找未来发展的机会；二是一体化增长，即建立与收买与目前企业业务有关的新业务；三是多样化增长，即增加与企业目前业务无关的富有吸引力的新业务。
韩国大宇集团兴衰看资本经营要点
韩国大宇集团的兴衰看资本经营要点摘要：作为韩国曾经的五大财团之一，大宇集团的兴衰历史一直是学者研究的热点，在财务杠杆的运用与控制、政府干预的边界等问题上给我们以启示。
本文另辟蹊径，以产品经营和资本经营的关系为出发点，对大宇集团的兴衰做了较为详尽的解读，并在此基础上提出了现代企业进行资产经营的几大要点。
关键词：大宇集团资本经营产品经营一、引言大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。
而至1997年7月，大宇集团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔企业破产案。
一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？对于大宇破产的原因，许多学者对此发表了自己的看法：多数人认为是由于举债经营所带来的负财务杠杆，即当总资产利润率小于借款利率水平时，财务杠杆这把“双刃剑”将以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。
其他人则将主要原因归结为“政府主导型”体制，该体制导致了资源配置的低效率和企业的盲目扩张与投资。
本文将从资本经营视角出发，分析大宇公司的兴衰历史。
而从以往文献中可以发现，针对资本经营与产品经营的看法，学者们拥有两种观点：（1）资本运营只是保持资产量的一种手段，服从和服务于产品经营，本身并不能创造价值和财富（2）资本经营可以随时调整企业结构，为企业带来经济收益，它既可以通过资本投资直接获利，也可以通过运用不同资本模式间接获利。
笔者认为应当摒弃将两者割裂来看待观点，辩证统一的看待产品经营和资本经营，并在此关系基础上提出来资本经营的几大要点。
二、由大宇兴衰看资本经营与产品经营的关系大宇集团于1967年创业时仅约1.8万美元的资本，而至1987年已被评为世界500家大企业中的35位。
最汽车制造公司筹资决策案例
来自某大学的财务学者郑教授听了大家的发言后 指出: 以16.5%的股息率发行优先股不可行，因为 发行优先股筹集资金所花费的筹资费用较高，把 筹资费用加上后，预计利用优先股筹集资金的资 金成本将达到19%，这已高出公司税后资金利润 率，所以不可行。但若发行债券，由于利息可在 税前支付，实际成本大约在9%左右。
案例分析要点：列出你由此得出的启示，从财务 杠杆的角度来写，至少列出两点。
ห้องสมุดไป่ตู้
财务副总经理王超听了郑教授的分析后，也认为 按16.5%发行优先股，的确会给公司造成沉重的
财务负担。
归纳一下这次筹资研讨会上提出哪几种筹 资方案？对几种筹资方案进行评价。
听了与会同志的发言后，你如何做出何种 决策？
本案例对你有何启示?
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事 劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展 化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域 投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外 贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、 化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30 多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第 二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿 美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团 是韩国的象征。 然而超速发展的背后，大宇背负 了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债 的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年 12月，大宇汽车亦宣告破产。
东方汽车制造公司筹资 决策案例
东方汽车制造公司是一个多种成分并存，具有法 人资格的大型企业集团。公司现有58个生产厂家， 还有物资、销售、进出口、汽车配件等4个专业公 司，一个轻型汽车研究所和一所汽车工业学院。 公司现在急需3亿元的资金用于七五技术改造项目。 为此，总经理赵广文于2005年2月10日召开了由 生产副总经理张伟、财务副总经理王超、销售副 总经理李立、某信托投资公司金融专家周明、某 研究中心经济学家吴教授、某大学财务学者郑教 授组成的专家研讨会，讨论该公司筹资问题。下 面是他们的发言和有关资料。
大宇集团财务危机
1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行 自律结构调整”方针后，其他集团把结构调 整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻 债务负担。大宇相信只要提高开工率增加销 售额和出口就能躲过这场危机。同时认为自 己规模庞大，出现危机，政府一定不会弃之 不管
（5）没有核心企业支撑
为了解决自身财务危机，大宇集团在 1999年将集团内盈利最好的企业出售，导致集 团无核心，经营依然不善，资产负债率居高， 从而急速了破产
（1）盲目扩张战略 无论是金融危机来临前，大宇是采取“章 鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大，就越 能立于不败之地，到1998年底已增至600多家， “等于每3天增加一个企业”。还是金融危机 爆发后，仍再次扩张，接收“双龙汽车、三星 汽车”。这种模式虽然数量增加但绝非质量的 提高。属于无关联多元化经营方式，缺乏企业 核心竞争力。
4.顺应国家发展政策。 企业的发展必须遵循国家政策，与国家政策相违背必将失败，大宇正是在金 融危机发生后不遵循国家政策，减轻债务负担，而是大举外债，盲目扩张，从而 导致巨额债务缠身。
5.加强内部控制和外部监督。
企业在发展过程中必须有合理的内部控制，特别是对财务的控制，财务是 一个企业发展的中坚力量，一旦财务弄虚作假，可能会导致公司破产。同时企 业的发展离不开外部，特别是国家相关管理部门的监督，这样能够把债权人的 风险降低。 6.认清自身，切记盲目自信。 不管是企业还是个人在发展的过程中要认清自身的优势和劣势。而不是盲 目自信做出一些不合理的举措，对于企业来说，可能会导致公司最终走向破产； 对于个人来说，可能会断送美好前程。
（2）资产负债率过高，财务杠杆过重。 虽然高喊“世界化经营”，但骨子 里仍然是“借款经营”的模式，金融危 机爆发后，大宇仍然我行我素，仍继续 大量发行债券，进行“借贷式经营”， 结果债务越背越重。负债比率越大，企 业财务杠杆越大，收益越高，但同时风 险也越大，是一把双刃剑。一旦企业经 营不善或经济环境恶化，企业将面临巨 大的还本付息的压力，财务杠杆起到消 极作用，使企业陷于难于自拔的财务困 境。
十大悲剧破产企业
十大悲剧破产企业作者：来源：《家用汽车》2016年第07期当说到最具备飞机血统的汽车品牌时，萨博可以算是一号。
最早起源于瑞典飞机公司的萨博，自1944年转型研发汽车起，92、93、94、96、97、99等经典车型被陆续推出。
萨博在50-70年代迎来了品牌的辉煌时期，不仅民用车销量大增，赛车场上，萨博也屡获殊荣。
于1976年Saab 99车型上开始使用，适逢石油危机的爆发，涡轮增压发动机一举成名。
通用在2003年收购了萨博的发动机部门，这致命的并购，使萨博彻底失去自我发展能力。
2008年，受金融危机影响，通用开始出售萨博，直到2010年世爵才成功收购萨博，然而好景不长，品牌价值严重下降的萨博于2011年再度被出售，然而在与中国公司的洽谈中并未达成结果，最终萨博被宣布破产。
自此，一代经典汽车品牌，涡轮增压发动机的代称——萨博，退出历史舞台，空让人缅怀。
成立于1899年的庞蒂亚克，最早只是一家汽车零件生产小厂商，1907年开始生产汽车，1909年进入通用旗下，从事奥克兰牌汽车的生产。
60年代开启了庞蒂亚克的黄金年代，随着肌肉车的盛行，庞迪克GTO、火鸟、博纳维尔等著名车型都诞生于这一时期，庞蒂亚克也因此成为肌肉车的一个代名词。
与萨博一样，受通用同平台战略的影响，庞蒂亚克也彻底失去了自我特色。
2009年，在次贷危机中受重大打击的通用，在寻求破产保护中宣布了庞蒂亚克品牌的取消。
2010年10月31日，一代创立百年的品牌，也消失在了历史的长河中。
大宇汽车是韩国支柱企业大宇集团的骨干产业，是韩国国内第二大汽车生产商。
而大宇的悲剧则起于1997年韩国金融危机，这场危机导致了大宇集团的土崩瓦解，并于2000年正式宣布破产，而大宇汽车也受其影响，进入了整顿。
而大宇的正式消失，则是在2011年通用宣布在韩国国内使用雪佛兰代替大宇品牌之后，自此大宇品牌彻底从汽车品牌中消失。
在大宇的悲剧中，我们又看到了一个通用同平台战略下的牺牲品。
通用大宇沉浮录
盟。联盟并没有维持很长 的时 到 该公 司海 外分 支的 复杂性 ，
间，Ｓ ｉｊ ｇ．与通 用合资成 立 以及Ｂ ｐ ｏ ｇ ＿ ｈｎｉ ． ｎ ￣． ｕ ｙ ｎ ＿ Ｖ紧张的劳工关 Ｔ
一 通 对发 国 汽 场 领， 及 汽 整 过 展中 家 车市 的占 以 向 车
车厂提供ＣＫＤ 件等业务 ，韩 国大宇在短短４ 中，总产 年 量从２ ０ 年 的２ ．万辆增至２ ０ 年 的１ ０ ０２ ８６ ０６ ５ 万辆 ，翻了５
一大 车 弥 了 用 型 和 型 产 线 不 。 宇 型 补 通 小 车 中 车 品 的 足
通用在中国和印度汽车市场取得的成功 ，也得益于大宇具 有竞争性的低成本但高品质的产品供应。
收 购大 宇 ，更 名 为Ｓ ｉｊ ｇ ｈｎｉ 汽 且 展开 全面 商业 考查 。但结 果 ｎ 车 ，与 日本 丰 田 建 立 技 术 联 却 不得 不让 福特 警觉 ，且考 虑
场的扩张 ，尤其重视欧洲和美 造 技 术 ， 帮 助 其 出 １ 外 。 ３海
国市 场 的发展 。通用 也 向大宇 ２ ０ 年通 用 决 定 收 购 大宇 汽 ０１ 提 供 了基 于 通用 欧 宝Ａｓ ｏ几 车 成 立 通 用 大 宇 。２ ０ 年 收 ｃ ａ ０２
和Ｄ ｄ ｔ ａ ｅｔ 多种车 型 的平 台技术 购全 部 结 束 ， 同 年 １ ０月新 公 支持 ，其 中 还 包括 Ｅ Ｐ 和 ｓ ｅｏ ｒ Ｎｅ ｉ车型 ，形成 了推 动 其 出 ｘａ
维普资讯
通 用 大 宇沉 浮 录 之 上篇
２ ０ 年 通用 汽车 决定收 购倒 闭 的韩 国大宇 汽车 组建 通用 大宇 汽车 技术 公 司《 ０２ ＧＭＤＡ ） Ｔ 时 ，曾 引来业界 一 片质疑之 声 ，甚至通 用董 事会 中也 有成 员持怀 疑态度 现 在 回头来 看 ，通用收 购大 宇是 一件 无 比明智的决 定 这 家以打造 低制造 成 本 、低 级别 车型 的公 司经 过几 年的发 展 ，不仅 实现 高速增长 ，还成 为 了通 用面 向欧洲 、亚 洲甚至 北 美市场 重要 的研发 中心 ，以及公 司全球 发展 计划 中的核 心组成部 分 为了更深 入地 了解大宇 的发展 ，Ｇｌｂ ｌｎ ｉｈ 特 别就该收贿案 中的战略关 系 ，以及就 ｏ ａ Ｉｓｇ ｔ
大宇集团“解体”说明什么
营第一线，引咎辞职。
韩国舆论认为，金宇中的辞职“彻底打破了‘大马不死’的神话”
，韩国经济发展所赖以依靠的大企业集团结构和“大船团”式经营到了
非彻底整改的时候了。
过度扩张和盲目自信导致企业负债累累——
大宇集团“解体”说明什么
韩国第二大企业集团大宇集团1日向新闻界正式宣布，该集团董事
长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务
危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“
大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也使企业界滋生
了所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地
。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了企业发展的一种模式
。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企
业只有150多家，而到去年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企
业”。1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大
宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
其二是盲目自信。去年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结
构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，
努力减轻债务负担。大宇却不以为然，认为只要提高开工率，增加销售
额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发行债券，进行“借贷式
今年63岁的金宇中是韩国家喻户晓的经济界巨头。他当过报童，卖
过凉茶，31岁时创立大宇实业公司，并把这个毫不起眼的小公司发展成
为世界知名的大企业集团。这样一个饱经风雨的行家老手，为什么翻了
大宇资本结构的神话
大宇资本结构的神话在商业的浩瀚星空中，大宇集团曾如一颗璀璨的流星划过天际，留下了令人瞩目的轨迹。
而其独特的资本结构，更是成为了商业史上的一个神话。
大宇集团，这个曾经在韩国乃至全球经济舞台上扮演重要角色的企业巨头，以其庞大的规模和广泛的业务领域而闻名。
然而，在其辉煌的背后，资本结构的巧妙布局和运作，才是支撑其崛起和发展的关键因素之一。
大宇集团在发展初期，凭借着敏锐的市场洞察力和果敢的决策，迅速积累了原始资本。
这一阶段，其资本结构相对简单，主要依赖于自有资金和少量的银行贷款。
这种稳健的资本结构为大宇在初期的稳步发展提供了坚实的基础，使其能够在市场竞争中站稳脚跟，并逐步扩大业务规模。
随着业务的不断拓展，大宇开始积极寻求外部融资，以满足日益增长的资金需求。
此时，债券发行成为了其重要的融资手段之一。
通过发行债券，大宇能够从更广泛的投资者群体中筹集资金，不仅扩大了资金来源，还降低了对银行贷款的依赖程度。
这一举措在一定程度上优化了其资本结构，降低了融资成本，提高了资金的使用效率。
然而，大宇的资本结构并非一帆风顺。
在追求快速扩张的过程中，大宇逐渐陷入了过度负债的困境。
为了支撑庞大的业务版图和不断上马的新项目，大宇大量举债，债务规模急剧膨胀。
过高的负债率使得大宇的财务风险大幅上升，资金链变得日益脆弱。
在资本结构的管理上，大宇也存在一些失误。
一方面，对于债务的期限结构未能进行合理规划，导致短期债务比例过高，偿债压力巨大。
另一方面，在资金的运用上缺乏有效的监督和控制，部分资金未能投入到预期效益良好的项目中，导致资产回报率下降，无法覆盖债务成本。
此外，外部环境的变化也给大宇的资本结构带来了巨大冲击。
经济形势的波动、行业竞争的加剧以及金融政策的调整，都使得大宇面临着前所未有的挑战。
在市场环境恶化时，大宇的债务违约风险逐渐暴露，最终导致了其无法挽回的破产结局。
回顾大宇资本结构的发展历程，我们可以得到许多深刻的启示。
首先，企业在追求规模扩张和业务发展的同时，必须高度重视资本结构的合理性和稳定性。
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大宇汽车宣布破产
Daewoo Motor Declared Bankrupt
注释：
1.bankrupt：a.破产的
2.hard-boiled：a.无情的
3.creditor：n.债权人
Daewoo declared bankrupt after failing to reach agreement with its labor union on restructuring plan.在未能就重建规划与工会达成一致后，大宇公司宣布破产Long-ailing Daewoo Motor Co. was officially declared bankrupt today after its hard-boiled labor union rejected a restructuring plan that calls for layoffs, creditors said."The union has refused to submit its consent to the restructuring plan. We can't wait any longer. Daewoo's bankruptcy has become formal," said Yang Mun-suk, a spokesman for Daewoo's main creditor, Korea Development Bank.
大宇汽车宣布破产
韩国大宇汽车公司的债权人今天宣布，长期惨淡经营的韩国大宇汽车公司由于工会无情的拒绝了他们提出的会引发工人下岗的重建方案而不得不正式宣布破产。
"工会拒绝接受公司提出的重建方案。
我们不能再等下去了，于是大宇正式宣布破产。
"韩国发展银行的发言人Yang Mun-suk说，发展银行是大宇公司最主要的债权人。