通用汽车公司与大宇集团

对我国企业的启示
• 进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范 的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为， 政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规范，中 国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业 间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场 环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际 ，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略 联盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把 赢利和增长作为企业追求的首要目标。不求最大只求最好。强调 公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强 公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为 战略调整的依据。
通用、大宇战略联盟
始终
• 就在这次战略联盟被一致看好的时候，1991年双方关系破 裂。通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说要 么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通 用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同 意购买通用汽车公司的股份。 • 1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通 用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股 份。
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对我国企业的启示
综上所述
由于当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球 化发展，“地球村”中各国之间的经济联系、经济往来和经济 融合达到空前紧密的程度。面对日益激烈的国际竞争，我国企 业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转 向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转 向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业 能否在联合中建立明确的组织学习意图，并籍此扩大自身的核 心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国 外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去 长远的竞争优势。
对我国企业的启示
• 应谨慎选择联盟的伙伴。对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价 分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能 力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免 联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可 以参考这样几个做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经 理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和 战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从 中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市 场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有 竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进 水平，有重要的现实意义。
对我国企业的启示
• 利益分配和风险防范与分担。利益分配和风险防范是战略联盟能 否形成和延续的核心问题。因结盟而产生的利益增加，需要在成 员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理 的利益分配和风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员 积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原 则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风 险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具 有勃勃生机。
对我国企业的启示
• 实施战略联盟内部有效管理。组建战略联盟的优势之一，是通过 结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联 盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容 性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合 集成，在联盟运行过程中，能针对成员企业及所在国家发生变化 时快速作出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。 在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和 完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联 盟得以有效、稳固地延续下去。
对我国企业的启示
• 技术创新是企业的活力源泉。以信息技术为核心的科技进步缩短 了产品生命周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨 国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵 观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究与开 发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研 究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟 ，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际 技术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根 据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充 分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势， 共担风险，共享收益，实现共同的战20401 刘梦蝶 120654025 董奕彤 120654016
目录
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跨国公司战略联盟
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通用、大宇战略联盟始终
原因解析 启示
跨国公司的战略联盟
概念
• 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略 目标而建立的合伙关系。 • 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来 提高企业的经营价值。
• 同时，大宇公司生产汽车的质量也有问题，莱曼斯汽车的电力系统经 常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的倾 向。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车 市场上的份额也从1987年的21.4%下降到1991年的12.3%
通用、大宇战略联盟
原因——大宇对通用
• 大宇集团总裁金宇中（Kim WooChoong）曾经公开抱怨通 用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。 • 通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份 额。1988年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7000 辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了 这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国子公 司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3000辆并 且答应以后不再向东欧销售。 • 当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公司 在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公 司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于 质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。
对我国企业的启示
• 大力培养技术人才和管理人才。现代商业竞争从根本上说是争夺 人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成 功经验各具特色，但有～点是共同的，即企业必须具有吸引人才 ，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制 。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习 ，不断探索，勇于创新。 • 树立战略联盟的正确观念。联盟解体并不是联盟失败。有些企业 即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放 弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存， 需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员 重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有 充分的理由将联盟延续下去。
通用、大宇战略联盟
理论原因
• 联盟内部缺乏相互信任，导致联盟失败。跨国战略联盟各个合作 伙伴应分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一 切重大问题。 • 联盟成员战略目标的变化，导致联盟失败。由于全球经济变化莫 测，联盟企业很难保证他们的目标长期不变。当联盟初期目标实 现后，各成员企业的内部条件、外部环境都有了新的变化，有些 联盟成员借助联盟获得了技术和资金或者营销理念之后，往往会 甩开现在的伙伴，寻找新的战略合作机会。 • 联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败。慎重地选择联盟伙伴是联 盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴没有选择好，必定不能达 到联盟的目标，甚至会对联盟各方造成损失。
通用、大宇战略联盟
原因——通用对大宇
• 上世纪80年代韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得 到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再 中断生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽车公司把工人的工资 增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然 之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资 仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，劳动力成 本就更低）。
组建跨国战略联盟的主要原因
• 技术互补是加速组建战略联盟的首要原因
• 争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因
• 增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成的又一个原因
通用、大宇战略联盟
始终
• 1984年6月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协议 ，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等 股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种为 “蓬提亚莱曼斯”（Pontiac LeMans）的小型汽车。这种 汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝 Kadett型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的 全资子公司）。 • 合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负责 ，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术 和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举 。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于在美国生 产这种小汽车能否获利心存疑虑。
通用、大宇战略联盟
理论原因
• 联盟文化差异，导致联盟失败。 • 联盟组织管理不善，导致联盟失败。每个企业按不同的联盟建立 不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理， 实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。 • 联盟各方的收益不对称，导致联盟失败。联盟白始至终应贯彻“ 双赢”的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经 营目标。 • 联盟方案不完善，导致联盟失败。