韩国大宇案例分析报告
大宇集团陨落之谜
大宇集团陨落之谜--------------------------------------------------------------------------------大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
大宇的创办人金宇中仅用３２年时间，将企业发展成韩国第二大产业集团，拥有高达６５０亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。
然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在１９９９年７月中旬的一周中陨落。
亚洲金融危机是大宇倒下去的导火索，但真正的危机是其债台高筑，大举扩张。
早在９０年代，金宇中就提出其扩张战略———世界化经营。
于是，大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在全球频繁收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每３天接管一家企业的纪录。
收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金。
那钱从哪来？于是金宇中大量举债。
１９９５年，大宇的债务已高达１９０亿美元，到了１９９８年，其债务攀升至５００亿美元，超过其净资产的５倍。
企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。
曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。
分析企业扩张的定义及其常用方式扩张是企业成长的必然途径。
当企业对现有的经营业务进行了投资组合分析并拟定了战略业务计划后，企业的现有战略业务单位在本战略周期内的销售额与盈利潜力作出预期，如果预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现缺口———战略计划缺口，企业的决策者就需要制定一个新业务发展计划，来开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。
而新业务发展计划有三种方式：一是密集型增长，即在企业现有的业务领域里寻找未来发展的机会；二是一体化增长，即建立与收买与目前企业业务有关的新业务；三是多样化增长，即增加与企业目前业务无关的富有吸引力的新业务。
韩国大宇公司财务危机案例分析
大宇是一个外向型企业，主导理念是“敢 冒风险，顽强开拓”，这也是大宇企业文 化和大宇精神的一个重要内容。市场竞争 中充满风险和机遇这种精神就是使大宇实 业发展的根本。” 1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营” 战略时，大宇在海外的企业只有一百五十 多家。而到1999年年底增至六百多家，“等 于每三天增加一个企业”。
1.结合背景材料分析造成大宇集团财 务危机的因素有哪些？
（1）.盲目扩张战略 无论是金融危机来临前，大宇是采取“章 鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大， 就越能立于不败之地，到1998年底已增至 600多家，“等于每3天增加一个企业”。 （2）.资产负债率过高,财务杠杆过重 资产负债率过高，财务杠杆过重 虽然高喊 “世界化经营”，但骨子里仍然是“借款 经营”的模式 。
然而,1997年亚洲爆发了金融危机。外国银行和机构 投资者开始撤走资金。大宇集团的筹资状况趋向恶 化。在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机 构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大字这 样的财阀企业。大字集团出现了资本结构放大的投 资收益率。但是金融危机爆发以后，韩国政府提出 “五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他 集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增 加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1999年大宇发行 的公司债券达7万亿韩元。
韩国大宇公司财务危 机案例分析
第一小组
发展历程
1967年，金宇中创建新韩公司，后改为新进公司， 1983年改为大宇汽车公司。它是韩国大宇集团的 骨干企业。大宇与美国通用汽车关系密切，以出 口为目标，在韩国是最早出口汽车的企业，早在 1984年就出口汽车到美国。 大宇企业从当初的一个规模不大的纺织厂发展为 今天横跨贸易、建筑、造船、汽车、机器人、电 讯及家电等行业的韩国最大的企业集团之一。 1991年，其出口额就达50多亿美元，总销售额为 250多亿美元，利润额为1.22亿美元，雇员8万多人， 在世界500家最大的工业公司中排名第43位，成为 名副其实的世界级大型跨国企业。
韩国大宇汽车破产原因分析
韩国大宇汽车破产原因分析大宇汽车公司成立于1978年，是韩国第二大企业集团大宇集团公司的骨干企业，在国内建有4家工厂，在包括乌克兰、波兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚等11个国家设有12家工厂，年产汽车200万辆，在本国仅次于现代汽车，在1999年8月被迫向法庭申请破产，成为韩国历史上最大商业破产案。
破产原因：1、错误判断亚洲金融危机1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团错误地判断形势，继续大量借外债扩张，欲借用外来资金维持运转，但最终外债达800亿美元之巨。
债权银行因大宇汽车亏损日益严重，拒绝继续提供资金，政府提供的无数救援贷款也被耗尽后，大宇汽车无奈申请破产。
2、政府盲目支持从1万美元做布料贸易起家的金宇中，在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业。
20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。
20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”。
从90年代开始，走向国外。
到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
而这一路高歌的兼并正是把大宇送上了绝路。
3、战略失误90年代大宇在进行全球扩张时，选择东欧为投资重心，希望以其作跳板，站稳脚后再向西欧和北美扩张。
于是主要生产基地设在在东欧，在美国、欧洲、非洲、拉美等全球建有营销网络。
但由于受到独联体经济萧条的影响，东欧汽车市场始终没能振奋起来，大宇巨额投资付之东流。
在东欧的巨大赌博性投资是大宇全球战略的重大失误，这一决策失误葬送了自己。
4、盲目购并金宇中提出“世界经营”，但实际上走的却是“借款经营”的路。
由于被兼并对象很多都是经营不善、负债累累的企业，兼并越多，债务负担就越重，并且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。
在最后一个项目融资链条断裂的时候，出现危机是肯定的。
[资料]筹资风险分析案例
![[资料]筹资风险分析案例](https://img.taocdn.com/s3/m/beb7eb8269dc5022aaea007a.png)
筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998 58.33亿美元)。
1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
韩国大宇案例分析报告
---韩国大宇筹资风险 案例分析
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内容提要
1 企业简介 2 案例资料 3 案例分析 4 案例启示
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
• 1998年，大宇集团发行的公司债高达7万亿韩元。第 四季度债务危机初露端倪。
• 1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了 86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元。
• 1999年11月，金宇中董事长及大宇下属的12家公司 的总经理全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行 和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的 航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团 发展神话已彻底破灭和终结。
负效应： 企业盈利水平越低，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越少。当企业盈利水平低于 利率水平时，股东不仅得不到回报， 甚至可能倒贴。
大宇集团的举债经营所产生的应是财务杠杆的负效 应，因为它不仅没有提高企业的盈利能力，而且巨 大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从 根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作 用影响的结果。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
韩国大宇筹资案例分析
4、内部控制不足
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我 素，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。结果债务越背越重。 所谓财务杠杆是指由于固定 性财务费用的存在，使企业 息税前利润（EBIT）的微 量变化所引起的每股收益（ EPS）大幅度变动的现象。
息税前利 润变动
返回
内部控制不足：大宇解体后，人们
发现大宇面对危机采取的是财务造
假的适应措施。通过做假账虚增资
本近400亿美元骗取银行贷款，还非 法海外转移资产。
四、思考与总结
NO.1
财务杠杆具有双刃影响
举债将带来积极、正面的影响，也会带来消极 ，负面的影响。 因此根据项目的盈利能力谨慎选择相 应的筹资模式 提高风险意识 建立有利的资本结构 提高资金利用率和利用效果 保持资产的高度流动性
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筹资方式与风险
第六组
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目录
DIRECTORY
一、韩国大宇知多少
二、背景简介 三、大宇神话因何破灭 四、思考与总结
一、韩国大宇知多少
金宇中：
1、原韩国大宇财团的创始人与总裁； 2、韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被 誉为韩国“世界经营”的先导者。在一代人的心 目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
固定的财务 费用
负效应： 企业盈利水平越低， 扣除债权人拿走的固定 利息之后，股东得到的 收益也就越少。当企业 盈利水平低于利率水平 时，股东不仅得不到回 报，甚至可能倒贴。
税后利润变 动
返回
大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点.“每3天增加一个企业”。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。 大宇集团“章鱼式”的经营模式，贪大求 快，通过兼并方式成长速度虽快，但所 有这些经营不善的企业都是负债累累， 兼并得越多，大宇的债务负担就越重， 而且由于兼并速度过快，大部分债务 没有得到妥善处理。
大宇集团(大宇破产,一个神话覆灭的背后)
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
大宇神话破灭的原因分析与启示
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原因3-章鱼足式扩张、世界经营战略
1）涉及领域过广，每一部分都投入大量资金，拥有大量债务 2）通过兼并方式成长速度虽快，但所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼 并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没 有得到妥善处理。 3）在短短的几年时间里进行大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈 利期，却遇到了1997 年底的外汇金融危机。 4）投资增加，增长应收账款，现金流入并没有增加，又进一步增加了大宇集团 的债务负担。
大宇神话破灭的原因分析与启示
Owner Members
同济MBA2011级在职4班第七组
目录
原因分析： 举债经营下的财务杠杆负面效应 缺乏盈利能力 章鱼足式扩张、世界经营战略 危机战略选择失误 财阀模式 金宇中“举债经营”的思维定式和“独断经营”的管理模式 启示： 财务杠杆的双刃剑影响 追求效益规模而不是规模效益 最优投资规模的确定 从资本原理看多元化经营 企业正确的发展战略 政府在企业经营中的作用
启示2：追求效益规模而不是规模效益
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• • 规模效益： 以规模为前提，通过规模来扩市场促效益； 效益规模 以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
2
• • 规模效益 以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场信奉多多益善 效益规模 大有大的优势，小有小的亮点，规模大小应由市场决定，而非数字叠加 认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
需求估算 方案成本
边际成本变化
最佳投资规模
产能利用率
机会成本
启示4-从资本原理看多元化经营
股东价值达到最大的 负债与权益结构
做饼 : 通过扩大企业
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4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。
总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
经营范围包括外贸、造船、 重型装备、汽车、电子、通讯、 建筑、化工、金融等。
大宇集团曾经为仅次于现代 集团的韩国第二大企业，世界２ ０家大企业之一，资产达６５０ 亿美元。在一代人的心目中，金 宇中及其大宇集团是韩国的象征。
二、案例回顾— 大宇集团的衰败
• 1997年亚洲爆发了金融危机。大宇集团我行我素， 债务越背越重，筹资状况趋向恶化。
（二）财务杠杆与财务风险
1.财务风险（筹资风险）
筹资风险，是指举债经营给公司未来收 益带来的不确定性，表现为企业丧失偿债 能力和每股收益（EPS）下降的风险。
负债筹资的Байду номын сангаас弊分析
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负债筹资对企业的积极作用：
①利息抵税效用。 ②财务杠杆效用。 ③减少货币贬值的损失。 ④可以降低综合资金成本。 。
负债筹资对企业的消极作用：
负效应： 企业盈利水平越低，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越少。当企业盈利水平低于 利率水平时，股东不仅得不到回报， 甚至可能倒贴。
大宇集团的举债经营所产生的应是财务杠杆的负效 应，因为它不仅没有提高企业的盈利能力，而且巨 大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从 根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作 用影响的结果。
企业筹资案例分析
---韩国大宇筹资风险 案例分析
2
内容提要
1 企业简介 2 案例资料 3 案例分析 4 案例启示
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
• 1998年，大宇集团发行的公司债高达7万亿韩元。第 四季度债务危机初露端倪。
• 1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了 86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元。
• 1999年11月，金宇中董事长及大宇下属的12家公司 的总经理全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行 和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的 航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团 发展神话已彻底破灭和终结。
3.内部管理缺陷
当企业处于危机境地时，其内部的运行机制 处于紊乱状态。大宇解体后，人们这才发现 大宇面对危机不是通过加强管理等方式来适 应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务 上大肆造假。1996年，大宇就出现了巨额经 营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库存 和海外订单的手法制作假账。接下来得3年 间，大宇通过做假账虚增资本近400亿美元， 以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非 法向国外转移财产。
三.案例分析：
分析要求：
1.金宇中作为大宇集团的创业者和最高领 导者，其管理风格宇一般领导者有何不同？
2.对财务杠杆的利益及风险进行分析，理 解筹资风险防范的重要性。
3.分析大宇集团崩溃的主要原因。
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（一）金宇中的管理理念
大马
（ 金
不死
宇
中
敢冒
风险
)
大宇是一个外向型企业，金宇中素有“韩国出口 大王”的美称，他在经营的主导理念是“敢冒风 险，顽强开拓”，这也是大宇企业文化和大宇精 神的一个重要内容。 案例中--大宇集团遵循的管理理念是“大马不 死”，即不断扩大企业规模；金融危机后，大宇 集团依旧我行我素。
四.案例启示
1.控制好负债的规模，把握好负债率和偿债 能力指标。
2.确定适度的负债结构 3.增强企业经营能力，加速资金周转 4.企业在负债筹资过程中，应该建立良好的
公共关系
知识回顾 Knowledge Review
2.财务危机下并购扩张
企业并购筹资是关键考虑因素。 大宇集团遵循的管理管理理念是“大马
不死”，即企业规模越大，就越能立于不 败之地。它贪大求快，盲目扩建，为了满 足资金的需要大量举债，结果由于没有产 生规模效应，甚至达不到企业生产规模的 临界点而处于亏损状态，导致企业无力还 本付息，陷入财务困境 。
①增加了企业的财务风险 ②过度负债降低了企业的再筹资能力 ③负债比率过高，可导致股票市场价格下跌 ④增加了企业的经营成本，影响资金的周转
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2．财务杠杆
息税前利 润变动
固定的财务 费用
税后利润 变动
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财务杠杆的正效应与负效应
正效应： 企业盈利水平越高，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越多。
负债筹资是一把双刃剑，它的运用是有风险 的，不合理的负债筹资会演变成一种危险， 甚至会给企业带来灭顶之灾。
(三)造成大于集团财务危机的因素有哪些？
1.财务杠杠的负效应
1997年年底韩国发生金融危机,根据财务杠杆原理， 为了降低财务风险，企业应该减少利息支出,而要 减少利息支出就必须偿还债务。其他企业集团都 开始收缩，变卖资产偿还债务,以降低财务杠杆系 数(即降低财务风险)。而大宇集团却认为，只要 增加销售额和出口额就能躲过这场危机，因此非 但不减少债务,而且发行大量债券,这不仅增加了 它的财务负担,更增加了财务风险。