大宇集团的案例分析共17页
大宇神话破灭的原因分析与启示最新版
原因6-韩国的发展模式缺陷
附表2 - 韩国部分大型企业集团绊营介入的产业
集团名称
现代 三星 乐喜金星 大宇 双龙 韩迚 起亚 斗山 东洋 锦湖
子公司
57 80 49 30 25 24 28 25 24 26
上市公司
19 13 13 9 10 5 4 6 16 6
介入的主要产业
汽车、钢铁、建筑、造船、水泥、医药、电梯、电子、电机、精 工、木材、商社、综合金融、证券、保险、油漆等。 物产、石化、电子、化工、制药、重工、航空、汽车、证券、保 险、出版、钟表、毛织、饭庖等。 电子、电气、建设、金融、煤气、通讯、化学、电线、综合金融、 证券、保险等。 金属、汽车、电子、机械、重工、航空、造船、电机、轻工、船 运、通讯、贸易、证券等。 水泥、汽车、机械、精油、造纸、重工、海运、电子、商社、证 券、保险等。 建设、重工、海运、航空、空港、证券、产业、金融、保险等。 汽车、重机、精机、钢铁、产业、金融等。 建工、机械、商社、玻璃、饮料、食品、农产、制罐、啤酒等。 钢铁、高速建设、机械、商社、水泥、电梯、制糖、化学、证券、 保险、信用金库等。 建设、石化、电器、化学、轮胎、综合金融等。
附表1-1991年七个发达国家企业的资产负债率
国家 资产负债率 美国 66.1% 日本 66.8% 德国 72% 法国 68.8% 意大利 67.4% 英国 57.8% 加拿大 60.3%
数据杢源：Global Vantage Data Base
韩国大企业普遍采取“章鱼足式”扩张戓略，向各个产业领域伸出自己的触角。 上丐纪90年代，韩国前30家大企业，少则介入5-6个产业，多则介入了几十个产业。 (参见附表2)
启示1：财务杠杆的双刃剑影响
正效应
透视“大宇神话”
透视“大宇神话”一、大宇集团的基本情况韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大字不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
世界知名大企业扩张失误例鉴
倪卫红编制
市场营销案例库
大宇集园：万丈高楼平地起
• 事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是 大宇倒下去的导火索，而真正的危机是其债台高 筑，大举扩张。
• 早在90年代，金宇中就提出其扩张战略－－ 世界 化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大 收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆 收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家 的不良企业 。
• 但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定 要选好项目，找准关键，量力而行。 因为市场 扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的 危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等 都跟不上。
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好 一个 “度”，保持与自己优势相适应，这样 才能始终掌握市场的主动权。
前车之覆，后车之鉴
• “山叶”、“阿迪达斯”、“克莱博恩”、 “大宇”这些知名的大企业经历了未能专注 本业，大举借债，过度热心于多元化经营， 盲目扩张，迅速膨胀所导 致的困境。那么， 我们的企业经营管理者们应从中获取什么教 益呢？
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 首先，企业扩张切忌贪婪无度，并非速度越快 越好。企业、特别是产品有一定知名度和竞争 力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快 提高规模效益。
• 企业的扩张主要是靠两个：一种是靠借债来扩张，另 一种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯 的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应 是资本金和债务成一定的比例。资本金每年赚的利润 再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结 果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多 恶性债务。这样一来，不但没有给企业带来效益，反 而倪会卫使红企编业制背上沉重编制
[资料]筹资风险分析案例
![[资料]筹资风险分析案例](https://img.taocdn.com/s3/m/beb7eb8269dc5022aaea007a.png)
筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998 58.33亿美元)。
1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
大宇公司案例分析
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。
潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。
潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。
潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。
而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。
因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。
2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
”大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。
通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。
但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。
因此这里说明了三个问题：一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算；二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额；三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。
本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。
今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解22页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
资本结构案例分析
【案例背景】大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示‚对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件‛。
韩国媒体认为，这意味着‚大宇集团解体进程已经完成‛，‚大宇集团已经消失‛。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是‚章鱼足式‛扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的‚大马不死‛。
据报道，1993年金宇中提出‚世界化经营‛战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，‚等于每3天增加一个企业‛。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出‚五大企业集团进行自律结构调整‛方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‚借贷式经营‛。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示说课材料
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析……………………………………………………………10 2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析………………………………………22 4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念……………………………………………………………31 5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。