中国华能集团公司电力基建工程对标管理办法
电厂对标管理
对标工作内容
பைடு நூலகம்
•工程建设对标指标体系分为综合设计、安全、质量、进 度、造价管理五部分，附表 •按照机组容量（火电项目按 300MW 等级、600MW 等级、1000MW 等级；风电项目按照50MW 等级、 100MW 等级、200 MW 等级）和确定的对口竟赛项目， 开展对标工作； •发电工程对标的指标对比分析分为系统内同等级机组季 度、年度对比分析和项目投产后总体评价三个阶段，分别 在集团公司、二级单位两个层面进行； •系统内同类机组的指标对比分析考虑地区性差别和机组 形式差别等调整因素；
发电工程对标管理实施细则
对标管理定义
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利 用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比 较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找 最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对 标管理通常分为4种。 第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门 有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部 业务的运行标准，这是最简单的对标管理。 第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对 标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品 和市场。 第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一 行业但不在一个市场的公司对标。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标， 即类属或程序对标。
适用范围
本办法适用于公司及公司控股的新建、扩建、 改建的发电工程项目，其他项目可参照执行。
职
责
发电工程对标专业委员会 公司成立对标管理领导组，并下设发电工程对标专业委员会（发 电对标委员会主要职责为： • 负责公司发电工程对标管理工作的领导； • 负责确定公司发电工程对标管理的指标体系及标杆值； • 负责发布集团公司系统内、外发电工程对标管理信息。 基建工程部 基建工程部为发电工程对标工作管理部门，其主要职责为： • 负责制定公司发电工程对标管理实施细则； • 负责指导、监督项目公司开展发电工程对标管理工作； • 负责审核项目单位上报的发电工程对标指标，按季度将对标情况 上报集团公司； • 负责所属发电工程项目对标指标与标杆值的分析比较，制定改进
华能工程管理制度
华能工程管理制度第一章总则第一条为加强华能公司工程项目管理，规范工程管理行为，保障工程项目顺利完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于华能公司所有工程项目的管理和监督工作。
第三条华能公司各级领导及全体员工都要严格遵守本制度，切实加强工程项目管理，确保工程质量和安全。
第四条为了保证各级领导和员工的工作能力和知识水平，华能公司将组织相关的培训和考核，确保公司工程管理的专业化和规范化。
第二章工程项目立项管理第五条任何工程项目必须经过正式审批后才能立项，未经审批不得开工。
第六条项目立项需编制详细的项目立项报告，报告内容包括项目概况、项目目标、投资预算、项目实施计划等，必须经相关部门审核通过后才能提交至公司领导层审批。
第七条项目立项后，需及时成立项目组，明确项目组成员职责和任务，开展前期工作，准备好工程项目招投标文件，确定供应商和施工单位等。
第八条项目立项前需对项目可行性进行评估，确定项目的盈利模式和可行性，确保工程项目的可行性和成功可行。
第三章工程项目实施管理第九条项目实施前，需编制详细的实施计划，包括工程建设时间表、供货计划、人员安排等。
第十条项目实施期间，需严格遵守相关标准和施工规范，确保工程项目的建设质量。
第十一条施工单位要建立完善的安全防护设施，保障工程建设现场的安全。
第十二条对于涉及环境保护的工程项目，需编制详细的环境管理方案，确保工程项目不对周边环境产生不良影响。
第四章工程项目验收管理第十三条工程项目竣工后，需进行严格的验收，确保工程的质量和安全。
第十四条验收工作需由相关部门组织，验收内容包括工程质量、安全、环保等。
验收合格后，方可移交使用部门。
第十五条对于不符合验收标准的工程项目，需及时整改，直至符合标准后方可移交使用部门。
第十六条若工程项目出现质量问题，需及时追究责任，并进行相应的处罚。
第五章工程项目资料管理第十七条工程项目资料需进行严格管理，确保资料的完整性和准确性。
第十八条工程项目资料包括但不限于合同文件、施工图纸、施工方案等，必须妥善保存并建立档案。
中电投对标管理程序
按照相似性、可比性、先进性的原则，工作组分析公司建设管理发电工程特点， 提出的对标对象、指标体系和标杆值，编制公司管理对标工作计划，提交领导小组审 批。 5.3.4.2 选定标杆阶段：
3） 项目部根据工作组提供的对标信息通报表，负责查找本项目部与标杆之间的 差距，分析产生差距的原因，提出阶段性改进目标、计划和措施，并报工作组备案。 5.3.3.4 最佳实践阶段：
1） 按照阶段性改进目标、计划和措施，项目部全面组织，实施整改。并对整改 过程实行闭环；
2） 项目部应定期向工作组上报对标工作总结和典型案例。 5.3.3.5 持续改进阶段：
批准
Approved By (Signature & Date)
编制/修订说明
Draft/Modification Description
受控状态
Controlled Status
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3 定义与术语
3.1 同业对标管理 以工程建设管理同行业一流企业的最佳实践为基准，不断与公司现状进行比较，
寻找和分析存在的差距，采取有效措施使公司工程建设管理的绩效得到不断改进，创 造优秀业绩的良性循环过程。 3.2 内部项目对标管理
中国华电集团公司对标管理暂行办法
附件 1中国华电集团公司对标管理暂行办法第一章总则第一条为规范中国华电集团公司（以下简称集团公司）对标管理工作，推动企业指标水平与管理水平持续提升，加快建设世界一流企业集团，结合集团公司实际制定本办法。
第二条本办法所称对标管理，是指在企业经营管理的各个层次及环节，以集团公司内部先进企业、国内或国际一流企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价集团公司系统各单位经营管理水平，进而寻找差距及存在差距的原因并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。
第三条集团公司对标管理工作的指导思想是：以创造价值为使命，以可持续发展为主题，以国内外一流企业、集团内部先进企业为标杆，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，全面提升公司指标水平与管理水平，显著增强核心竞争力和软实力，到 2020 年如期实现“ 1181 ”、“三个翻番”战略目标，建成现代化、市场化、国际化的世界一流企业集团。
第四条集团公司对标管理工作的基本原则：（一）提升管理原则。
以全面提升公司管理水平为目的，深—3入开展对标管理工作，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实集团公司可持续发展基础。
（二）评价指引原则。
通过科学设计对标平台、创造性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。
（三）借鉴创新原则。
鼓励企业间互相学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，并指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。
第五条集团公司对标管理工作的主要内容，包括对标组织体系的建立健全，对标平台的搭建与维护，对标指标体系的构建与优化，对标评价体系的实施，对标分析诊断与典型经验推广应用，督导与评价结果应用。
第六条本办法适用于集团公司总部及系统各经营性单位。
按照集团公司对标管理工作总体部署，对标管理初期以发电板块内部对标为主，煤炭、金融及工程技术板块可根据集团公司对标管理总体要求在板块内部开展独立对标，在不断总结对标管理实践经验的基础上，逐步扩展至集团公司全系统对标，并引入国内或国际一流企业标杆值。
华能对标管理实施细则
对标管理实施细则：根据《华电能源股份有限公司生产对标工作指导意见》要求，制定如下实施细则：一、对标管理工作的实施步骤：1、宣传阶段（1、）采取多种形式，宣传对标管理工作的重大意义、必要性和紧迫性，宣传对标管理与企业生存发展、与职工利益的直接关系，提高干部职工参与对标管理工作的主动性和自觉性；（2、）进一步加大对标管理知识的学习普及力度，把对标管理与“人才强企”战略、与全员素质工程的实施结合起来，提高干部职工将先进的管理思想和方法融入企业管理的能力，提高与对标管理工作的能动性。
2、确定对标值（1、）对标管理指标组制订计划，各对标管理指标组应制订本对标管理指标组计划，将任务落实到人，并应有具体对每项指标的控制步骤、统计指标，核实指标。
（2、）调查研究、收集资料，历史最好水平统计时间为2005年至2007年间公司的指标数据，对各指标组统计的数据进行核实，确保数据准确，由对标管理工作办公室负责查找填写.（3、）确定标杆值，形成文件.（4、）开会组织讨论对标文件3、对标分析（1、）当月完成值与确定的标杆值进行对比，分析差距。
对收集的资料、信息进行综合分析，找出存在差距的根本原因.（2、）每月进行一次分析，各对标管理指标组根据年目标值，确定对标管理第一个月目标值，其余各月目标值根据上月目标值完成情况、全年目标值和机组实际状况确定；各对标管理指标组（包括汽机、锅炉运行.检修指标组）每月10日前，对负责的每项指标，按附件要求，完成对标管理月分析，形成书面材料.4、提出改进措施（1、）各对标指标组经过与标杆值进行对比分析原因后，提出改进措施，各指标组完成分析报告（包括：（a）指标组对标管理指标表；（b）对标指标与标杆值进行对比分析差距原因；（c）提出改进措施；（d）对标管理工作存在问题改进计划表，见附件）。
(2、)对改进计划进行评审，确定改进措施.(3、)实施规划，按照全公司对标管理分析总报告中规划的目标对分项规划实施控制，按照规划的步骤按部就班的实施。
电力企业对标实施方案
电力企业对标实施方案电力企业对标实施方案随着电力行业的快速发展，电力企业面临了更多的挑战，如竞争、技术革新、人才招聘等问题。
因此，对标实施方案成为电力企业高效运营的重要手段。
对标是一项比较企业与行业领先企业的综合性分析，目的在于找出业务方面和管理方面的差距，进而诱发改进和提升，并达到行业先进水平。
通过对标实施方案，电力企业能够全面提高竞争力和效率，实现更好的效益和发展。
具体步骤：第一步：明确对标目标和指标。
企业需要对自身的核心业务和管理方面进行评估，确定对标的方向和指标体系。
可参照国家标准、行业标准、相关技术标准等进行定性评价和定量评价，制定对标指标体系。
第二步：搜集对标数据。
企业应在市场上搜集与对标指标相关的数据。
包括行业领先企业和同行业其他企业的运营数据、管理数据、技术数据、成本数据等。
通过数据的比对和分析，找出差距所在。
第三步：分析对标结果。
企业应在数据的基础上进行差距分析和成因分析。
分析各项指标差距的大小、影响原因、整体趋势和核心问题等，制定相应的改进措施和计划。
第四步：实施对标方案。
企业应根据对比结果，制定实施对标方案。
通过对业务、管理、技术等方面进行改进，不断缩小与行业领先企业或同行业其他企业的差距，并达到甚至超越行业领先水平。
企业应考虑人才引进、培训、技术投资、改进流程等方面，全面提高企业竞争力和效益。
第五步：盯紧对标成果。
企业应定期检查对标的成果和效益，及时纠正问题和调整计划。
对标是一个不断持续的过程，最终目标是全面提高企业绩效，实现可持续发展。
对标实施方案的优势：提高竞争力。
通过对标实施方案，企业可以了解到同行业其他企业和行业领先企业的运营模式和管理理念，找出问题，实施改进方案，提高企业竞争力。
提高效率。
通过对标实施方案，企业可以实现流程优化、成本降低和资产利用率的提高，从而提高生产效率和经营效益。
提高企业能力。
通过对标实施方案，企业可以了解到其他企业先进技术的应用和新型经营管理模式的实施。
电厂对标管理实施方案
电厂对标管理实施方案1. 引言电厂作为能源的重要生产和供应单位，在市场竞争日益激烈的背景下，需要加强管理，提高生产效率和竞争力。
对标管理是一种有效的管理工具，可以帮助电厂与行业内的优秀企业进行比较，找出差距并进行改进，以实现持续改进和优化电厂的管理水平。
本文档旨在提供一套电厂对标管理实施方案，以帮助电厂实施对标管理，提高管理水平和竞争力。
2. 对标管理的基本原则对标管理的实施应遵循以下基本原则：•系统性：对标管理应以整体、系统的视角进行，不仅考虑内部业务流程，还应考虑外部环境和竞争对手的情况。
•可量化：对标管理应能够量化和测量各项指标，通过数据分析和比较，找出电厂的优劣势并作出相应改进。
•持续性：对标管理应作为一项长期持续的工作，通过不断地对标和改进，实现电厂的持续发展和优化。
3. 对标管理的流程和方法对标管理的实施可以分为以下几个主要流程：3.1 确定对标指标在对标管理前，需要明确电厂需要对标的关键指标。
这些指标可以包括生产效率、设备可靠性、资源利用率等方面。
同时，根据电厂的实际情况和发展目标，确定指标的权重和优先级。
3.2 收集数据和信息收集电厂和对标企业的数据和信息是对标管理的重要步骤。
通过收集大量的数据和信息，可以全面了解电厂的现状和问题，并与对标企业进行比较。
3.3 分析和比较在收集数据和信息后，需要对数据进行分析和比较，找出电厂的差距和改进空间。
可以利用统计分析方法和数据可视化工具对数据进行分析，找出关键问题并制定改进方案。
3.4 制定改进方案根据对标结果和分析，制定针对性的改进方案。
改进方案应包括具体的措施、责任人和时间计划，并明确改进的目标和效果评估指标。
3.5 实施改进和监控在制定改进方案后，电厂需要落实改进措施，并进行监控和评估。
可以设置关键绩效指标和改进过程的反馈机制，及时掌握改进效果并调整措施。
4. 对标管理的支持措施为了有效实施对标管理，电厂可以采取以下支持措施：•建立跨部门的对标管理团队，负责对标数据的收集、分析和改进方案的制定和监控。
华电煤业集团有限公司对标管理办法
附件1华电煤业集团有限公司对标管理办法第一章总则第一条为规范公司对标管理工作，通过指标对标，推动公司指标持续优化，管理水平持续提升，根据《中国华电集团公司对标管理暂行办法》（中国华电企制〔2015〕59号），结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称对标管理，是指在公司经营管理的各个层次及环节，以国内或国际一流企业、公司内部先进企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价公司系统各单位生产经营管理水平，进而寻找差距并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。
第三条公司对标管理工作的指导思想是：以精益思想为统领，以价值创造为使命，以可持续发展为主题，以提质增效为抓手，以持续提升精益化管理水平为落脚点，向国内外一流企业、公司内部先进企业看齐，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，显著增强核心竞争力和软实力。
第四条公司对标管理工作的主要内容，包括对标原则、组织体系与职责划分、对标平台、对标指标体系、对标分析诊断与典型经验推广应用、对标考核评价、结果应用等。
第五条本办法规定了对标工作的原则、组织与职责、对标指标体系、工作程序、对标发布、对标分析诊断与考核评价。
第六条本办法适用于公司所属全资、控股企业(以下简称“各单位”）。
第二章对标原则第七条精益化管理原则。
以全面提升公司精益化管理水平为目的，深入开展对标工作，通过指标对比，改善公司管理中的不足和短板，挖潜提效，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实公司可持续发展基础。
第八条评价指引原则。
通过科学设计对标平台、有针对性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。
第九条借鉴创新原则。
深入开展企业间、行业间学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。
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中国华能集团公司
电力基建工程对标管理办法
第一章总则
第一条为提高中国华能集团公司（以下简称集团公司）电力建设项目移交生产后的竞争能力，提升电力基建项目综合管理水平，建立并实现向标杆看齐的管理目标，根据《中国华能集团公司对标管理办法》，结合集团公司电力基建工作实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司、产业公司/区域公司及基层企业新建、扩建、改建的火力发电（含燃气）、水力发电、风力发电项目的基建对标管理工作,集团公司直管企业参照执行。
第二章组织机构与职责
第三条集团公司主要职责包括：
（一）制定集团公司电力基建工程对标管理制度；
（二）搜集电力基建工程对标信息，审核各区域公司/产业公司上报的电力基建工程对标信息；
（三）汇总、分析对标信息，定期编制、发布集团公司电力基建工程对标分析报告。
第四条区域公司/产业公司主要职责包括：
（一）审核基层企业上报的电力基建工程对标信息，搜集本区域或本产业电力基建对标信息，汇总编制本公司基建对标信
息，上报集团公司基建部；
（二）指导基层企业选定标杆，分析差距，制定改进措施，监督、检查基层企业落实对标改进措施，实现对标管理成果。
第五条西安热工院负责搜集机组性能考核试验报告，报集团公司基建部。
第六条基层企业主要职责包括：
（一）搜集电力基建工程对标信息，上报区域公司/产业公司；
（二）分析与选定标杆的差距，制定改进措施，并落实对标管理成果。
第三章对标指标体系与信息管理
第七条集团公司基建部应根据集团公司电力基建管理的现状制定反映基建核心竞争力的对标指标体系，并根据电力行业发展趋势，适时调整，确保指标体系的先进性和示范性。
第八条集团公司电力基建工程对标的指标体系包括质量管理、建设工期、环境保护、能耗、造价等不同维度，并按照电源类型，分为燃煤发电、燃气发电、水力发电、风力发电四类。
第九条基层企业须搜集、填报对标信息（详见附件1：《集团公司电力基建工程对标信息表》），每月25日前上报区域公司/产业公司。
区域公司/产业公司须审核基层企业上报的电力基建工程对标信息，并搜集本区域或本产业电力基建对标信息，汇总编制本
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公司电力基建工程对标信息，每月30日前上报集团公司基建部。
西安热工院须每月25日前，将搜集到的机组性能考核试验报告上报集团公司基建部。
第四章对标分析管理与改进
第十条集团公司基建部每月汇总、分析对标数据，每季度、每年度编制、发布集团公司电力基建工程对标分析报告（格式详见附件2：《集团公司电力基建工程对标分析报告（参考模板）》），指导区域公司/产业公司、基层企业提升管理与改进。
第十一条区域公司/产业公司建立电力基建工程项目定期对标分析管理机制，在电力基建工程设计阶段、设备选型阶段、招标管理阶段落实对标管理成果。
第十二条基层企业建立电力基建工程质量、工期、造价等目标管控机制，实现对标管理成果。
第十三条集团公司将日常的电力基建工程对标管理工作纳入年度绩效考核中。
第十四条电力基建工程对标流程详见附件3：《集团公司电力基建工程对标流程》。
第五章附则
第十五条本办法由集团公司负责解释。
第十六条本办法自颁布之日起执行。
附件：1.集团公司电力基建工程对标信息表（单列）
2.集团公司电力基建工程对标分析报告（参考模板）
3.集团公司电力基建工程对标流程
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附件2
集团公司电力基建工程对标分析报告
（参考模板）
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附件3
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