中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略
中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略
管理风险是指商业综合体在运营过程中面临的管理问题，包括人员管理、财务管理、安全管理等因素 。
详细描述
商业综合体需要建立健全的管理制度和规范，确保各项管理工作有序进行。同时，商业综合体也需要 加强人员培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。此外，商业综合体还需要加强财务管理和安 全管理，确保资金安全和运营安全。
中粮北京大悦城不断探索新的商业业 态和经营模式，以满足消费者不断变 化的需求。
营销策略
线上线下融合
中粮北京大悦城将线上和线下营销策略相结合，通过线上平台推 广商业综合体的品牌和活动，吸引更多消费者。
会员制度
建立会员制度，为会员提供专属的优惠和服务，增加客户粘性，提 高客户满意度。
跨界合作
中粮北京大悦城积极与其他产业领域进行跨界合作，共同打造创新 的商业体验和活动。
感谢您的观看
THANKS
拓展新渠道
通过线上、线下渠道拓展，扩大销售渠道，提高市场份额。
拓展新市场
根据市场趋势和消费者需求，拓展新的市场领域，提高市场占有 率。
跨界合作
跨界品牌合作
01
与其他行业品牌进行跨界合作，共同推出新产品和服务，满足
消费者多元化需求。
跨界资源共享
02
与其他行业品牌共享资源，互相借力，实现资源最大化利用。
04
品牌合作拓展
品牌合作
品牌联合营销
与知名品牌进行联合营销活动，共同推广品牌， 扩大知名度。
品牌互换活动
与其他品牌进行互换活动，互相借用对方资源， 提升品牌影响力。
品牌合作宣传
与其他品牌合作进行宣传活动，共同参与行业展 会、论坛等活动，提升品牌形象。
品牌拓展
拓展新品类
2019年中粮大悦城公司发展战略和经营计划
以商业地产、住宅地产和产业地产为核心板块，涵盖酒店、长租公寓、旅游地产等创新业态的全产业综合地产开发平台。商业地产包含“大悦城”城市综合体旗舰品牌，“大悦春风里”区域性商业中心，中粮广场、中粮置地广场等持有型写字楼品牌，以及北京华尔道夫、亚龙湾瑞吉酒店等高端酒店产品。住宅地产方面，形成了壹号系列、祥云系列、锦云系列及鸿云系列四条品牌住宅产品线，以高品质生活空间及服务，满足不同人生阶段对于美好生活的向往，形成了良好的社会口碑。公司在深圳等地拥有较大规模的产业地产项目及储备用地，其中深圳中粮创芯公园、中粮（福安）机器人智造产业园、中粮深圳宝安67区商务公园等产业园区已经形成良好的经济及社会效益。此外，公司还拥有“乐邑”系列长租公寓、三亚亚龙湾国家旅游度假区等其他创新发展业务。
1
公司将继续以“3+X”城市群布局为主线，因城施策，重点布局京津冀、长三角、珠三角、长江中游、成渝等中国五大城市群的核心城市及周边辐射区域，在已经形成的“一线核心-二线中心-三线省域中心”分布格局基础上，以“三快两稳”投资策略为指引，快稳结合，到2021年，在现有26个城市布局的基础上，进一步拓展至45~50个城市。
一、
2018年末中央经济工作会议、全国住房和城乡建设工作会两大会议奠定了2019年房地产调控的主基调仍然是“坚持住房居住属性”。2019年3月，国务院政府工作报告指出：“政府将深入推进新型城镇化，更好解决群众住房问题，落实城市主体责任，改革完善住房市场体系和保障体系，促进房地产市场平稳健康发展。”在此背景下，房地产行业正在加速进入高质量发展阶段。展望2019，住宅消费市场方面，尽管市场在调控之下面临调整压力，但基于市场基本面的延伸和政策环境的稳定，“稳”是可预测的趋势，行业将呈稳步调整的格局。政策面基本维稳，“房住不炒”仍是主基调，但“因城施策、分类调控”会更突出，不同城市市场分化继续加深。在商业地产方面，新型城镇化叠加消费升级，为商业地产市场需求带来了更广阔的空间。随着城市内部空间形态的演变及个性化消费的兴起，高品质商业消费及办公的需求日益增加。市因城而起，城因市而兴，未来城镇化与商业地产的发展将更加相得益彰、共生共荣。
2021年大悦城公司发展战略和经营计划
2021年大悦城公司发展战略和经营计划2021年3月目录一、2020年公司经营情况 (4)1、市场环境分析 (4)2、公司经营回顾 (6)（1）总体经营情况 (6)（2）各业务板块经营情况 (8)①销售型业务 (8)②购物中心 (8)③写字楼与产业地产 (10)④酒店与长租公寓 (10)二、行业格局和趋势 (11)三、公司发展战略 (11)四、公司经营计划 (13)1、2021年公司主要拟采取的运营措施与工作 (13)2、公司2021年经营计划 (14)（1）土地储备及开发计划 (14)（2）销售型业务运营计划 (14)（3）持有型业务运营计划 (14)①购物中心 (14)②写字楼与产业地产 (15)③酒店与长租公寓 (15)五、可能面对的风险 (16)1、疫情风险 (16)2、宏观环境风险 (16)3、信贷环境风险 (16)4、政策风险 (17)5、市场风险 (17)一、2020年公司经营情况1、市场环境分析2020年，面对错综复杂的国际环境及疫情的冲击，中国经济政策更加注重“稳增长”和“调结构”的平衡，推动生产、消费、出口稳步复苏。
中国经济呈现“V”型复苏的特点，在一季度回落后稳步回升，全年GDP增速达到了2.3%，为全球唯一实现经济正增长的主要经济体。
房地产业政策方面，中央始终坚持“房住不炒”的总基调，疫情期间的政策以支持和帮扶企业渡过难关为主，各地频繁出台房地产相关扶持政策，房地产市场快速恢复；在疫情得到控制后，房地产调控稳中趋紧，各地落实因城施策，确保房地产市场平稳健康发展。
综合来看，房地产业在疫情背景下的市场恢复速度超过预期。
尽管一季度房地产市场有所回落，但需求只是被延后，并未消失，二季度开始市场平稳回升，全年全国商品房销售额达到了17.36万亿元，同比增长8.7%；商品房销售面积也达到了17.61亿平方米，同比增长2.6%，均再创新高。
其中，一线城市市场需求韧性高，房地产市场恢复较快，全年成交呈现增长趋势；二线城市整体规模有所调整，内部持续分化；分布于长三角、珠三角的三四线城市，市场恢复也较快。
大悦城商业研究报告(二)2024
大悦城商业研究报告（二）引言：本文是对大悦城商业的研究报告的第二部分，通过分析大悦城商业的运营模式、市场定位、业态布局、品牌力以及未来发展的前景等方面，进一步深入剖析大悦城商业的核心竞争力和市场影响力。
正文：一、运营模式大悦城商业以多业态运营模式为核心，通过引入多种业态如购物中心、餐饮娱乐、文化体验等，满足消费者全方位的需求。
其中，其独特的租赁模式和前瞻性的管理模式为大悦城商业带来了巨大的竞争优势。
小点1：灵活的租赁模式，包括短期租赁、临时展示和合作共赢模式。
小点2：创新的管理模式，采用统一供应链管理、共享物流资源等，提升了运营效率。
小点3：与品牌商的深度合作，共同打造独特的品牌形象和购物体验。
小点4：针对不同的消费群体，推出个性化的优惠活动和会员福利，提升顾客忠诚度。
小点5：有效的市场推广，通过线上线下的整合营销策略，提升品牌知名度。
二、市场定位大悦城商业以高端、时尚、多元为市场定位，通过不断挖掘市场需求，精准定位目标消费群体，实现了市场份额的持续增长。
小点1：针对高消费能力人群，引入奢侈品牌和高端定制服务。
小点2：定期举办时尚潮流活动，吸引时尚消费者。
小点3：为年轻人群提供娱乐体验和社交平台，增加消费活力。
小点4：关注家庭消费需求，打造家居生活馆和家庭亲子活动。
小点5：开展文化艺术活动，提升消费者文化品味。
三、业态布局大悦城商业通过多元业态布局，形成了较为完善的商业生态圈，实现了多业态间的互补和协同发展。
小点1：购物中心业态，引入国际知名品牌和本土优势品牌，提供一站式购物体验。
小点2：餐饮娱乐业态，打造特色餐饮街区和娱乐设施，吸引消费者停留和消费。
小点3：文化体验业态，设立图书馆、博物馆、影院等文化场所，满足消费者对文化的需求。
小点4：健康养生业态，开设健身房、spa等，关注消费者健康生活。
小点5：科技创新业态，引入VR、AR等科技元素，提升购物和娱乐体验。
四、品牌力大悦城商业凭借其良好的品牌形象、卓越的服务和优质的产品，赢得了消费者的信任和认可，提升了品牌力和市场竞争力。
中粮集团的品牌构建与品牌战略
中粮集团的品牌构建与品牌战略品牌构建与品牌战略是中粮集团在市场竞争中取得成功的关键。
本文将从品牌构建的意义、品牌战略的制定和实施以及中粮集团的品牌案例等方面进行详细阐述。
一、品牌构建的意义品牌构建是企业在市场中树立良好形象、提高竞争力的重要途径。
对于中粮集团而言，品牌构建的意义在于：1. 增强市场竞争力：通过建立强大的品牌，中粮集团能够在市场中脱颖而出，吸引更多消费者的关注和选择，从而提高市场竞争力。
2. 塑造企业形象：品牌是企业形象的重要组成部份，通过构建品牌，中粮集团能够树立良好的企业形象，提升消费者对企业的信任和认可。
3. 提升产品附加值：品牌构建不仅仅是对企业的品牌进行宣传，更重要的是通过品牌的塑造，提升产品的附加值，为消费者带来更好的购买体验。
二、品牌战略的制定和实施1. 品牌定位：中粮集团需要确定自己的品牌定位，明确自己在市场中的位置和目标受众。
可以通过市场调研和竞争对手分析等手段，确定适合中粮集团的品牌定位。
2. 品牌传播：中粮集团需要通过多种渠道进行品牌传播，包括广告、公关活动、社交媒体等。
传播内容要与品牌定位相一致，突出中粮集团的核心竞争力和独特之处。
3. 品牌体验：中粮集团需要提供优质的产品和服务，为消费者创造良好的品牌体验。
同时，中粮集团还可以通过与消费者的互动和参预，增强品牌的影响力和认可度。
4. 品牌保护：中粮集团需要加强品牌保护工作，防止他人侵权行为对品牌形象造成伤害。
可以通过注册商标、加强知识产权保护等方式，确保中粮集团的品牌权益。
三、中粮集团的品牌案例中粮集团作为中国最大的粮食加工企业之一，具有丰富的品牌案例。
以下是其中的两个案例：1. 中粮好粮：中粮好粮是中粮集团旗下的米类品牌，以“健康、安全、美味”为核心价值，致力于为消费者提供优质的米类产品。
中粮好粮通过严格的供应链管理和质量控制，赢得了消费者的信任和认可。
2. 中粮食品：中粮食品是中粮集团的综合食品品牌，涵盖了米面制品、调味品、罐头食品等多个品类。
中粮大悦城政策研究报告
中粮大悦城政策研究中粮集团将商业地产作为一项支柱产业来经营，未来5-10年内，规划的商业地产资产总额将达到集团资产的30%（即700亿元左右），在全国布局超过20个大悦城商业地产项目。
合理的市场定位是其迅速扩张的基础，大悦城以“时尚、年轻、潮流、品位”的定位迎合了市场需求，通过多样的业态品类组合、丰富的时尚品牌组合，创造最佳的消费体验。
大悦城从诞生、发展到展开全国复制，仅用了短短4年多的时间。
2008年西单大悦城盛大开业，如今年销售额近20亿，年接待消费者近3000万人次，已成为行业翘楚。
2009年，沈阳大悦城闪耀亮相，迅速成为沈阳时尚消费的领航者。
2010年，朝阳大悦城如期开业，其诸多建筑亮点、完美的商业组合，并成功引入美国第一零售品牌GAP等，使其迅速成为北京东部的时尚新地标。
2011年，上海大悦城、天津大悦城亦将震撼出世，均将改变所在城市商业新格局。
加上安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城……一个大悦城的品牌家族正在迅速形成，作为中粮集团发展城市综合体战略的统领性品牌，中粮商业地产以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局正在显现。
中粮集团是国务院国资委认定的以房地产为主业的央企之一，涵盖住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产、酒店业等房地产行业的各个领域，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
然而与中粮集团分散的多元化业务面临着同样的问题，大而不强成为了房地产板块的头号难题。
2005年，中粮提出了打造“新中粮”的五年计划，开始由多元化向专业化战略转型，对分散的业务进行了整合。
相应的，在房地产板块内部，则选择了商业地产作为突破口，并以发展城市综合体为核心战略，以大悦城为旗帜，不但在北京成功打响开头炮，而且还轰隆隆就把战车开进天津，开进上海、杭州……短短4年，一个新的商业地产品牌横空出世，并迅速成为本土城市综合体的成功标杆，创造了中国商业地产的奇迹，并已经成为影响和改变中国商业地产格局的重要力量。
详解中粮大悦城的5个创新维度 附经典案例
大悦城商业创新分为产品创新、服务创新、数据创新、营销创新和文化创新五个维度。
中粮置地总经理韩总表示，大悦城经过八年发展，产品与品牌的综合实力正进入螺旋式上升阶段，正在完成从传统的商品消费中心到生活方式中心的形态转变。
他指出：“2013 年，大悦城在电商喧嚣的场域里树立起体验经济的王牌标杆，2014年，从“客户价值创造”的角度出发，大悦城回归商业本质，将目光聚焦创新经营，希望在不断地积累、升华中优化经营管理，形成亮点，升级运营;同时更注重拥抱新技术、新理念带来的突破式飞跃，表达主张，实现引领。
通过产品、服务、数据、营销、文化五个维度的创新变革，为大悦城的发展注入强劲动力，成为重塑都市生活，书写商业秘辛的重要试验。
”产品创新：建筑升级，业态重构最新的行业数据显示，至2015年，中国商业地产开发量将达到5.64亿平米，购物中心总数或达4000座，开发量过剩、同质化竞争的趋势愈发明显，商业“红海”说甚嚣尘上。
与此同时，电商发展也为实体商业带来了严峻的挑战，就在刚刚过去不久的双11购物狂欢节中，淘宝的总成交额突破571亿，又一次刷新了历史。
人们消费观念和行为方式的转变，促使经营者们通过打造精品、创新模式等不断探索商业多样化的可能性。
大悦城的商业创新首先从最基础的产品层面入手，用产品思维策划现代商业地产，试图赋予“逛商场”一种超越购物的全新体验。
建筑空间的形态升级与业态品牌的多元化、体验化和新鲜度是产品创新的两大关键。
大悦城强调，用地标式建筑设计和创意尽显的室内创意街区塑造固化的吸客引擎;引入创意零售、家居生活、文化艺术、美食餐吧、音乐咖啡、展览空间等体验式店铺，同时通过品类间的有机组合，构建区域化个性商业氛围。
建筑升级案例一：上海大悦城摩天轮景观2014年5月10日，上海地铁12号线正式通至上海大悦城，8号线、12号线在大悦城曲阜路站呈十字交汇。
仅在12号线曲阜路站开通后的首个周末，上海大悦城的客流环比就增长了近30%，销售环比提升25%，地铁效应初见成效。
精选案例：中粮集团的战略转型
中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。
中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1 倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1)以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。
2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
(2)传统战略的弊端第一，发展战略思路相对简单，不系统中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到2005年使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强。