阿里的人才培养和选拔
阿里部门管理制度
阿里部门管理制度一、管理层组织结构阿里的管理层组织结构包括董事会、执行委员会、管理委员会和各个事业部的管理团队。
董事会由董事长、董事、监事组成，负责企业的战略规划和决策；执行委员会由董事长、CEO等高管组成，负责日常经营管理；管理委员会由各个事业部的管理者组成，负责执行公司整体规划；事业部的管理团队由各个事业部的领导和核心团队成员组成，负责具体业务的运营和管理。
二、人力资源管理制度1. 招聘录用阿里严格遵守平等就业原则，通过公开招聘、内部推荐和校园招聘等方式进行人才招聘。
招聘过程包括简历筛选、面试、笔试、背景调查等环节，确保招聘的员工具有专业能力和高度的责任心。
2. 岗位设置阿里根据业务需要和员工专业背景设定各种岗位，并建立了清晰的职位说明书和职能分工，保证员工在工作职责和权利上得到明确的界定。
3. 职业发展阿里鼓励员工不断学习和进步，并提供多种培训计划和晋升机会。
公司制定了完善的职业发展规划和晋升通道，鼓励员工在工作中不断挑战和突破自我。
4. 薪酬福利阿里为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等，通过绩效考核和市场调研不断调整薪酬水平，确保员工的薪酬能够保持相对公平和合理。
5.员工关系阿里非常重视员工关系，建立了完善的员工交流机制和沟通平台，包括定期员工大会、员工调查、投诉处理等，确保员工的权益和利益能够得到及时合理的保护。
三、绩效考核制度1. 绩效目标制定阿里制定了清晰的年度绩效目标，包括公司整体目标和个人职责目标，并通过经理与员工协商确定具体的绩效目标。
2. 绩效考核标准阿里根据员工的职责和岗位，制定了相应的绩效考核标准和绩效评价体系，包括工作成果、工作态度、团队合作等多个方面。
3. 绩效考核方法阿里采用360度评价、KPI考核、项目考核等多种方式进行绩效考核，通过多方位的评价，确保绩效考核的客观公正。
4.绩效奖励阿里对优秀员工进行绩效奖励，包括加薪、晋升、股权激励等多种形式，激励员工不断提高绩效水平。
阿里巴巴公司人才管理制度
阿里巴巴公司人才管理制度一、引言作为一家领先的电子商务公司，阿里巴巴注重人才的管理和发展，致力于为员工提供良好的职业发展机会和良好的工作环境，以吸引和留住优秀的人才。
本文将详细介绍阿里巴巴公司的人才管理制度，包括招聘、激励、晋升、培训等各个方面。
二、招聘1. 招聘流程在进行招聘时，阿里巴巴会严格按照招聘流程进行。
首先，根据公司的业务需求确定招聘计划，并制定招聘要求和岗位描述。
然后，透过多种渠道发布招聘信息，并筛选简历进行面试。
最后，由专业的招聘团队和面试官进行面试，并根据面试结果确定录用人选。
2. 招聘标准阿里巴巴对招聘标准非常严格，除了要求应聘者具备相关的专业知识和工作技能外，还要求其有较强的团队合作精神、沟通能力、创新意识和抗压能力。
此外，阿里巴巴也非常注重应聘者的综合素质和个人发展潜力。
三、激励1. 薪酬体系阿里巴巴建立了一套公正、合理的薪酬体系，以激励员工发挥自己的潜力。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、股权激励等部分，通过薪酬体系的设计，能够激发员工的积极性和工作动力。
2. 激励计划阿里巴巴会针对不同的员工群体制定相应的激励计划，包括提升薪酬待遇、发放股权奖励、提供职业发展机会、提供良好的工作环境等各种方式。
3. 职业发展阿里巴巴注重员工的职业发展，会根据员工的工作表现和个人发展需求，为其提供培训、晋升机会和职业规划指导等支持。
四、晋升1. 晋升标准阿里巴巴会根据员工的工作表现、绩效评价和发展潜力等因素，来确定其晋升标准。
晋升标准是基于公司的业务需要和员工的个人能力来确定的，并且是公开、透明的。
2. 晋升机会阿里巴巴会为员工提供晋升机会，鼓励员工通过自身的努力和表现来获取晋升机会。
公司也会通过内部选拔、竞聘等形式来确定晋升对象。
3. 晋升培训阿里巴巴也会为即将晋升的员工提供相应的晋升培训，帮助他们更好的适应新的工作职责和要求。
五、培训1. 岗前培训阿里巴巴会为新员工提供全面的岗前培训，帮助他们更好的了解公司的文化、价值观、业务以及工作要求。
阿里巴巴管理干部选拔手册
阿里巴巴管理干部选拔手册
1. 背景
阿里巴巴是一家全球知名的互联网公司，拥有广泛的业务领域和高度发展的团队。
为了有效管理和发展人才，阿里巴巴制定了管理干部选拔手册，以确保选拔过程公正、透明，选择具有潜力和能力的管理人才。
2. 管理干部选拔流程
2.1 推荐阶段
- 内部推荐：通过内部推荐制度，员工可以推荐他们认为具有管理潜力的同事参与干部选拔流程。
- 面试评估：推荐的候选人将获得机会参加面试和评估过程。
2.2 评估阶段
- 能力评估：候选人将接受综合能力评估，包括领导能力、沟
通能力、解决问题的能力等。
- 潜力评估：候选人的潜力将被评估，包括创新能力、适应能
力和未来发展潜力等。
- 面试：候选人会接受一对一的面试，以更全面地了解他们的
能力和潜力。
2.3 终审阶段
- 决策委员会：由高级管理人员组成的决策委员会将评估每个
候选人的综合表现，并最终决定谁能成为阿里巴巴的管理干部。
- 公示：选拔结果将在公司内部公示，以保证选拔过程的透明
度和公平性。
3. 拟任管理干部的培训和发展
- 新任管理干部将接受专门的培训计划，以帮助他们适应新的
角色和职责。
- 导师计划：每位新任管理干部都将指定一位经验丰富的导师，提供指导和支持。
- 发展机会：阿里巴巴将为管理干部提供广泛的发展机会，包括培训课程、项目分配和跨部门的轮岗等。
4. 总结
阿里巴巴管理干部选拔手册确保选拔过程公正、透明，并选择具备潜力和能力的管理人才。
通过严格的评估和综合考虑，阿里巴巴将培养和培训高质量的管理干部，为公司的发展和成长提供强有力的支持。
3-2.102 阿里巴巴是如何盘点人才的
28-阿里巴巴是如何盘点人才的一、阿里为什么做盘点？1）从人才角度：看人才本身是否增值。
2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”树挪死人挪活，要把人挪一挪。
从集团的角度、发展人的角度，怎么把他们挪活？（回忆起来，应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，有组织部的、有M4资深总监这一层，组织部占了大多数。
）“盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。
二、阿里人才盘点的价值是什么？第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。
人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。
人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。
在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。
过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。
人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。
第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。
我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。
战略X组织能力=结果，就是实现的目标。
组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。
所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？2）组织是不是跟未来有连接的？3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？三、阿里是怎么做人才盘点的？第一，把人当人看；2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。
阿里管培生培训计划
阿里管培生培训计划阿里巴巴管培生计划旨在选拔培养既有技术专才又有商业视野的卓越青年，赋予他们更广阔的视野与职业成长的机遇。
该计划旨在通过一系列丰富多彩的培训，帮助管培生全面提升自己的专业能力、技能和领导素质，快速适应公司的战略和业务需要，实现与公司共同成长。
阿里巴巴管培生培训计划包括以下主要内容：一、选拔和培训体系阿里巴巴管培生计划的选拔过程非常严格，通常包括笔试、面试和综合能力测试。
只有通过选拔的精英才能有机会参加培训计划。
一旦进入培训计划，管培生将接受系统性的入职培训和职能培训，涵盖商业运营、技术开发、创新管理等多个方面。
二、导师制度在培训期间，每位管培生都会有一名专门的导师负责指导和帮助其成长。
导师通常是公司内部资深的管理者或高级专家，他们会根据管培生的实际情况和发展需求，提供个性化的职业发展指导和专业技能培训。
三、项目实践培训计划还会组织管培生参与公司实际项目的实践，让他们在实战中获得进一步的成长和锻炼。
通过参与项目实践，管培生可以更好地理解公司的业务运作和发展方向，提升自己的实战能力和综合素质。
四、跨部门轮岗阿里巴巴管培生培训计划还会安排管培生到其他部门进行轮岗，让他们有机会更全面地了解公司的各个业务板块，增强自己的组织协调能力和团队协作意识。
五、绩效评估在整个培训期间，公司会对管培生的表现和成长进行定期的绩效评估。
绩效评估不仅是一种管理工具，更是一种激励和指引，为管培生提供了清晰的职业路径和发展方向。
以上这些培训内容和方式，都是为了让管培生在短时间内快速提升自己的职业素质和专业能力，成为公司未来的核心竞争力。
同时，作为一家以技术为核心的公司，阿里巴巴管培生培训计划也更加注重创新和实践。
培训期间，公司会鼓励管培生从事创新项目和实践活动，锻炼他们的问题解决能力和创业精神。
阿里巴巴以其快速的发展速度和创新的发展模式，为管培生提供了更多的发展机会和舞台。
除了专业能力和创新素质，阿里巴巴管培生培训计划还非常注重管培生的领导力和团队合作能力。
阿里人才分类与招聘要求解析
阿里人才分类与招聘要求解析阿里巴巴是中国最大的电商平台之一，也是全球知名的科技巨头之一。
作为一个快速发展和创新的公司，阿里巴巴一直致力于吸引和培养优秀的人才。
在这篇文章中，我们将深入探讨阿里巴巴的人才分类以及招聘要求的解析。
首先，我们需要了解阿里巴巴的人才分类。
阿里巴巴将人才分为三大类别：专家、经理和领导者。
专家一般是在某个领域具备高超的技术或业务能力的人才，他们在自己的专业领域中有独特的见解和经验。
经理是在团队管理和组织方面具备出色能力的人才，他们擅长协调各种资源，推动项目的成功。
领导者则是在战略规划和公司经营方面具备卓越能力的顶级人才，他们能够为公司制定长远的发展方向并带领团队实现目标。
接下来，让我们来了解阿里巴巴的招聘要求。
阿里巴巴非常重视人才的综合素质和潜力，除了专业知识和技能之外，他们更注重候选人的创新思维、团队合作能力和领导潜力。
对于专家类人才，他们需要在自己的领域中具备丰富的经验和卓越的技术能力，并能够提供前瞻性的解决方案。
对于经理类人才，他们需要具备出色的项目管理和团队协作能力，能够带领团队高效地实现目标。
而对于领导者类人才，他们需要具备战略思维和创新意识，能够为公司制定明确的发展方向并有效地推动组织变革。
此外，阿里巴巴也非常注重候选人的个性特质和文化匹配度。
他们希望招聘的人才具备积极向上的态度、进取心和对工作的热情。
此外，候选人应该具备较强的学习能力和适应能力，能够快速适应快速变化的环境和任务。
阿里巴巴也非常看重候选人的团队合作能力和良好的沟通能力，因为团队合作是阿里巴巴成功的关键。
通过以上对阿里巴巴人才分类和招聘要求的解析，可以看出阿里巴巴对人才的要求非常严格和具体。
他们希望吸引并培养具有创新思维、团队合作能力和领导潜力的优秀人才，并帮助他们在阿里巴巴实现自己的职业发展目标。
阿里巴巴相信通过吸引和培养优秀的人才，才能保持公司的竞争优势并持续发展。
总结起来，阿里人才分类与招聘要求主要包括三个层次：专家、经理和领导者。
阿里的人力资源管理体系 阿里人力资源管理的启示模板
阿里的人力资源管理体系1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球领先的互联网技术公司之一。
作为一家有着庞大员工规模的企业，阿里巴巴非常注重人力资源管理。
在过去的几十年中，阿里巴巴不断完善和发展其独特的人力资源管理体系，不仅提高了员工的工作效率和满意度，还推动了企业的快速发展。
本文将介绍阿里巴巴的人力资源管理体系，并提供阿里的人力资源管理的启示模板，供其他企业参考借鉴。
2. 阿里巴巴的人力资源管理体系2.1 人力资源规划阿里巴巴的人力资源规划是根据公司的业务发展需求和战略目标来进行的。
公司会定期评估并预测人力资源需求，以确保有足够的员工来满足业务需求。
同时，阿里巴巴也非常注重员工的培训和发展，通过培养人才来满足公司未来的需求。
2.2 招聘与选拔阿里巴巴注重招聘与选拔的过程，在确保能够吸引并留住优秀人才的同时，确保招聘和选拔的公正性和透明度。
公司会通过多种渠道吸引人才，并进行严格的面试和评估，以确保选择到最适合的人员。
2.3 员工培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训和发展，公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
阿里巴巴鼓励员工参与内部培训、外部学习和专业认证，同时也提供晋升机会和岗位轮换，为员工提供广阔的发展空间。
2.4 绩效管理与激励阿里巴巴采用了多种绩效管理方法来评估员工的绩效，并为员工提供适当的激励措施。
公司设立了明确的目标和标准，通过评估员工的工作表现，识别和奖励优秀的员工。
此外，阿里巴巴还实行了股权激励计划和绩效奖金制度，激励员工为实现公司的战略目标做出更大的努力。
2.5 组织文化与员工福利阿里巴巴倡导积极的组织文化，鼓励员工的创新和分享，营造良好的工作氛围。
公司还提供丰富的员工福利，包括健康保险、休假制度、节假日津贴等，以关心员工的生活和健康。
3. 阿里人力资源管理的启示模板3.1 人力资源规划•根据业务发展需求和战略目标进行人力资源规划，并定期进行评估和预测。
阿里巴巴的人才培养和招聘策略
阿里巴巴的人才培养和招聘策略
作为全球最大的电子商务公司之一，阿里巴巴是中国乃至全球的互联网巨头。
随着现代科技的快速发展，阿里巴巴为了保持其领先地位，必须不断拥有优秀的人才。
因此，阿里巴巴的人才培养和招聘策略是极为关键的。
一、人才培养
在阿里巴巴，培养人才是非常重要的一项任务。
公司注重培养对业务熟悉、有潜力和有技能的员工，帮助其全面提升自身素质和竞争力。
以下是阿里巴巴采取的一些人才培养策略：
1.阿里巴巴大学
阿里巴巴大学是阿里巴巴的内部培训机构，旨在提供高质量的教育和培训书库，以帮助员工掌握所需的技能和知识。
该机构除了提供各种学科的培训课程，还为公司提供高质量的管理和领导力培训。
阿里巴巴大学是阿里巴巴培养内部员工的重要途径，也是该公司根据不同部门和职位优先选择为员工安排合适培训的机构之一。
2.精英计划
阿里巴巴的“精英计划”是一项旨在提供高级别成长机会和培养优秀业务和技术领导者的计划。
该计划为员工提供了包括实习、定期会议、一对一辅导和其他培训机会等丰富的学习资源。
通过“精英计划”，阿里巴巴旨在促进所需的技能和知识来提高公司员工的专业水平。
3.创新计划
阿里巴巴为员工提供了“创新计划”，以支持员工在公司内外展示和推广自己的创新想法和技能。
“创新计划”为员工提供经费和资源来完成他们在公司所面临的一些研究。
该计划鼓励员工不断创新和改善，并建立打破常规思维的信仰，以便找到解决方案和技术方案。
4.’淘宝村‘计划
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揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？
2016-03-09 分类： /
【本文主要标题】
1、阿里巴巴是怎么面试的?
2、阿里巴巴闻味官是怎么回事?
3、阿里巴巴职级怎么设置?
4、阿里巴巴内部怎么晋升?
5、阿里巴巴如何做培训的?
6、阿里巴巴管理三板斧是什么?
【阿里巴巴是怎么面试的？】
2009年，我在北京创业，做自己的公司。
有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州?什么都没有，不去!”。
他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。
HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。
我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。
后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。
轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。
包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。
他说“怎么证明你喜欢学习?”
我说“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是“你最近在看什么书?”
我说“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
【马云是怎么看招聘的？】
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
【阿里招人流程是什么样的？】
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝;HR 会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。
她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
【阿里闻味官是怎么回事呢？】
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。
这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。
直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。
信任一个人需要多久?需要三年。
喜欢一个人需要多久?1秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。
有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
【阿里巴巴层级怎么设置？】
P序列=技术岗
M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列,员工的title+工种。
比如P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的标准不一样。
比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。
(低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到)
【阿里巴巴内部怎么晋升？】
1. 晋升资格，上年度KPI达3.75
2. 主管提名，一般你要是KPI不达
3.75主管也不会提名你
3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】
4. 晋升委员会投票
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。
如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。
阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。
以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
(1)运营大学：
基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。