阿里的人才培养和选拔
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阿里人才盘点模板-回复[阿里人才盘点模板]，以中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答阿里巴巴是全球领先的互联网公司之一，以其创新性和发展速度闻名于世。
阿里巴巴的成功离不开它的人才队伍，他们是公司核心的驱动力。
本文将使用阿里人才盘点模板，一步一步回答，来探讨阿里巴巴的人才梯队。
一、阿里巴巴的核心人才是谁？阿里巴巴的核心人才是那些在公司发展中起到关键作用的员工。
他们通常具有以下特征：1. 拥有深厚的领导力和创新精神。
2. 在各自领域内具有丰富的经验和专业知识。
3. 具备较强的问题解决能力和决策能力。
4. 能够适应公司快速变化的发展要求。
二、阿里巴巴的人才梯队构成是怎样的？阿里巴巴的人才梯队是指公司内部具备升职和发展潜力的员工。
阿里巴巴根据员工的表现和潜力进行评估和挖掘，形成了以下几个层次的人才梯队：1. 高潜力梯队成员：他们是公司未来的领导者，具备出色的领导能力和多领域的专业知识。
2. 骨干员工梯队：他们是公司的中坚力量，具备丰富的经验和专业知识，在各自领域内有突出的表现。
3. 新晋员工梯队：他们是年轻的员工，具有创新精神和积极主动的工作态度，有着很大的潜力。
三、阿里巴巴的人才培养是怎样的？阿里巴巴非常重视人才的培养和发展，他们采用了多种方式来提升员工的能力和技能：1. 内部培训：阿里巴巴注重内部员工的培训和发展，提供各种培训课程和讲座，涵盖了领导力、管理、技术等多个方面。
2. 外部培训：阿里巴巴也鼓励员工参加外部培训课程和学习项目，以拓宽视野和增强个人能力。
3. 导师制度：阿里巴巴鼓励高层领导担任员工的导师，提供个人指导和支持，帮助员工发展和成长。
4. 跨部门轮岗：阿里巴巴鼓励员工在不同的部门之间轮岗，以提高员工的全面能力。
5. 项目经验：阿里巴巴注重让员工参与重要项目，通过实践经验来提升员工的能力。
四、阿里巴巴如何吸引和留住人才？阿里巴巴在吸引和留住人才方面付出了很多努力，主要包括以下方面：1. 具有竞争力的薪酬和福利：阿里巴巴向人才提供具有竞争力的薪酬和福利制度，以吸引优秀人才的加入。
阿里部门管理制度
阿里部门管理制度一、管理层组织结构阿里的管理层组织结构包括董事会、执行委员会、管理委员会和各个事业部的管理团队。
董事会由董事长、董事、监事组成，负责企业的战略规划和决策；执行委员会由董事长、CEO等高管组成，负责日常经营管理；管理委员会由各个事业部的管理者组成，负责执行公司整体规划；事业部的管理团队由各个事业部的领导和核心团队成员组成，负责具体业务的运营和管理。
二、人力资源管理制度1. 招聘录用阿里严格遵守平等就业原则，通过公开招聘、内部推荐和校园招聘等方式进行人才招聘。
招聘过程包括简历筛选、面试、笔试、背景调查等环节，确保招聘的员工具有专业能力和高度的责任心。
2. 岗位设置阿里根据业务需要和员工专业背景设定各种岗位，并建立了清晰的职位说明书和职能分工，保证员工在工作职责和权利上得到明确的界定。
3. 职业发展阿里鼓励员工不断学习和进步，并提供多种培训计划和晋升机会。
公司制定了完善的职业发展规划和晋升通道，鼓励员工在工作中不断挑战和突破自我。
4. 薪酬福利阿里为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等，通过绩效考核和市场调研不断调整薪酬水平，确保员工的薪酬能够保持相对公平和合理。
5.员工关系阿里非常重视员工关系，建立了完善的员工交流机制和沟通平台，包括定期员工大会、员工调查、投诉处理等，确保员工的权益和利益能够得到及时合理的保护。
三、绩效考核制度1. 绩效目标制定阿里制定了清晰的年度绩效目标，包括公司整体目标和个人职责目标，并通过经理与员工协商确定具体的绩效目标。
2. 绩效考核标准阿里根据员工的职责和岗位，制定了相应的绩效考核标准和绩效评价体系，包括工作成果、工作态度、团队合作等多个方面。
3. 绩效考核方法阿里采用360度评价、KPI考核、项目考核等多种方式进行绩效考核，通过多方位的评价，确保绩效考核的客观公正。
4.绩效奖励阿里对优秀员工进行绩效奖励，包括加薪、晋升、股权激励等多种形式，激励员工不断提高绩效水平。
阿里巴巴管理干部选拔手册
阿里巴巴管理干部选拔手册
1. 背景
阿里巴巴是一家全球知名的互联网公司，拥有广泛的业务领域和高度发展的团队。
为了有效管理和发展人才，阿里巴巴制定了管理干部选拔手册，以确保选拔过程公正、透明，选择具有潜力和能力的管理人才。
2. 管理干部选拔流程
2.1 推荐阶段
- 内部推荐：通过内部推荐制度，员工可以推荐他们认为具有管理潜力的同事参与干部选拔流程。
- 面试评估：推荐的候选人将获得机会参加面试和评估过程。
2.2 评估阶段
- 能力评估：候选人将接受综合能力评估，包括领导能力、沟
通能力、解决问题的能力等。
- 潜力评估：候选人的潜力将被评估，包括创新能力、适应能
力和未来发展潜力等。
- 面试：候选人会接受一对一的面试，以更全面地了解他们的
能力和潜力。
2.3 终审阶段
- 决策委员会：由高级管理人员组成的决策委员会将评估每个
候选人的综合表现，并最终决定谁能成为阿里巴巴的管理干部。
- 公示：选拔结果将在公司内部公示，以保证选拔过程的透明
度和公平性。
3. 拟任管理干部的培训和发展
- 新任管理干部将接受专门的培训计划，以帮助他们适应新的
角色和职责。
- 导师计划：每位新任管理干部都将指定一位经验丰富的导师，提供指导和支持。
- 发展机会：阿里巴巴将为管理干部提供广泛的发展机会，包括培训课程、项目分配和跨部门的轮岗等。
4. 总结
阿里巴巴管理干部选拔手册确保选拔过程公正、透明，并选择具备潜力和能力的管理人才。
通过严格的评估和综合考虑，阿里巴巴将培养和培训高质量的管理干部，为公司的发展和成长提供强有力的支持。
阿里公司管理制度
阿里公司管理制度一、人才选拔与培养阿里巴巴集团一直重视人才选拔与培养工作，建立了完善的人才选拔机制和培养体系。
集团公司注重员工的综合素质和专业技能，倡导“开诚布公、平等相待”的用人理念，努力为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境。
同时，集团公司还注重员工的培训和发展，建立了完善的培训体系和晋升通道，为员工提供广阔的晋升机会和发展平台。
二、绩效考核与激励机制为了激励员工的工作积极性和创造力，阿里巴巴集团建立了科学的绩效考核与激励机制。
公司对员工的工作业绩进行全面评估，根据员工的绩效表现和贡献程度，采取奖金、股票期权、晋升等方式给予激励。
同时，集团公司注重员工的职业发展和个人成长，为员工提供广阔的发展空间和提升机会，为员工提供持续的学习和发展平台。
三、企业文化与价值观阿里巴巴集团建立了独特的企业文化与价值观，秉承“以客户为中心”的经营理念，坚持“诚实守信、敢为人先、敬畏自然、敬畏事实、合作共赢”的核心价值观。
集团公司注重员工的价值观塑造和行为规范，建立了良好的企业文化氛围和工作氛围，鼓励员工在工作中发挥个人的创造力和团队的协作精神，努力实现个人价值和企业价值的统一。
四、创新与研发阿里巴巴集团重视创新与研发工作，建立了完善的创新与研发体系。
公司注重技术创新和产品研发，加大对科研人才的引进和培养，加强对技术创新和产业升级的投入，不断提升企业的核心竞争力和市场竞争力。
同时，集团公司注重知识产权的保护和运用，不断加强对知识产权的管理和运营，为企业的可持续发展提供重要的保障。
五、风险管理与合规监察为了有效防范和化解风险，保障企业的安全稳健运行，阿里巴巴集团建立了完善的风险管理与合规监察体系。
公司注重风险管理和合规监察工作，加强对市场风险和经营风险的分析和研判，及时制订和调整风险预警和应对措施，防范和化解各类风险隐患。
同时，集团公司注重合规监察和诚信经营，营造了诚信守法的企业环境和市场环境，为企业的健康发展提供重要的保障。
阿里管培生培训计划
阿里管培生培训计划阿里巴巴管培生计划旨在选拔培养既有技术专才又有商业视野的卓越青年，赋予他们更广阔的视野与职业成长的机遇。
该计划旨在通过一系列丰富多彩的培训，帮助管培生全面提升自己的专业能力、技能和领导素质，快速适应公司的战略和业务需要，实现与公司共同成长。
阿里巴巴管培生培训计划包括以下主要内容：一、选拔和培训体系阿里巴巴管培生计划的选拔过程非常严格，通常包括笔试、面试和综合能力测试。
只有通过选拔的精英才能有机会参加培训计划。
一旦进入培训计划，管培生将接受系统性的入职培训和职能培训，涵盖商业运营、技术开发、创新管理等多个方面。
二、导师制度在培训期间，每位管培生都会有一名专门的导师负责指导和帮助其成长。
导师通常是公司内部资深的管理者或高级专家，他们会根据管培生的实际情况和发展需求，提供个性化的职业发展指导和专业技能培训。
三、项目实践培训计划还会组织管培生参与公司实际项目的实践，让他们在实战中获得进一步的成长和锻炼。
通过参与项目实践，管培生可以更好地理解公司的业务运作和发展方向，提升自己的实战能力和综合素质。
四、跨部门轮岗阿里巴巴管培生培训计划还会安排管培生到其他部门进行轮岗，让他们有机会更全面地了解公司的各个业务板块，增强自己的组织协调能力和团队协作意识。
五、绩效评估在整个培训期间，公司会对管培生的表现和成长进行定期的绩效评估。
绩效评估不仅是一种管理工具，更是一种激励和指引，为管培生提供了清晰的职业路径和发展方向。
以上这些培训内容和方式，都是为了让管培生在短时间内快速提升自己的职业素质和专业能力，成为公司未来的核心竞争力。
同时，作为一家以技术为核心的公司，阿里巴巴管培生培训计划也更加注重创新和实践。
培训期间，公司会鼓励管培生从事创新项目和实践活动，锻炼他们的问题解决能力和创业精神。
阿里巴巴以其快速的发展速度和创新的发展模式，为管培生提供了更多的发展机会和舞台。
除了专业能力和创新素质，阿里巴巴管培生培训计划还非常注重管培生的领导力和团队合作能力。
阿里的人才分类
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。
本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。
2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。
他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。
核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。
2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。
他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。
高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。
2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。
他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。
专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。
2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。
他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。
基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。
3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。
他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。
此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。
3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。
阿里 人才输出方案
阿里人才输出方案概述阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，致力于通过互联网技术和创新，为全球消费者和企业提供丰富多样的电子商务服务。
作为一个全球企业，阿里巴巴拥有庞大的人才团队，但如何高效地输出人才成为了一项重要的任务。
本文将介绍阿里的人才输出方案，包括招聘策略、培训计划和人才引进政策等。
招聘策略阿里巴巴注重招聘优秀的人才，并且采用多种方式进行招聘。
以下是阿里的招聘策略之一：校园招聘阿里巴巴通过与高校建立紧密的合作关系，定期组织校园招聘活动。
阿里巴巴的招聘团队会走访各大高校，与学生沟通交流，并举办宣讲会和面试活动。
此外，阿里还与高校合作开设实习项目，为学生提供实践机会，并留住优秀人才。
社会招聘除了校园招聘，阿里还通过招聘平台、猎头公司等渠道进行社会招聘。
阿里会发布各种职位信息，并通过面试等方式选拔合适的人才加入公司。
培训计划阿里巴巴重视人才的培养和发展，为新员工提供全面的培训计划，帮助他们尽快适应公司的文化和工作环境。
以下是阿里的培训计划之一：入职培训新员工入职后，会接受为期几天的入职培训。
培训内容包括公司介绍、岗位职责、工作流程等。
通过培训，新员工可以更好地了解公司的业务和要求，快速上手工作。
职业发展培训除了入职培训，阿里巴巴还提供职业发展培训，帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司会组织各类培训课程，包括技术培训、管理培训、领导力培训等。
员工可以根据自己的兴趣和需求选择相应的培训课程，提高自己的职业素养。
人才引进政策阿里巴巴积极开展人才引进工作，通过采取一系列的政策和措施，吸引优秀的人才加入公司。
以下是阿里的人才引进政策之一：高薪聘用阿里巴巴提供具有竞争力的薪资待遇，以吸引高素质的人才。
公司会根据市场行情和个人能力制定薪资水平，为员工提供良好的福利待遇。
引进外籍人才为了引进国际化的人才，阿里巴巴开设了外籍人才引进计划。
该计划专门针对有特定技术和语言背景的外籍人才，提供更灵活的工作安排和福利待遇，以便更好地满足公司的国际化需求。
阿里的人才分类(一)
阿里的人才分类(一)阿里的人才分类阿里巴巴集团是一家全球领先的互联网科技巨头，致力于为全球消费者、商家和企业提供数字经济的基础设施和生态体系。
为了满足集团不同业务领域的需求，阿里巴巴对人才进行了分类，以达到更好的资源分配和组织运转效率。
技术人才•研发工程师：负责软件产品的设计、开发和维护工作，掌握各类编程语言和技术；•数据科学家：利用大数据分析和挖掘技术，提供数据驱动的决策支持和业务优化建议；•产品经理：负责产品规划、需求分析、项目管理等工作，对市场需求和用户体验有敏锐的洞察力；•架构师：设计和优化系统架构，确保系统的可扩展性、稳定性和安全性；•测试工程师：负责软件产品的功能测试、性能测试和安全测试，保证产品质量；运营人才•运营专员：负责日常的运营活动，如数据分析、社交媒体管理、内容运营等；•市场营销：负责品牌推广、营销策略制定、用户增长和用户留存等工作；•客户服务：提供高效、友好的客户服务，解决用户的问题和投诉；•数据分析师：借助数据分析工具和技术，对用户行为、市场趋势进行深入研究和分析；•商务拓展：负责合作伙伴的招募与管理，推动业务拓展和生态建设；管理人才•项目经理：负责项目的组织、协调和推动，确保项目按时、按质量完成；•人力资源：负责人才招聘、培养和激励体系的建立，管理和留住优秀的员工；•财务分析师：负责财务数据的分析和评估，提供经营决策的参考依据；•法务专员：负责处理法律事务，合规审查和风险控制；•高级管理人员：包括CEO、CTO、CFO等高级管理层，负责公司战略制定和执行；以上列举了阿里巴巴集团中的一些人才分类。
这些分类旨在满足不同岗位的需求，确保集团在技术创新、运营推广和管理层面的均衡发展。
不同分类的人才在各自领域具有专业知识和技能，为集团的发展做出了重要贡献。
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揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？2016-03-09 分类：/【本文主要标题】1、阿里巴巴是怎么面试的?2、阿里巴巴xx是怎么回事?3、阿里巴巴职级怎么设置?4、阿里巴巴内部怎么xx?5、阿里巴巴如何做培训的?6、阿里巴巴管理三板斧是什么?【阿里巴巴是怎么面试的？】2009年，我在xx创业，做自己的公司。
有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到xx工作”，我当时想“xx?什么都没有，不去!”。
他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。
HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的xx，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。
我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。
后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。
轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。
包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。
他说“怎么证明你喜欢学习?”我说“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是“你最近在看什么书?”我说“我最近看《大xx帝国》”。
我们聊了两个小时的《大xx帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大xx帝国》就面试成功了。
【xx是怎么看招聘的？】阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是xx有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，xx惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果xx说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，xx又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年xx直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
xx当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
【阿里招人流程是什么样的？】招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝;HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
xx当时找xx就是这样。
xx是xx商学院的副院长，xx本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么xx能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。
她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
【阿里xx是怎么回事呢？】在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。
这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些xx需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。
直觉是看一个人潜意识里所散发出来的xx，他的能量和价值观。
信任一个人需要多久?需要三年。
喜欢一个人需要多久?1秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。
有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
【阿里巴巴层级怎么设置？】P序列=技术岗M序列=管理岗阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。
比如P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的标准不一样。
比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。
(低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到)【阿里巴巴内部怎么xx？】1. xx资格，上年度KPI达3.752. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你3. xx委员会面试【xx委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4. xx委员会投票P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴集团，人被视为最xx的财富。
如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。
阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、xx结合地去体验五天之旅。
以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及xx(1)运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题xx形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
(2)产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD新人xx”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位;“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀;面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
(3)技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术xx，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等;同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部xx，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，xx眼界，促进内部人员思考成长。
(4)xx：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。
课程内容xx内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。
所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
4、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“xx学院”(1)管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。
以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。
(后面会详细讲到)(2)侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理xx”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理xx”形成“良师”(资深阿里管理者)“xx”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。
(3)xx大学：面向阿里巴巴集团xx管理人员的成长培养。
在xx大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的xx管理者之间的分享交流，解决xx管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“xx大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务xx”促进协同，建立全局观，提升整合能力;通过“文化xx”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台]在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训;查阅过往学习沉淀的视频、文档;可以创建学习计划，监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习;每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。