大型建设工程项目合同界面管理
建设工程合同管理流程
建设工程合同管理流程一、引言建设工程合同管理是指在建设工程项目实施过程中，对合同的起草、签订、履行、变更、解除和终止等环节进行有效管理和监督的活动。
合同管理对于确保工程项目的顺利进行、降低合同纠纷风险以及提高项目效益具有重要意义。
本文将从建设工程合同管理的基本流程入手，详细介绍各个环节的具体操作。
二、合同起草1. 合同预算部根据招标文件相关条款和建设部印制的示范文本，起草建筑安装施工合同。
2. 合同预算部参与合同谈判，与各方充分沟通，确保合同内容的准确性和完整性。
3. 组织会签：将合同草案提交给工程部、物质采购部、财务部、法律顾问及主管领导等相关单位进行会签。
4. 收集会签意见，对合同草案进行修改和完善。
5. 总经理审定批准合同草案。
三、合同签订1. 合同预算部准备合同签订所需材料，包括合同文本、合同审批单、合同摘要等。
2. 甲乙双方进行合同签字，法定代表人或其合法代理人签字并加盖合同专用章。
3. 合同预算部留存合同正本，将合同副本分发给相关部门和单位。
4. 合同预算部负责合同登记和归档工作，确保合同资料的完整性和可追溯性。
四、合同履行1. 工程部负责监督合同的履行，确保工程质量、进度和安全等方面符合合同要求。
2. 物质采购部负责审核合同中涉及的材料（设备）采购与供应条款，确保物资供应的及时性和质量。
3. 财务部负责合同付款、发票纳税等财务条款的履行，确保资金使用的合规性和效益。
4. 合同预算部定期对合同履行情况进行跟踪和评估，发现问题及时采取措施予以解决。
5. 法律顾问负责处理合同履行过程中出现的法律纠纷，提供法律支持。
五、合同变更与解除1. 合同预算部根据项目实际情况，提出合同变更或解除的建议，报请主管领导审批。
2. 合同预算部与甲乙双方进行协商，达成一致意见后签订变更或解除协议。
3. 合同预算部对变更或解除协议进行登记和归档，确保合同资料的完整性。
4. 工程部、物质采购部、财务部等相关单位根据变更或解除协议，调整合同履行方案。
建设工程项目合同管理措施
建设工程项目合同管理措施1. 引言建设工程项目合同管理措施是指在建设过程中，为了保证合同的履行效果和工程的质量和安全管理，采取的一系列管理措施。
本文将对建设工程项目合同管理的目标、原则和具体措施进行分析和讨论。
2. 目标建设工程项目合同管理的目标是确保合同各方的权益得到保护，合同的履约进展顺利，工程的质量得到保证。
具体目标包括：•确保合同按照约定实施，避免出现合同纠纷和争议；•确保工程的质量达到相关标准和要求；•确保项目按时竣工，并按照约定的工期进行交付；•保证工程的安全管理得到有效落实。
3. 原则建设工程项目合同管理应遵循以下原则：3.1 合同公开透明原则合同的签署和执行应公开透明，各方应充分了解合同的内容和约定，减少合同漏洞和纠纷的发生。
3.2 公平公正原则合同的签署和履行应公平公正，各方在合同中享有平等的权利和义务，避免合同中的不合理和不公平条款。
3.3 风险分担原则合同各方应按照合理的风险分担原则制定合同条款，确保各方在工程实施过程中的权益得到保护。
3.4 保证履约原则各方应按照合同约定履行义务，确保工程的质量和工期得到保证，避免合同履约的违约行为。
4. 管理措施为了实现建设工程项目合同管理的目标和原则，应采取如下管理措施：4.1 合同起草和审查在合同起草过程中，各方应充分明确合同的目的和内容，确保合同的完整性和准确性。
同时，应进行合同的审查，避免出现合同漏洞和不合理的条款。
4.2 合同签署和归档合同签署时，应确保合同各方对合同条款和义务的了解和认可。
签署后，应将合同归档保存，以备后续的参考和证明。
4.3 合同履约监督合同履约过程中，应进行合同履约的监督和管理，确保工程按照合同约定进行。
监督内容包括工程质量、进度、安全等方面。
4.4 合同变更和索赔管理在工程实施过程中，如有需要变更合同内容或提出索赔，应按照合同约定进行管理，确保变更和索赔的合法性和合理性。
4.5 合同纠纷解决如出现合同纠纷，应按照法律法规进行解决，可以采取调解、仲裁或起诉的方式解决纠纷。
工程施工界面管理方案
工程施工界面管理方案1.引言工程施工是一个复杂的过程，涉及到多个任务、多个执行团队和多个资源的协调。
为了更好地管理整个施工过程，需要建立一个有效的施工界面管理方案。
本文将结合工程施工的实际情况，讨论如何建立一个综合有效的施工界面管理方案，以提高工程施工的效率和质量。
2.施工界面管理概述施工界面管理是指在工程施工中，针对不同专业、不同工序、不同责任主体之间的交叉作业和关联作业，进行组织协调与管理的一项工作。
通过界面管理，可以减少施工中的冲突和事故，提高施工效率，保证施工的安全和质量。
3.施工界面管理方案的设计3.1 界面管理的原则施工界面管理的原则是在确保工程质量和安全的前提下，最大化的提高施工效率。
为了实现这一原则，需要遵循以下几点：1) 协调一致：各个施工团队应该保持密切的联系和沟通，协调一致，共同完成施工任务。
2) 主动预防：提前对可能出现的交叉作业和关联作业进行分析和评估，采取措施预防可能的问题。
3) 及时处置：一旦发生了界面问题，需要及时处理，避免事态扩大。
4) 审慎决策：在做出施工界面管理决策时，需要审慎考虑各种可能性，避免决策错误。
3.2 界面管理的内容施工界面管理主要包括以下几个方面的内容：1) 界面识别：通过对整个施工过程进行分析，找出存在交叉作业和关联作业的地方，对这些地方进行界面识别。
2) 界面协调：针对已识别的界面，制定相应的协调方案，明确责任单位和责任人员，并建立协调机制。
3) 界面控制：对已识别和协调的界面，进行控制监督，及时发现问题，处理问题，并对界面进行记录和评估。
4.施工界面管理方案的执行4.1 信息化工具的应用在施工界面管理过程中，需要充分利用信息化工具，比如建立施工界面管理系统，在系统中实现施工过程的信息化管理和监控，对界面问题进行实时跟踪和处理。
通过信息化工具，可以实现施工界面问题的快速反应和处理。
4.2 沟通与协调施工界面管理需要充分重视沟通与协调，各个施工团队之间需要保持畅通的沟通渠道，及时交流信息，协调问题，并建立一个规范的沟通和协调机制。
工程界面管理
工程界面管理建设工程项目，尤其是大型项目的合同界面的有效管理，是成功进行项目管理的关键。
现在，我就整理出工程界面管理的方法以及相关知识。
建设工程界面管理合同界面策划合同界面主要包括管理责任、实体施工内容划分、材料设备采购方式、制定或深入制定责任、公用设施等几个方面。
管理责任。
目前，国内施工现场传统的四方主体为业主方、监理方、施工方、制定方(一般不在现场)，专业的、部分的为业主方服务的顾问有项目管理、招标代理、跟踪审计以及其他专业的顾问单位(比如灯光顾问、声学顾问、机电顾问等)，这些服务内容实际上业主的职能，在合同必须要明确其也监理方、施工方在造价、进度、质量等方面的管理界面和审批流程。
施工方的管理延伸有总承包(全方位、全流程的服务)、施工总承包(负责现场的全部施工内容的施工和管理)。
合计到国内建筑工程施工管理的能力现状、制定的进度安排和施工进度要求，原则上不建议采纳总承包的方式，除非有施工管理之外必须要，比如融资、规避招标等必须求。
一般建议土建单位承当安全文明总体管理与配合(其配合内容见1.5公用设施)，负责土建施工阶段的安全和文明施工的管理、实施，归档资料的统一送审等方面的管理责任，名为“总体管理〞，回避“总承包〞的概念(总承包是要收管理费的)，也可以委托机电单位承当弱电、电梯等的总体管理。
界面划分的主要原则。
以专业划分为基础。
按专业划分实际上是按能力划分，比如桩基及支护、土建、机电、建筑智能化、电梯、外幕墙、室内装修、室外景观等主要合同包。
常规状况下，按“在那个专业的图纸上，就有那个单位来完成〞的工作。
下面所有的原则都是对该原则在实际使用中的修正，以便更有利于工程的开展。
合计制定进展的状况。
国内大部分专业采纳DBB模式，没有图纸就没有办法招标，因此支护和桩基是否一个合同包、精装修区域的一般水电是否纳进机电标准等主要合计制定进展状况，这也是国内无法采纳总承包模式的一个重要原因。
合计业主方管理力量及成本控制要求。
工程施工界面管理
工程施工界面管理是指在工程施工过程中，对各个专业、工种之间的接口进行有效管理，确保工程顺利进行和工程质量的稳定。
工程施工界面管理涉及到组织、技术、经济、合同等多个方面，是项目施工集成化管理的主要难点之一。
本文将从工程施工界面管理的意义、内容和方法三个方面进行阐述。
一、工程施工界面管理的意义工程施工界面管理对于整个工程项目的顺利进行具有重要意义。
首先，有效的施工界面管理可以确保各个专业、工种之间的协调与配合，避免因接口问题导致的施工延误和工程质量问题。
其次，施工界面管理有助于提高施工效率，降低施工成本。
通过合理规划和安排，可以减少施工过程中的返工、重复作业，从而提高工程经济效益。
最后，工程施工界面管理有助于保障施工安全。
通过对施工界面的有效管理，可以及时发现和解决安全隐患，确保施工现场的安全稳定。
二、工程施工界面管理的内容工程施工界面管理主要包括以下几个方面：1. 组织管理：建立健全施工界面管理组织体系，明确各个岗位的职责和权限，确保施工界面管理的有序进行。
2. 技术管理：施工界面技术管理是确保工程质量的关键。
主要包括对施工图纸、施工方案、技术规范等进行审核，确保各个专业、工种之间的技术要求相互衔接、一致。
3. 经济管理：施工界面经济管理主要包括工程成本控制、合同管理、结算管理等方面。
通过有效控制施工界面经济成本，实现工程经济效益的最大化。
4. 合同管理：明确施工界面相关的合同条款，确保合同执行的顺利进行。
对合同变更、索赔等事项进行合理处理，维护双方的合法权益。
5. 沟通协调：加强施工界面各参与方之间的沟通协调，解决施工过程中出现的矛盾和问题，确保工程顺利进行。
三、工程施工界面管理的方法为了实现有效的工程施工界面管理，可以采取以下几种方法：1. 制定详细的施工组织设计：在施工前期，根据工程特点和施工要求，制定详细的施工组织设计，明确各个专业、工种之间的施工顺序和界面。
2. 建立施工界面管理制度：建立健全施工界面管理制度，明确施工界面管理的工作流程、职责分工和考核标准。
工程总承包合同界面划分
工程总承包合同界面划分甲方（业主）： [甲方全称]乙方（总承包商）： [乙方全称]鉴于甲方与乙方已就[项目名称]签订了工程总承包合同，现双方为了明确各自在项目实施过程中的责任和工作范围，特制定本界面划分协议。
1. 定义1.1. “工程”指合同中规定的所有工作内容，包括但不限于设计、采购、施工、安装、调试等。
1.2. “界面”指不同工作内容、不同参与方或不同阶段之间的分界线。
2. 界面划分原则2.1. 界面划分应遵循合同规定，确保工程的完整性和协调性。
2.2. 界面划分应明确各方的责任、权利和义务，避免责任不清和工作重叠。
2.3. 界面划分应考虑工程的实际需要，确保工程的顺利实施。
3. 界面划分内容3.1. 设计界面3.1.1. 乙方负责工程的整体设计，包括但不限于初步设计、施工图设计等。
3.1.2. 甲方负责提供设计所需的基础资料和外部条件。
3.2. 采购界面3.2.1. 乙方负责工程所需的所有材料、设备的采购。
3.2.2. 甲方负责对乙方采购的材料、设备进行验收。
3.3. 施工界面3.3.1. 乙方负责工程的施工工作，包括土建、安装等。
3.3.2. 甲方负责提供施工所需的场地、水电等条件。
3.4. 调试与验收界面3.4.1. 乙方负责工程的调试工作，并确保达到合同规定的标准。
3.4.2. 甲方负责组织工程的验收工作。
4. 界面协调4.1. 双方应建立有效的沟通机制，确保界面划分的顺利实施。
4.2. 双方应定期召开协调会议，解决界面划分过程中出现的问题。
5. 违约责任5.1. 任何一方未按照本协议履行其责任，导致工程延误或质量问题，应承担相应的违约责任。
6. 其他6.1. 本协议作为工程总承包合同的一部分，与主合同具有同等法律效力。
6.2. 本协议自双方授权代表签字盖章之日起生效。
甲方代表（签字）： ____________________乙方代表（签字）： ____________________日期： [签订日期]请注意，这只是一个模板，具体条款需要根据项目的实际情况和双方的具体需求来定制。
建设工程合同如何管理
建设工程合同管理是确保工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行有效管理的工作。
合同管理对于保障工程建设项目的顺利进行和维护各方合法权益具有重要意义。
本文将从以下几个方面阐述如何进行建设工程合同管理。
一、建立健全施工项目合同管理制度1. 合同归口管理制度：明确合同管理的归口部门，统一负责合同的签订、履行、变更、解除等工作。
2. 考核制度：设立合同管理考核指标，对合同管理的有效性进行评价，提高合同管理人员的工作积极性。
3. 合同用章管理制度：明确合同用章的审批权限和使用范围，确保合同章的使用合规、合法。
4. 合同台账、统计及归档制度：建立合同台账，对合同的签订、履行、变更等情况进行详细记录，定期进行统计分析，并将合同资料归档保存。
二、提高合同业务人员法律意识和专业素质1. 定期组织合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识培训，提高合同业务人员的法律意识和专业素质。
2. 邀请专业律师或法律顾问为合同管理人员提供法律咨询和指导，解答合同管理过程中遇到的问题。
三、谈判签约阶段的合同管理1. 了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料，确保对方具备履行合同的能力。
2. 监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。
3. 组织配合有关部门做好施工项目合同的鉴证、公证工作，确保合同的合法性。
四、合同履行阶段的合同管理1. 建立合同履行监控机制，对合同的履行情况进行定期检查，确保合同条款得到有效执行。
2. 加强合同变更管理，对变更事项进行严格审查，确保变更内容的合法性、合理性。
3. 及时妥善处理合同争议和纠纷，通过协商、调解、仲裁或诉讼等途径，维护合法权益。
4. 认真履行合同索赔程序，依据合同条款和法律法规，合理提出索赔请求，维护合法权益。
五、合同终止与评价阶段的合同管理1. 严格按照合同约定办理合同终止手续，确保合同权利义务的彻底解除。
基于协同工作平台的大型建设项目组织界面管理
管理 的效率。在各种 约束 条件下 ， 如何构建协 同工作平 台进行 大型 程川 。 建设 项 目全寿命周 期组织界面 管理 ， 确保各组织界面 的无缝衔 接 ， ２ 大 型 建 设 项 目组 织 界面 障碍 分 析 实现项 目管理绩效最大化 ，这是 大型建设项 目项 目管理 所面临 的 通 过 分析 大 型建 设项 目管理 过 程 中 所 出 现 的 不 良 现 象进 行 分 新课 题 。 析总结， 可以发现信息 “ 粘滞” 目标差 异、 、 文化差异等因素是 影响组 １ 组织界面管理的相关概念 织 界 面 障碍 的主 要 因 素１ ２ １ 。 １１组 织 界 面 的 形 式 大 型 建 设 项 目中 的 参 与 方 众 多 ，由 于 其 ． ２１ 息 “ 滞 ” 在 信 息 收 集 、 递 过 程 中 ， 息 “ 滞 ” 成 了 ．信 粘 传 信 粘 造 各 自 的任 务 、 责任 和 权 利 不 同 ， 处理 问题 的 方法 和 程 序 等 也 会 有 所 组织界面双 方的信息不对称 ， 引发 了许多界面 矛盾。信息“ 粘滞” 是 差 异 ， 而 会 形成 相 应 组织 界面 。依 据 组 织理 论 ， 织 界 面 分 为 三 指 由于项 目各参 与方的偶 然遗 忘 ，或认 为没 必要向对方提供详细 因 组 个 层 次 ， 图 ｌ 示 。 第 一 层 为组 织 间界 面 ， 究 两 个 或 以上 的组 信息和做 必要 的解释 ，再 加上 不同的组织一般都 对 自身领域的信 如 所 研 织 间 关 系 ， 业 主 与 施 工 单 位 之 间 界 面 １第 二 层 为 组 织 内部 门 间 息较 为了解和 关注 、 如 ； 缺乏对其他领域信息 的了解愿望和冲动 ， 这就 界面 ， 究 组 织 内各 职 能 部 门之 间 的协 调 关 系和 联 系 方式 ， 业 主 导 致 了各 类信 息 常 常 “ 留 ” 本 组 织 周 围 或 组 织 内部 ， 下 一 环 研 如 滞 于 使
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大型建设工程项目合同界面管理
作者：刘瑞强
来源：《中国管理信息化》2017年第10期
（临沂大学，山东临沂 276000）
[摘要]随着我国经济的飞速发展，对外贸易范围的不断扩大，我国的大型建设工程项目日益增多。
而合同界面管理是目前我国大型建设工程项目施工中的难点，其主要体现在合同界面管理手段落后、风险防范意识不强。
本文通过对几种传统管理模式下的合同界面进行分析，指出合同界面管理中出现的问题，提出应对措施，并希望能对我国大型建设工程项目中的合同界面管理有所帮助。
[关键词]合同界面；管理；大型项目
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.051
[中图分类号]F426.9 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02
1 合同界面管理的定义与管理目标
“界面”一词本是用来指各种仪器设备的接口，用来反映两事物之间的结合状态，后来被引用到管理领域并逐渐演变成了“界面管理”。
在工程项目中，界面管理有着十分重要的意义，项目的各个单元之间都存在着界面，都需要用到界面管理。
在工程项目中，合同起到了尤为重要的作用，它规定了工程项目的造价、工期和质量等目标。
从界面最初的定义引申来看，可以将界面管理定义为：指同一工程项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合。
空间位置是指合同界面规定工程项目所处的地理位置；实施时间指合同界面规定工程施工开始或移交的时间；特性标准指在合同界面处规定应完成的工作质量标准。
工程项目中，业主方会和承包商签订不同的合同，承包商也会和其他专业施工单位签订合同。
这些处于不同层次的合同有着错综复杂的关系，存在许多合同界面。
如果处理不当，界面划定不清就会对工程项目产生影响。
合同界面管理是合同管理的一部分，一般大型建设工程项目都有投资多、工期紧张、工程量大的特点，在施工过程中很容易出现各种问题，合同界面管理就是为了解决合同双方在各方面的矛盾管理工作。
2 合同界面的分类
合同界面按照不同的专业类型、管理体系可以分为不同的类别。
按照合同的范围划分，合同界面可以分为合同和合同之间的界面、合同和外部环境间的界面；按照工程项目的专业系统类别划分，可以分为土建与土建、土建与设备、设备与设备等合同界面；按照管理体系进行分类，可以分为业主和承包商两大类；按关联程度可分为直接合同界面和间接合同界面两类。
3 几种传统管理模式下的合同界面管理
大多数工程项目中，设计-招标-建造和设计建造与交钥匙这两种管理模式较为常见。
3.1 设计-招标-建造（DBB）管理模式下的合同界面管理
这种管理模式是以业主为主体的管理模式，共分为两个层次。
业主处在第一层次，业主在确定目标后和承包商签订合同。
这一层的合同界面包括土建与土建、土建与设备、设备与设备这三大类合同界面。
第二层次是承包商将工程再次分包出去的过程。
土建承包商为了降低风险，把这些工程项目再次分包给专业技术较强的项目承包商。
这一层次有第一层次的承包合同之间的界面、分包合同之间的界面、分包合同与总包合同之间的界面。
到了这一层次，合同界面变得比较复杂，它们之间有着直接或间接的关系，且数量众多，管理难度也相应提升。
这就需要业主有非常高的管理水平或聘请专家进行相应的管理工作。
当然，业主也可以对项目进行一次总的设计、施工和设备招标，这可以让业主只需要面对设计总承包商、施工总承包商和设备总承包商，而第二层次下的界面管理就不需要业主操心了。
大量的合同界面管理工作被转移给总承包商，大大减少了业主在合同界面管理上的难度。
3.2 设计建造与交钥匙（DBT）管理模式下的合同界面管理
从交钥匙三个字就能看出来，这种管理模式是以承包商为主体的。
承包商和业主签订总包合同，然后对整个项目负责。
与设计-招标-建造这种管理模式不同的是，业主完全可以撒手不管，只需要做资金方面的投入就可以了。
在这种情况下，承包商可能是一家也可能是几家公司。
当承包商是一家公司时，承包商可以将工程的一部分项目分包出去，但项目的主要部分还得由承包商来完成。
在施工过程中，大部分承包商将自己完成工程的绝大部分，专业性较强的工程内容则由专业的公司分包。
这种模式下，业主与承包商之间只有一个总包合同，在设备、设计和施工方面大部分也是承包商自己完成。
这样一来，承包商与分包公司之间的分包合同很少，与DBB相比较，这种管理模式大大减少了合同界面的数量，有利于承包商对整个工程项目进行管理。
但如果承包商自己只完成较少的项目，那么与分包公司之间的合同界面就会变得复杂许多，合同界面的管理也会变得像DBB模式一样较为复杂。
当承包商是几家公司时，这时几家承包公司是一个联营体，整个联营体之间会签订内部合同，各个联营成员被分配不同的工作。
这种承包方式一般不需要将项目分包给其他公司，各联营成员分属不同的专业，整个项目可以靠联营体自己完成。
合同界面主要存在于几个联营成员之间，合同界面管理工作会随着项目的进行而变更，这使合同界面管理的工作量大大减少。
且这种管理模式不需要通过第三方，提高了信息传递的速度和准确度，也让整个工程项目进行的速度有所提高。
4 影响大型建设项目合同界面管理的因素
影响大型建设项目合同界面管理的因素有很多，但总的归纳来看，主要分为四点。
4.1 合同策划方面的因素
合同策划决定了合同的数量，它规定了合同的内容。
合同的策划包含了业主对工程质量的期望、对承包商的要求等，一般情况下合同策划解决了以下几个问题：①将项目分为几个分包，也就是产生几个分包合同；②应当采用什么样的管理模式，是DBB或DBT管理模式；③合同在什么条件下生效以及合同的类型；④合同的内容和合同界面，工程项目各个参与方的工作内容、时间、顺序等。
合同策划将这几个问题解决后，合同界面的管理工作也会变得轻松许多。
4.2 业主选择的管理模式
大型建设工程项目的管理模式一般来说是由业主选择的，管理模式确定下来也就确定了项目的基本路径、结构框架。
由文中对两种不同管理模式下的合同界面分析可知，业主选择不同的管理模式，合同界面的数量、范围以及管理难度都会有很大的不同，所以在选择管理模式时，要在保证项目本身特点的前提下考虑工程项目的经济性、风险性以及合同管理的难易度。
4.3 界面管理者的管理水平
界面管理者的管理水平在整个项目中起到了至关重要的作用，可以说管理者管理水平决定着项目的成败。
如果业主是管理者，那么管理者就起到了各个承包商之间协调的作用，可以减少各个承包商之间的相互干扰，让整个项目有条有理的进行。
如果是承包商是管理者，管理者就起到了内部调节以及和业主沟通的作用。
总之，管理者水平越高，越能保证工程项目的完成。
高水平的管理者在管理合同界面时，有着清晰的条理，能使界面工作顺利进行，实现合同界面的平滑交接，达到无缝管理的目标。
4.4 信息的开放性
整个工程项目在进行过程中，需要不断有信息的交流。
各个项目的承包商一般只会关注自身领域的信息，不会关注其他领域的信息，且各个承包商之间信息的传递过慢，这有可能会导致整个工程的信息封闭。
如果信息在传递过程中停滞、受阻，有可能会导致工程项目延期。
所以在工程项目进行的过程中，要解决信息的传递问题、实现信息的开放性，才能让各个承包商之间的工作相互协调。
5 做好大型建设项目合同界面管理的措施
5.1 合理进行项目分包
大型建设工程项目要顺利完成，一般要将项目进行分包，即将项目分为各个类型，然后分给各个领域的承包商。
工程项目的分包可以根据项目工程类型、项目规模、所处地理环境、对技术的要求等各方面进行确定，总之，让项目顺利实施和按期完成是项目分包的前提。
如果分包不适当，将导致项目各个工作之间脱节，致使项目延期。
5.2 选择适合的管理模式
管理模式不同，合同条件、合同界面也就不同。
就DBB管理模式来说，这种管理模式更多的是需要业主进行合同界面的管理，在总包合同界面下，还有分包合同界面，这只有具有大量专业知识的管理者才能胜任。
而DBT管理模式是通过设计与施工相结合的方式，让合同界面之间的联系变得更为紧密，更好进行管理。
两种管理模式相比较来说，DBB模式增加了业主的合同界面管理难度，而减少了承包商的合同界面管理难度；DBT模式让业主的合同界面管理较为轻松，而作为一个整体的承包商在合同界面管理上也是比较轻松的。
5.3 提高界面管理者的管理水平
让合同界面具有很强的计划和协调能力是对一个界面管理者的基本要求，只有意识到合同界面的风险并作防范、根据环境的变化对合同界面进行适当调整，这才能算得上是高水平的界面管理者。
另外，界面管理者要具备让不同界面之间信息开放的能力，这样界面管理者才能发挥其正常的管理水平。
所以，界面管理者要积极学习，提升管理水平，让工程项目顺利实施，并具有良好的质量。
主要参考文献
[1]陈燕清.基于协同工作平台的大型工程项目合同界面管理研究[D].广州：华南理工大学，2012.
[2]姚玉新.从业主角度谈工程项目合同管理[J].江苏商论，2011（27）.。