生产运作战略与竞争力

基于低成本的运作战略与企业竞争力

【摘要】生产运作战略作为企业总体战略的组成部分，是对企业的总体战略起支持作用

的具体战略，生产运作战略应该服从于企业的总体战略，并与之相辅相成。企业的总体战略

与生产运作战略是否配合得好，关乎着企业的市场竞争能力。在市场经济的今天，没有竞争

力的企业将会遭到市场的淘汰，只有具有强大竞争力的企业才能够存活下来。

一、企业战略

“战略”一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。于是，“战略”一词就成为一个军事术语，它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事

力量的运用。西方的“战略”也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指

军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其

是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。

如果说企业战略是总体战略，那么生产运作战略就是在总体战略的指导下，起支持作用的具体战略。生产运作战略是服从于企业战略，与之相辅相成。

运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达

到企业的整体经营目标的谋划。

生产运作战略包括制定企业在生产运作方面各项主要政策和计划，以利用企

业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。生产运作战略的内容一般包括：产

品的选择与设计、工艺选择生产能力需求计划、厂址选址、设施布局、生产计划、

库存管理、质量管理等从产品或服务输入到输出的整个转换过程所涉及的各个方面。

企业战略是一个企业成长和发展的基础，正确的企业战略能够使企业在激烈

的市场竞争环境中脱颖而出，成为市场老大；相反，错误的企业战略将会带领企

业走进死胡同，甚至破产。企业发展到现在，这样的例子有很多很多。

拿国内微波炉市场的领导者（格兰仕）来说，任何关注中国企业竞争战略的人，都不可以忽视格兰仕。格兰仕从进入微波炉市场就确定了明确的成本领先战略，其生产运作战略就是将生产系统设计为生产品种少、工艺简单的产品，以低

成本生产产品，以获得成本优势。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场的占有率一直居第一位，且频频使用价格策略在市场上赢得领导地位，比成本领先战略是格兰仕发展壮大的的战略组合中的重要一环。

那么是什么原因使得格兰仕进入微波炉行业时，选择使用低成本领先战略呢？要了解这个就要先来了解一下，企业制定战略要注意的一些事项和制定企业战略的流程。

二、生产运作战略的制定

运作战略的制定，实质上就是协调企业所拥有的资源和企业希望达到绩效目标之间的关系。运作资源要素与时间绩效目标之间的协调是一个非常复杂的过程。

制定生产运作战略，要考虑的因素有很多，例如，企业战略、市场环境、产品特征等。生产运作战略是否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否与企业战略相一致，是否具有可操作性。举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，企业的生产运作战略就应该是将生产系统设计为生产品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得成本优势，正如格兰仕的成本领先战略一样；相反，如果竞争战略是差异化战略时，企业的生产运作系统就应该具有柔性，生产多品种、工艺复杂的产品，以快速满足不同需求，从而获得竞争优势。

如果运作战略与企业战略不匹配，那么必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争战略的企业，选择柔性的生产系统。

生产运作战略制定的令一个关键因素是市场环境。市场的需求对企业产品的生命周期、种类、数量、质量、价格、服务等各方面起决定性作用。因此，企业在制定生产运作战略时，必须要考虑到市场环境，尤其是市场需求。

此外企业还一定要考虑自己所生产的产品的特征。如果企业生产的是普通的功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略；而如果企业生产的是时尚创新型产品，企业往往会设计柔性的运作战略。

按照行业划分可以将运作战略分为制造运作战略和服务运作战略。与制造运作战略相比，服务运作战略与企业的总体战略的联系更加紧密。在服务运作战略的要素中，厂址往往是最重要的。因此在服务业中，厂址往往就是直接接触顾客、提供服务的地点。此外，服务的便利性往往是服务业取得竞争优势的核心竞争力。

比如，最早使用计算机技术为顾客便捷的自动售票系统及其他服务的航空公司，如美国西南航空公司，就领先于竞争对手取得竞争优势。随着服务市场的成熟，服务柔性也逐渐被人们所关注。运作系统的柔性将是很多企业服务运作战略的重中之重。

三、制定运作战略的流程

制造企业的生产运作系统是否具有竞争力主要取决于企业的生产运作战略。制定企业生产运作战略的一般流程是：

1.确定市场需求，明确目标市场；

2.根据产品制造特征或者其他依据，划分产品组；

3.确定每个产品组的订单资格要素和订单赢得要素；

4.根据市场需求和企业战略，确定生产运作系统的目标；

5.确定和调整运作系统中的结构化要素和非结构化要素，形成运作战略。

格兰仕的前身是广东顺德桂洲羽绒服厂，1991年高层认为羽绒服装及其他制品的出口环境前景不佳，遂决定转换行业，从而选择了微波炉行业。

当时国内的微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场基本上被国外产品垄断。但是由于微波炉这种家电用途比较广，使用者将会快速增加，市场前景非常好。而当时的广东顺德就已经是中国最大的家电生产基地了，其技术优势非常明显。最终格兰仕选择的成本领先战略，将主要的精力都花在成本控制上，这就要有与企业战略相匹配的生产运作战略了。在这个上面格兰仕一直做的非常好，紧紧抓取营收平衡点，不断扩大企业的生产规模，降低生产成本，降低产品价格，取得规模经济效应。

格兰仕采用低成本领先战略及其规模经济效应整合家电行业，以价格战作为基本利器，这样的战略效果会是怎么样呢？这就要说到企业的竞争力了。

四、企业竞争力

若不是垄断企业，那么企业在市场上销售产品或者提供服务，必然面对激烈的竞争，这就要求企业具有较强的竞争力。什么是竞争力？从本质上讲，企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，以及产品和服务的价格和非价格的质量等特征比竞争对手具有更大的市场吸引力。可以说，竞争力是企业生存和发展的关键要素。