超市配送管理业务流程重组及物流合理化分析
超市配送中心作业流程
• 引言 • 配送中心作业流程 • 配送中心管理系统 • 配送中心优化策略 • 案例分析
01
引言
配送中心概述
配送中心是物流网络中的重要节 点，负责集中、存储、分拣和配
送商品。
配送中心的主要功能包括订单处 理、拣选、包装、运输和信息管
理。
配送中心通过优化作业流程，提 高物流效率和降低成本，为超市
配送中心布局优化
货物布局规划
根据货物特性、作业流程和运输方式，合理规划 货物布局，提高空间利用率。
作业流程优化
优化作业流程，减少作业环节和时间，提高作业 效率。
物流动线设计
合理设计物流动线，避免交叉和重复运输，提高 运输效率。
配送中心效率提升措施
人员培训与考核
加强员工培训和考核，提高员工技能和素质，确保作业质量与效 率。
复核
对拣选出的商品进行复核，确保无误。
拣选操作
根据分拣计划对商品进行拣选，确保选出的 商品与订单信息一致。
分拣单据填制
根据分拣结果填制相关单据，如拣货单、送 货单等。
补货作业
补货计划
根据库存情况、销售数据等制定补货 计划，确定补货时间、批次、数量等。
到货验收
对补货到货的商品进行验收，确保质 量、数量等信息无误。
补货上架
将验收合格ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商品补充到货架上，保 持货架整齐有序。
补货单据填制
根据补货结果填制相关单据，如补货 单等。
出库作业
出库计划
出库核对
根据订单情况和配送路线制定出库计划， 确定出库时间、批次、数量等。
对出库商品进行核对，确保与发货单一致 。
出库装车
出库单据填制
将核对无误的商品装车，确保商品安全无 损。
H超市配送业务流程重组分析
H超市配送业务流程重组分析随着网络化和信息化的发展，各行各业也发生了很多的变化，超市配送业务也日渐重要。
超市配送业务对于超市来说是至关重要的，因为它涉及到了客户的满意度和超市的运营效率。
因此，超市需要通过对配送业务流程进行重组和优化来提高运营效率和顾客满意度。
超市配送业务流程主要包括订单处理、货物装载&运输、配送服务和客户反馈等阶段，下面将重点对这些阶段进行分析。
第一，订单处理。
订单处理是超市配送业务的第一个阶段，主要包括客户下单、订单确认、配送区域判断和货物分配。
相对于其他阶段，订单处理是影响超市配送效率和服务品质的关键环节。
由此，超市需要在订单处理阶段进行精细化管理和优化。
为此，超市可以采用电子化订单处理系统，客户在网上下单，订单将自动传输到超市的订单处理系统，并自动确保订单的有效性。
超市的订单处理系统还应该考虑不同配送区域的不同需求，确保货物的及时配送。
第二，货物装载&运输。
在订单处理完成后，货物将被安排在超市进行装载和运输。
这一阶段的关键是对货物的管理和安排。
为了提高效率并减少失误，超市可以考虑采用自动化物流管理系统。
自动化物流管理系统可以检测货物的数量，检查货物的质量，提高装载效率和减少错误。
此外，采用智能路线规划系统，总是选择最佳路线和减少配送时间，也可以提高运输效率和减少成本。
第三，配送服务。
随着一个完整的订单在装货和运输的过程中，订单配送阶段起着最后的关键角色，该阶段的颜色是保证客户满意度和客户满意的关键。
超市需要优化配送服务的质量和效率。
这包括选择合适的配送员，创造发货控制中心口优时刻，利用实时数据反馈系统来提高配送效率和识别潜在问题。
超市可以通过实施配送员培训，提高配送员的专业技能水平，为快速高效的配送打下基础。
第四，客户反馈。
客户反馈阶段是超市配送业务流程的最后一个环节。
超市需要及时获取客户意见和反馈信息，并根据反馈意见进行改进。
为此，超市可以建立反馈信息收集和处理系统，并设立专门的客户服务中心，解答顾客的问题并顺畅地传递反馈信息到相关部门。
超市仓库与运输状况分析与优化措施
河源佳家福物流运输配送情况剖析目录一、背景分析二、问题现状分析1、仓库问题（1）设施设备落后（2）场地小2、运输问题（1）订货效率低（2）送货人员态度差（3）装车质量问题（4）送货时间不固定。
3、配送问题4、退货问题三、超市物流配送方式的优化1、计划化2、共同化3、简短化四、选择正确的运输路线与交通工具1、路线与工具优配2、车型优化选择五、对运输过程的信息化建设1、利用GSM和GPS监控车辆和货物跟踪2、做好运输业务的登记3、做好运输计划安排4、完善派车单回场确认六、小结小组成员：一、背景分析河源佳家福购物广场于2009年2月10日入驻河源大学城，目前在职员工30人，占地面积1870平方米，以“微笑每一天，真诚到永远！”为经营理念。
主要分为日用品区、食品区、散装区、生鲜区四大区，货品种类有：包装食品、饮料烟酒、副食、粮油、生鲜类、日配类、散装加工、文体办公、家居百货等。
佳家福购物广场是河源大学城规模最大的购物广场，同时也是唯一比较正规的购物广场。
但是与外面的大型购物广场相比较，佳家福属于规模比较小的中小型超市。
目前佳家福没有比较规范的仓库，虽然货品种类比较多，但是货品不够齐全，没有能充分满足顾客的需要，从物流配送管理的内部运作来看，企业没有建立起较为完善配送管理信息系统，仍然依靠传统的送货方式，造成信息反馈的不及时，从而影响了货品适应顾客需求变化的灵活度和及时性。
物流配送最终是要服务于顾客，如果满足不了顾客也就达不到应有的社会效应和企业目标。
因此，本文中我们就佳家福这一中小型企业的物流配送情况进行分析和解剖，针对其不足之处，提出我们的建议性解决方案。
二、问题现状分析1、仓库问题（1）设施设备落后佳家福购物广场目前有三个小型收货区，其中只有一个有一个两层的货架，收发货工具只有手拉车，仓库设施设备的落后导致了很多大批量货物都要堆放堆放杂乱，货损严重，经常性找不到需要找的货物，浪费了作业人员的时间和工作效率；由于堆放的不合理造成了有些货物没有及时处理，部分货物过期、变质、腐烂，造成了浪费，增加了企业储存成本。
国内连锁超市物流配送优化方案研究
创新供应链金融产品
针对供应链各环节的特点和需求，创新金融产品，提供个性化的金 融服务。
加强供应链金融风险防范
建立完善的风险评估和防范机制，降低供应链金融风险。
绿色环保理念在供应链中应用
推广绿色采购和绿色生产
鼓励企业采购环保材料，实施绿色生产，减少环境污染。
拓展跨境电商物流研究领域
积极拓展跨境电商物流研究领域， 探索适合国内连锁超市的跨境电商 物流模式和路径。
优化共同配送模式
针对共同配送模式中存在的问题和 挑战，研究优化措施和解决方案， 提高共同配送的效率和效果。
THANKS
感谢观看
定期向相关部门和人员反馈评估结果，及时 调整方案和实施计划。
持续改进与优化
根据评估结果不断优化物流配送方案，提高 整体运营水平。
持续改进机制建立
建立问题反馈机制
鼓励员工和合作伙伴积极反馈问题，及时发现和解决物流配送过程中 的瓶颈和问题。
定期组织经验分享和技术交流
促进内部知识共享和技术创新，提高物流配送的专业化水平。
运输方式选择与组合优化
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、时间要求等 因素，合理选择公路、铁路、航空等运 输方式。
VS
运输组合优化
运用多种运输方式进行组合，发挥各自优 势，实现运输效率和成本的双重优化。
仓储管理改进措施
仓库布局优化
合理规划仓库空间，实现货物分类、分区存放，提高 仓储空间利用率。
库存管理改进
挑战
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，连锁超市物流配送面临着诸多挑战，如提高配送效率、 降低运营成本、加强信息化建设、提升服务质量等。同时，还需要应对突发事件和自然灾害等不可预 测因素对物流配送的影响。
简述配送合理化
简述配送合理化
配送合理化是指优化配送流程和提高配送效率的过程。
为了实现配送合理化，可以采取以下几种方法：
分析订单数据：分析订单数据可以帮助确定哪些商品最常被购买，哪些订单需要优先处理。
根据订单数据，可以合理安排配送站点和配送路线，以减少配送时间和提高效率。
优化配送网络：优化配送网络可以帮助缩短配送时间。
可以通过合并相邻的订单，将货物集中运输，以减少中转次数。
这样可以降低运输成本，并提高整体配送效率。
利用科技：利用科技可以提高配送管理的效率。
例如，使用条码技术可以帮助提高货物的追蹤能力，从而提高配送效率。
实行合理的定价策略：通过实行合理的定价策略，可以鼓励消费者购买商品，并提高配送效率。
例如，可以通过提供优惠或促销活动，吸引消费者购买商品。
定期评估和调整：定期评估和调整配送流程可以帮助确保其合理性。
可以根据实际情况，对配送流程进行调整，以提高整体效率。
总之，配送合理化是提高配送效率和降低成本的重要方法。
通过分析订单数据、优化配送网络、利用科技、实行合理的定价策略和定期评估和调整等方法，可以实现配送合理化。
华联超市配送管制系统分析1.doc
华联超市配送管理系统分析1华联超市配送管理系统分析一、配送业务的组织结构连锁店配送中心有主任2人，计划员2人，车辆调度1人同机1 5人,搬运工3 0人.业务流程分析1、总体业务流程2、主要业务流程（1）每天下班后，各连锁店将第二天的送货计划报送到配送屮心.配送中心计划员每天审核各连锁店申请的送货数量,并根据物料管理部门报送的库存商品情况确定第二天每个连锁店的商品配送数量•同时根据市场需求和库存商品情况向采购部门发出商品订货计划.每天早晨，车辆调度根据当天的运力和各连锁店配送计划，调配车辆和搬运力量配送商品.（2）、在商品配送过程和连锁店销售过程屮，各连锁店随时根据目前的商品销售情况向配送中心提出增加或减少商品配送数量.根据当前商品配送情况, 配送屮心计划员和车辆调度适时调整当天未完成的商品配送计划,以求减少商品在下级连锁店积压的情况.（3）、各连锁店根据自身的商品销售情况，每天提出退货申请.将一部分销路不旺的商品退回配送屮心，同时向配送中心报送退回商品通知单.此类商品一般由配送中心送货车直接送回各个仓库.配送屮心经理订货主管库存主管运输主管配送主管客服主管订货采购接货车管配车送达咨询信息退货二、数据流程分析按单发货退回商品通知单仓库车辆调度连锁店配送屮心退回商品通知单华联超市信息化管理系统案例4华联超市信息化管理系统案例一、企业背景及开发需求华联超市是一个庞大的连锁企业。
每个商场、配送屮心，以及每种业务均可自成一套不同规模的计算机管理系统。
在《华联超市股份有限公司计算机管理系统》投入实施Z前，华联超市曾开发了众多的管理系统。
最成功的有原配送系统、配送仓库管理系统与物价管理系统等。
这些单一功能的管理系统在一定程度上提高了管理效率，促进了企业发展。
但是，由于各系统相对独立，系统间信息传递困难，信息一致性难以保证。
如基本的商品分类，在原系统屮存在着两套差异很大的分类规则：配送有配送分类法, 物价有物价分类法。
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例随着消费者对生鲜农产品的需求越来越高，家乐福超市等零售商为了保证生鲜农产品的质量，需要建立起完善的物流配送体系。
在此过程中，优化物流配送的效率和质量显得尤为重要。
一、物流配送模式家乐福超市的物流配送模式主要分为直营、加盟两种。
直营模式是指由家乐福公司自主经营的门店，物流配送由公司自行组织和执行。
加盟模式是指加盟商和家乐福公司达成协议后，由加盟商经营门店，物流配送由家乐福公司提供。
二、物流配送流程1.订单收集：门店通过电脑系统向总部下发订单，包括需要进货的品种、数量和配送时间。
2.采购管理：总部根据门店需求制定采购计划，采购生鲜农产品。
同时采购人员还要考虑到产品的品质、价格、供应稳定性等因素。
3.仓储管理：生鲜农产品到达仓储中心后，需要进行分类、清点、质检、储存等环节，以保证产品的质量状况。
4.配送管理：将采购好的生鲜农产品根据门店订单进行分拣、装车，按照配送路线和时间进行配送。
同时，配送人员还需要根据不同的产品性质和运输方式，制定相应的运输方案和保鲜措施，确保物流配送质量。
三、物流配送的优化及创新1.仓储管理优化：通过自动化设备和智能仓储管理系统的运用，提高仓储效率，降低人工成本和损耗率。
2.配送管理优化：采用智能路线规划和优化，实现配送路线的最优化和配送效率的提高，同时在配送过程中加强对温度、湿度等环境因素进行监测和控制。
3.物流配送创新：借助物联网技术和大数据分析，打造智能物流平台，通过对供应链的各环节实时监测和数据分析，为生鲜农产品的质量和配送效率提供有力的支持和保障。
以上是对家乐福超市生鲜农产品物流配送优化的探析，物流配送体系的优化和创新需要不断地积累和总结经验，并应用新技术和新理念，以适应市场变化和持续提高配送效果。
物流配送合理化
物流配送合理化
1 物流配送怎样才能合理化？
近年来，物流配送行业的发展速度越来越快，各个物流公司纷纷
为了提高客户满意度，给客户提供更好的配送服务。
但是怎样才能保
证物流配送的合理化呢？
1 从客户的角度出发
首先，从客户的角度出发，要选择有诚信的物流公司来承担物流
配送，即要保证客户的货物能够在指定的时间内按照要求准确、安全、高效地配送到用户那里。
此外，建立合理的物流体系，物流配送过程要有秩序，从物资采购、运输到最终的入库，都要依据一定的优先级来按时完成各项物流
任务，降低物流配送成本，使客户能够及时得到货物。
2 从运营的角度出发
其次，从运营的角度出发，要构建高效、可控的物流路线，尽量
避免重复费用。
物流配送时，应考虑相关交通和天气信息，采用最佳
线路，减少货物运输时间和脱货地点等。
此外，从技术角度出发，要建立快速、准确的网上物流信息交互
系统，以实现对货物、车辆等的实时监控，改善物流管理工作，同时
减少现场经理的工作强度，增加生产力。
3 从企业的角度出发
最后，从企业的角度出发，要增加物流，优化物流政策，提升企业的经济效益，增加经济效益，规范企业管理行为，向客户提供优质的物流服务，以保持最好的企业形象。
以上就是我们如何通过不同角度来保证物流配送的合理化，可以说，只有物流公司以客户为中心，以及精益求精的运营配送管理，才能实现物流配送的合理化。
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超市配送管理业务流程重组及物流合理化分析封面实训时间:2011年 4月 7日~2011年 4月 30实训项目:配送管理业务流程重组实训地点:重庆师范大学随着我国加入 ,国外的著名大型连锁超市如沃尔玛、家乐福等已纷纷在中国驻足抢滩,大有蔓延全国之势。
国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟, 它们在物流配送方式建设上的经验更是值得我国借鉴。
沃尔玛、家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势 (体现在其商品价格低廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反映。
除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外, 更是它们运用先进物流管理手段的结果。
中国超市如不尽快采取措施, 迅速提高其竞争力, 被洋超市吞噬亦不会久远。
加快超市连锁, 实现产销联盟, 提高物流管理水平将是增强我国超市竞争力的必然选择。
一、我国连锁超市物流管理现状1. 物流的社会化和专业化程度低从超市内部看, 由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供应商和物流渠道, 造成物流活动分散, 超市自行采购并由供应企业自行送货, 采购批量小,采购成本很难降下来。
库存积压与断货现象并存,库存成本较高。
从超市外部环境看,物流专业化程度低,社会化意识淡薄。
“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。
这种分散、低效、高耗的物流组织形式, 只能阻碍企业的发展 ,削弱整个供应链的竞争。
2. 物流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统, 总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。
大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上, 未进入电脑联网阶段。
配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。
缺货断档或库存积压现象严重, 降低了要货、送货的准确度。
此外, 许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换, 发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。
超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
3. 标准化程度低目前 , 绝大多数连锁超市都能做到门店的统一, 但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。
作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术, 也只在系统方面进行了简单的运用, 库存、分货拣选等基本上没有涉及到,仍然以人工操作为主。
至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
4. 第三方物流发展缓慢随着全球供应链整合, 第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。
但我国第三方物流发展缓慢, 长期受行业限制和地域分割影响, 第三方物流的物流网点没有统一的布局,小、散、差的状态较为普遍,像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数, 而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度, 未能形成规模优势,导致双方的积极性受挫。
5. 配送效率低下当前, 绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递, 由于信息的传递环节较多, 容易产生失真现象, 一旦订单上的信息与超市不一致, 配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋, 这不仅影响配送服务水平, 还增加了不必要的配送成本。
在配送业务操作上, 大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段, 配送业务技术含量低,距离高效物流化运作还有很大差距。
据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有 3060%。
如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。
二、提高超市物流管理水平的对策. 组建配送中心配送中心是集商流、物流、信息流于一体的现代化经营设施, 它是超市连锁经营的基本条件。
配送中心从生产厂家大批量进货, 建立稳定的工商供货关系, 可获得较大的进货折扣, 降低产品成本; 有配送中心按需及时配送商品, 可有效减少超市网点的库存, 节约流动资金, 大大增强超市的市场竞争力; 先进的物流技术运用, 及时组配商品, 能有效改变层次复杂及凌乱的供货关系, 减轻超市网点采购、运转的压力。
此外,配送中心是汇集市场商品信息的大本营,它便于根据连锁经营的特点, 直接向厂家提供商品生产、包装上的要求, 也便于发挥专业化分工的优势,有效保证超市经营的商品质量。
2连锁超市物流运作管理模式连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节, 也是形成商品使用价值的最重要环节, 是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。
具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。
按照超市的经营组织形态,我们可以将其分为单体超市、附属超市和连锁超市几个类型,由于连锁超市是目前超市发展的主流和方向,因此本文中仅对连锁超市物流系统运作管理模式作浅要分析。
根据提供物流服务的主体,一般将其运作模式分为以下四类:1自营配送模式随着连锁超市的发展,以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。
物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件,也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。
目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略,投巨资建设自己的现代化物流配送中心,实行统一配送。
特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面,这一现象更加普遍。
根据中国连锁经营协会的统计,2001年中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送中心,在连锁超市企业当中这一比例更高。
销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积达到8300多m2。
配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。
现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送,以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统,满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。
既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。
巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。
如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业,2000年8月,华联超市新建的桃浦配送中心开始启用,配送中心的建筑面积28041m2,库存能力90万箱,日均吞吐能力19万箱, 可同时停靠80辆货运卡车,服务半径250,采用了高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统,实现装卸搬运作业机械化和拆零商品配货电子化,并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化;具有“ 穿过式配送” 能力,利用“ 虚拟配送中心” 功能协助完成“ 店铺直送” 建立了“ 自动补货系统” 成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。
华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为华联快速发展的重要保证。
.2第三方物流模式大型连锁超市公司通常物流业务量巨大,它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系,在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作,即超市物流的部分外包,在配送方面实行厂商协作共同完成。
特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务,外包的优势较为明显。
中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小,资金实力方面的欠缺,不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大,回收期长的服务性工程,因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式,将业务外包,有效利用第三方物流配送,完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。
相对于日本大约有30%的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送企业,我国连锁超市在物流配送方面第三方物流的比例还比较低,行业的规模和服务水平还有待提高。
.3共同化配送模式共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来, 为实现整体的物流配送合理化, 在互惠互利原则指导下, 共同出资建设配送中心, 共同制定计划, 共同对某一地区的用户进行配送, 共同使用配送车辆的配送模式, 特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。
既能减少连锁超市企业的物流设施投资,使物流设施布局合理化,充分合理地利用物流资源,有效控制商品质量,杜绝假冒伪劣商品,保障消费者的权益;同时还可促进实现质量管理的制度化,便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力,从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。
在目前我国连锁企业资金紧张的情况下,推行共同化配送具有很大的现实意义,尽管目前国内采取这种模式的企业还不多见,但是可以说共同配送是物流配送发展的总体趋势。
.4供应商配送模式供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。
通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高,而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送,据估计厂方直送商品只占总量的1520%。
我国的大型生产企业,如很多大型电器厂家(如海尔、海信等、食品生产企业(如康师傅等以及国外有实力的日化产品厂家(如宝洁等在全国范围内建立了自己的分销体系,将分销渠道直接介入到连锁企业的分销物流活动当中。
并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关物流的活动。
一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作,降低交易成本,保持双方之间供需信息的快速传递。
如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统( ,将“ 连锁超市补货” 转变为“ 供货商补货” 。
这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河,使企业削减整体成本、库存与有形的资产投资,并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。
这一模式在华联超市运营取得了良好的效果,其他超市企业也开始相继模仿、推广。
但是由于连锁超市经营的商品种类比较多, 供应商配送模式有一定的局限性,比较适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。