9企业战略的实施.pptx
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第九章 战略实施
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
战略制定与战略实施的关系
优异
战略实施
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率目 好的实施可挽救一个不好
标，并能获利
的战略，也可能加速其失
败的过程
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
3．战略可促使资源的有效储备
（1）战略推行的结果可附带产生新资源； （2）这种新资源可以成为其他战略必要的 资源而被经常及时地使用。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证。
• 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性 目标网络体系。
• 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑 战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖 惩性。
• 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当 有表述明确的政策作支撑。
【例】公司战略目标在财务方面的目标分解——销售收入
财务目标
麻烦
很差的实施妨碍一个好的 战略发挥作用，而管理者 可能认为战略不适于企业
失败
尽管失败的原因很难分析， 但一个糟糕的战略加之又 没能力去实施，肯定会失 败
很差
战略实施主要内容
• 编制战略计划 • 具体配置企业资源 • 建立与战略相适应的组织结构 • 营造良好的管理制度
战略实施模式
• 指挥型
理性执行者——强制执行
战略实施的四个阶段
• 1、战略发动阶段 • 2、战略实施计划阶段
设计适应的组织结构
• 3、战略实施阶段
企业资源重新配置 企业文化重塑
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
企业战略计划系统的内容
• 1、对企业总体战略的说明 • 2、企业分阶段目标 • 3、企业的行动计划和项目 • 4、企业的资源配置 • 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 • 6、应变计划
年度目标
• 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资 源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3） 它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度 目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。
亿元
未来 业务 20%
新业 务 55%
传统 优势 业务
35%
传统 优势 业务
25%
2010年 2012年 时间 远期
公司战略目标在组织方面的目标分解 组织目标
制定发展 战略
组织结构 调整为事
业部制
2004年 2005年 近期
完善事业部 制管理结构
逐步过渡至矩 阵结构
2006年 2007年 中期
时间 2008年 2012年
• 体制（System）：指表明使日常工作完 成的过程及流程，包括信息系统、资本预 算系统、制造过程、质量控制系统、绩效 度量系统等
• 作风（Style）：通过集体管理人员所花 费时间和精力的方式，以及他们所采用的 代表性的行为方式所表现出的例证
• 人员（Staff）：企业中的所有人，更重 要的是指企业中的人员分布状况
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
2．战略促使资源的有效利用
过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益 ，也会使企业丧失应得更多利益的机会。因 此，企业采用正确的战略之后可以使资源得 到有效利用，发挥其最大效用。更有甚者， 战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的 潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看 不见的资源。
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
1．资源对战略的保证作用
（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他 们没有注意到确保资源的必要性，从而制定 了无资源保障的“空洞”战略。 （2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于 预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3）没有把握本企业资源、尤其是看不见 的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
市场区域分布目标
制定发展 战略
维持相关 多元化发 展，立足 于攀枝花
பைடு நூலகம்地区
2005年
2006年
近期
市场领域 由攀枝花 地区向西 南地区全
面辐射
相关多元 化发展全
面成熟
面向全国 市场，参 与全国市
场竞争
2007年 2008年 中期
时间
2008年 2010年 远期
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
• 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能
提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经 营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规 定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和 期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战 略也是无法实施的。
销售额
年销售递增率=10%
30亿元
传统 优势 业务
2005年
亿元
新业务
10%
传统 优势 业务 90%
2006年 近期
亿元
未来 5% 业务
新业 务 30%
亿元
未来 10% 业务
新业 务 40%
传统 优势 业务
65%
传统 优势 业务
50%
2007年
2008年
中期
50亿元
未来 业务 15%
新业 务 50%
• 共同的价值观（Shared Values）：它 不是指企业正式宣布的目的或目标，而是 指使企业保持团结和一体的那些具有指导 性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或 文化
• 技能（Skills）：指企业做为一个整体所 具备的能力 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。
• 变革型
设计者——通过变革推动战略的实施
• 合作型
协调者——发挥集体智慧
• 文化型
指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则
• 增长型
评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性
麦肯锡7S模型
• 战略（Strategy）：旨在获得超过竞争 对手的持续优势的一组紧密联系的活动
• 结构（Structure）：指组织结构图及其 相应的部分，它表明报告传递者及接受者， 任务的分工及整合
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
战略制定与战略实施的关系
优异
战略实施
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率目 好的实施可挽救一个不好
标，并能获利
的战略，也可能加速其失
败的过程
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
3．战略可促使资源的有效储备
（1）战略推行的结果可附带产生新资源； （2）这种新资源可以成为其他战略必要的 资源而被经常及时地使用。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证。
• 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性 目标网络体系。
• 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑 战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖 惩性。
• 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当 有表述明确的政策作支撑。
【例】公司战略目标在财务方面的目标分解——销售收入
财务目标
麻烦
很差的实施妨碍一个好的 战略发挥作用，而管理者 可能认为战略不适于企业
失败
尽管失败的原因很难分析， 但一个糟糕的战略加之又 没能力去实施，肯定会失 败
很差
战略实施主要内容
• 编制战略计划 • 具体配置企业资源 • 建立与战略相适应的组织结构 • 营造良好的管理制度
战略实施模式
• 指挥型
理性执行者——强制执行
战略实施的四个阶段
• 1、战略发动阶段 • 2、战略实施计划阶段
设计适应的组织结构
• 3、战略实施阶段
企业资源重新配置 企业文化重塑
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
企业战略计划系统的内容
• 1、对企业总体战略的说明 • 2、企业分阶段目标 • 3、企业的行动计划和项目 • 4、企业的资源配置 • 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 • 6、应变计划
年度目标
• 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资 源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3） 它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度 目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。
亿元
未来 业务 20%
新业 务 55%
传统 优势 业务
35%
传统 优势 业务
25%
2010年 2012年 时间 远期
公司战略目标在组织方面的目标分解 组织目标
制定发展 战略
组织结构 调整为事
业部制
2004年 2005年 近期
完善事业部 制管理结构
逐步过渡至矩 阵结构
2006年 2007年 中期
时间 2008年 2012年
• 体制（System）：指表明使日常工作完 成的过程及流程，包括信息系统、资本预 算系统、制造过程、质量控制系统、绩效 度量系统等
• 作风（Style）：通过集体管理人员所花 费时间和精力的方式，以及他们所采用的 代表性的行为方式所表现出的例证
• 人员（Staff）：企业中的所有人，更重 要的是指企业中的人员分布状况
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
2．战略促使资源的有效利用
过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益 ，也会使企业丧失应得更多利益的机会。因 此，企业采用正确的战略之后可以使资源得 到有效利用，发挥其最大效用。更有甚者， 战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的 潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看 不见的资源。
目录
1 企业战略实施概述 2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置 4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第一节 战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
1．资源对战略的保证作用
（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他 们没有注意到确保资源的必要性，从而制定 了无资源保障的“空洞”战略。 （2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于 预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3）没有把握本企业资源、尤其是看不见 的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
市场区域分布目标
制定发展 战略
维持相关 多元化发 展，立足 于攀枝花
பைடு நூலகம்地区
2005年
2006年
近期
市场领域 由攀枝花 地区向西 南地区全
面辐射
相关多元 化发展全
面成熟
面向全国 市场，参 与全国市
场竞争
2007年 2008年 中期
时间
2008年 2010年 远期
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
• 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能
提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经 营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规 定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和 期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战 略也是无法实施的。
销售额
年销售递增率=10%
30亿元
传统 优势 业务
2005年
亿元
新业务
10%
传统 优势 业务 90%
2006年 近期
亿元
未来 5% 业务
新业 务 30%
亿元
未来 10% 业务
新业 务 40%
传统 优势 业务
65%
传统 优势 业务
50%
2007年
2008年
中期
50亿元
未来 业务 15%
新业 务 50%
• 共同的价值观（Shared Values）：它 不是指企业正式宣布的目的或目标，而是 指使企业保持团结和一体的那些具有指导 性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或 文化
• 技能（Skills）：指企业做为一个整体所 具备的能力 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。
• 变革型
设计者——通过变革推动战略的实施
• 合作型
协调者——发挥集体智慧
• 文化型
指导者——运用文化手段建立共同的价值观和行为准则
• 增长型
评价者——激发全体员工执行战略的积极性和主动性
麦肯锡7S模型
• 战略（Strategy）：旨在获得超过竞争 对手的持续优势的一组紧密联系的活动
• 结构（Structure）：指组织结构图及其 相应的部分，它表明报告传递者及接受者， 任务的分工及整合