戴尔供应链与分析
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔供应链管理案例分析
——戴尔的供应链
戴尔简介
1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以 供应欧洲、中东及非洲市场
1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百 强企业
1993年成为全球五大计算机系统制造商之一， 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚 太区市场
顾客下单到出货存货周转天数为4天 每人每小时的生产效率提升160% 订单处理效率提高50% 订单错误率降低50% 订货生产的周期缩短了30％ 企业的按时交货率大概提高了15％
前后对比图
供应链管理下带来顾客对产品满意度提升
戴尔从研发，设计，生产到行销 的完美串联都依赖于戴尔所拥有 的IT系统，换句话来说，整个流 程必须依靠计算机。
这个IT系统生产的产品在顾客满意度体 验中排名颇高，为戴尔带来不赖的口碑。
戴尔的成功的启示：
● 1.供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。
先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成 本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务 顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。
2.企业之间良好的合作关系是供应链管理的 关键之所在。
连接顾客与供应商的IT系统---V3系统 （订单分配系统）
库存管理：
戴尔以信息代替库存。一方面加强与供应商的信息交流，能 够针对原料供应和市场做出迅速的反应，所以戴尔几乎还是 零库存。另一方面，戴尔及时向供应商提供未来3个月左右的 生产计划，从而供应商也减少了库存。进而实现了完美的共 赢库存管理。
供应链管理给企业带来的价值 Байду номын сангаас析
V3系统与I2系统带来的低库存神话
Dell内部资料
D C B A
DELL
一戴尔公司供应链分析
零 部 件 库 存
电 脑 制 造 厂 商
成 品 库 存
总 代 理
分 销 商
经 销 商
客 户
Dell的信息流
供应的连续性
全球 \ 地区 采购
供应商 供应商
物料采购周期 – 10-180+天
需求/ 供应 管理
SLC I
需求管理
Dell I
销售人员 基于客户满意度
客户
2-5天
2-15天
▪ 供应链管理部门协调信息, 材料和后勤工作以支持客户的需求. ▪ 供应不足的料件信息及时传递给销售人员和管理人员. ▪ 致力于供应的连续性以及与供应商的直接关系以确保充足的原
2、供应商管理
DELL有自己的一套供应商管理机制，在产品设计初期就进行供应 商认证，与供应商联合进行元部件的设计，做到既达到设计的目标，又 方便供应商生产，并节约成本，这种成本的节约和时间的缩短，使双方 都获利．
供应商管理
Dell供应链工具和应用程序的供应商 入口:
目录
DELL公司简介 DELL供应链模式 DELL模式的优劣势
我的建议
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界 五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它 同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
Dell-供应链案例分析
Dell 供应链案例分析一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长.他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求,为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二,其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者.目前,戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务.值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制.戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
同时,戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。
这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需.戴尔提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相关问题。
透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案.戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。
戴尔于1994年推出 www。
网站,并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告一、背景众所周知，在竞争呈现白热化、科技日新月异的当代，企业间的竞争已经不再局限在企业自身实力、财力、物力的较量当中，而是在于企业所掌握的供应链管理技术的竞争。
正如马丁·克里斯多夫教授提出来的“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”供应链管理理论的产生是社会、经济、技术发展的必然趋势。
供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、利益共享和风险共担（3）集成化管理（4）是对物流的一体化管理。
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath 公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
由此可见供应链的优势十分明显。
二、前言供应链实质上是组成了一个战略联盟，联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。
一直以来，供应链以它独特的优势吸引全球众多著名企业的目光，如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司。
他们认识到，拥有一套系统的、规范的、有效的供应链系统能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而提高企业利润，使股东收益更大化。
目前，通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多，据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。
论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
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引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。
据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。
在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。
戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。
对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。
1.1.2 直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。
据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。
1.1.3 物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业部门更是高达4%至5%。
伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。
可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。
从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。
1.2 组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。
戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作都只需几个小时便可完成。
戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。
只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。
不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。
戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。
它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。
戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。
人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。
他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。
可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。
据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
1.3 戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。
1970年美国未来学家阿尔文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。
之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。
从延迟策略上看，属于完全延迟。
即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。
要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。
只有这样才能快速反应市场需要。
据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。
分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。
1.4 戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。
戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。
戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。
这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。
供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。
再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。
即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。
随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。
而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。
2 戴尔供应链管理带来的启示近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。
企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。
因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。
戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。
近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。
为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。
同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。
一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。
但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。
因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。
3 结束语综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。
可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。
在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天，我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发，感受到供应链管理优化带来的种种益处。