系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】系统集成项目经理案例分析某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。
请回答下列问题:问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。
问题三、处理多个项目之间的资源冲突：1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析一、项目背景近年来，随着信息技术的快速发展和广泛应用，系统集成项目在各个行业中扮演着重要角色。
系统集成项目经理作为项目的核心管理者，负责项目的规划、组织、实施和控制等工作。
本文将以某公司的系统集成项目经理为例，对其工作进行详细分析。
二、项目概况该项目是某公司为某大型银行开展的一项系统集成项目，旨在提升银行的业务效率和客户体验。
项目涉及银行的核心业务系统升级、新系统的开辟与集成、数据迁移等内容。
项目总预算为5000万元，估计工期为12个月。
三、项目经理职责1. 项目规划：项目经理负责制定项目的整体规划，包括项目目标、范围、时间计划、资源需求等，并与相关部门进行沟通和协调，确保项目顺利开展。
2. 团队管理：项目经理负责组建项目团队，明确团队成员的职责和任务，进行团队的培训和管理，保证团队的高效运作。
3. 项目执行：项目经理负责项目的实施和控制，监督项目发展，及时解决项目中的问题和风险，并与客户进行有效的沟通和商议。
4. 质量控制：项目经理负责项目的质量控制，制定相应的质量标准和评估方法，并监督项目团队按照标准进行工作。
5. 成本控制：项目经理负责项目的成本控制，制定预算和成本控制计划，并进行成本的跟踪和分析，确保项目的经济效益。
6. 风险管理：项目经理负责项目的风险管理，制定风险管理计划，识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行风险控制和应对。
四、项目经理的能力要求1. 技术能力：项目经理需要具备系统集成领域的专业知识和技能，熟悉相关的技术和工具，能够理解和分析项目需求，并进行合理的技术选型和方案设计。
2. 管理能力：项目经理需要具备良好的团队管理能力和沟通协调能力，能够有效地组织和管理项目团队，调动团队成员的积极性和创造力，解决项目中的问题和冲突。
3. 风险意识：项目经理需要具备较强的风险意识和风险管理能力，能够及时识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行风险控制和应对，保证项目的顺利进行。
信息系统集成项目经理案例分析
案例分析可行性研究 (2)项目立项 (4)项目管理计划 (5)项目实施 (6)项目监督与控制 (7)2005年上半年信息系统项目管理师下午试题Ⅰ (8)项目启动 (8)信息（文档）与配置管理 (10)项目收尾 (11)2005下半年信息系统项目管理师下午试卷Ⅰ (12)项目管理计划 (12)项目监督与控制 (14)项目实施 (16)2006年系统项目管理工程师职称考试试题与分析 (17)项目整体管理和配置管理 (17)合同管理 (19)项目时间 (21)系统集成项目管理工程师考试备考指南与习题详解案例分析可行性研究【习题】【说明】去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。
如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。
财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。
章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。
这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入，经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专业无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。
而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。
此时章某骑虎难下，欲罢不能。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
项目经理-系统集成项目经理案例分析7
系统集成项目经理案例分析某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。
项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。
在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6月20日，试运行（2）6月28日，系统验收春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题：问题一、分析问题的可能原因。
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
问题解答：问题一、问题的可能原因：1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，2、项目经理经验不足，进度估算不准确，3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率3、将部分阶段的工作改为并行进行4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。
系统集成项目管理工程师案例分析整理
系统集成项目管理工程师案例分析整理案例1某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?【问题3】(6分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
信息系统集成项目管理师 案例分析
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
【问题1】请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。
1.没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2.需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3.缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4.整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5.缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6.没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7.没有对项目进行可行性分析。
【问题2】风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）采购风险（供应商的资信、供货能力等）合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）【问题3】请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
项目经理系统集成项目经理案例分析9
项目经理系统集成项目经理案例分析9老张是某个系统集成公司的项目经理，他周围的职员始终在埋怨公司的工作氛围不行，沟通不足，老张专门期望能够通过自己的努力来改善这一状况。
因此他要求项目成员不管如每周必须按时参加理会并发言。
但对例会具体应如何进行，老张却不明白如何规定，专门快项目组成员开始埋怨例会目的不明确，时刻太长，效率太低，缺乏成效等等，而且由于在例会上意见相左，专门多组员开始相互争吵，甚至阻碍了人际关系的融洽。
为此，老张专门苦恼。
1.针对上述情形，请分析问题产生的可能缘故。
2.针对上述情形，你认为应该如何样提高项目例会的效率。
3.针对上述情形，你认为除了项目例会之外，老张还能够采取哪些措施来促进有效的沟通。
答案：1.（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏操纵，导致会议效率低下，缺乏成效。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突治理。
2.（1）事先制定一个例会制度。
（2）舍弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）公布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）能够借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3.（1）第一对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）关于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，能够通过，电子邮件，项目治理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，关于其中的决定应有人负责落实。
（5）能够引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突治理。
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系统集成项目经理案例分析
该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅
供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：
问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因
问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理
问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
问题解答：
问题一、问题产生的原因：
1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确
5、甲乙双方对项目的只认可和承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户/用户参与
问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：
合同谈判阶段
1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的平审核确认
项目全生命全生命周期变更管理
1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理
问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
和同事买卖双方共同遵守的协议。
买房有义务提供和同志定的产品和服务。
而买方有义务支付合同规定地价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。
项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。
合同是制定范围说明书的依据。