项目经理-系统集成项目经理案例分析7
系统集成项目管理师2018年上案例分析答案及解析
2018年上半年（05月）系统集成项目管理工程师下午案例题试题一（20分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]信息系统集成公司承接了一项信息系统集成项目，任命小王为项目经理。
项目之初，根据合同中的相关条款，小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围，列出了项目应当完成的工作。
甲方的项目经理是该公司的信息中心主任，但该信息中心对其他部门的影响较弱。
由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门，因此在项目的实施过程中，甲方的销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。
小王尝试地做了大量的解释工作，但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找到变更的依据。
小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境，但他也不知道该怎样解决当前所面临的问题。
[问题1] (8分)在本案例中，除了因合同条款不明确导致的频繁变更外，还有哪些因素造成了小王目前的困境?[问题2] (4分)结合案例，列举该项目的主要干系人。
[问题3] (4分)简要说明变更控制的主要步骤。
[问题4] (4分)基于案例，请判断以下描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”) :（1）变更控制委员会是项目的决策机构，不是作业机构。
（）（2）甲方的组织结构属于项目型。
（）（3）需求变更申请可以由甲方多个部门分别提出。
（）（4）信息中心主任对项目变更的实施负主要责任。
（）参考答案：【问题1】造成了小王目前困境的因素还包括：1、缺少由项目主要干系人都认可的项目整体管理计划。
2、缺乏规范的项目变更控制流程。
3、项目范围不明确，缺少干系人一致认可的范围基准。
4、对于主要的项目干系人识别、分析、管理不到位。
5、沟通管理不到位。
6、甲方的项目组织结构不利于项目高效的管控。
【问题2】该项目的主要干系人包括：甲方项目经理、甲方各个用户部门（销售部门、人力资源部门、财务部门）、乙方项目经理、乙方项目团队、甲乙双方高层。
系统集成项目案例分析示范
编制和风险管理方面。质量管理方面符合 ISO9000 和 6s 质量管理标准。 批准人 : 高远 (签名) (2002 年 2 月 25 日)
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
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项目管理案例分析
1) 到 ２００２ 年 ４ 月 １５ 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省 优工程，争取利润为合同额的 １０％即 ５ 万元。
项目可交付成果 : 1) 最终可交付成果：满足合同要求的 WEB站点。 2) 阶段性可交付成果：
需求分析阶段：需求分析报告 设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和 WEB 页面设计
滞后 –逻辑关系中指示后续任务拖延的限定词。例如，在一个有 10 天滞后时间的完成－ 开始依赖关系中，后续活动只能在前导活动完成 10 天后才能开始。
项目管理案例分析
系统集成工程案例 — — 宏运贸易公司因特网站点建设项目
宏运贸易公司计划在因特网上建立一个 WEB 站点，用于发布产品信息，待发 布的产品信息共 5 大类，100 子类，计 10000余种。
CBM 是一家专业从事网络系统集成和服务的 IT 公司，将承担宏运公司的网站 建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术 支持及对整个项目的管理，CBM 公司将提供约 1000 个小时的服务。
安 装 软 件、 数据录入，技 术支持
程序员
系统工程师 培训讲师 培训讲师
程序员
数据库、程 序、WEB 页面
和用户手册
测试计划、测 试报告
培训计划、培 训材料
培训效果反馈 表
运行的系统、 用户支持
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
系统集成项目管理工程师案例分析整理
系统集成项目管理工程师案例分析整理项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个效果拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了树立方的认可，要求清查B公司的责任，而不是自己公司的责任。
关于第一个效果，小丁把义务分派给顺序员老张停止修正，此时，系统设计任务曾经在停止中，顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
老张在修正了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同失效后，小丁末尾停止项目方案的编制，末尾启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提早完工，总经理比拟关心该项目，讯问项目的一些停顿状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对项目经理小丁指出义务之间的关联不是很明晰，要求小丁重新处置一下。
新的方案出来了，在方案实施进程中，由于甲方的特殊要求，需求项目提早2周完工，小丁更改了项目进度方案，项目最终按时完工。
【效果1】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在合同失效后停止的项目方案编制的任务。
【效果2】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在处置监理工程师提出的效果能否正确?假设你作为项目经理，该如何处置?【效果3】(6分)在项目执行进程中，由于顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处置方式能否正确，假设你是项目经理，你将如何处置上述的事情。
【效果4】(7分)假定你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些中央需求改良?解析效果1：项目管理方案及其他辅佐方案。
效果2：B公司转包未取得招标人赞同，A公司B公司都要承当责任。
A公司还负有监控B 公司的责任。
【效果3】(6分)关于基线顺序的修正未走变卦流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会形成版本不分歧等效果。
树立配置管理体系，树立CCB，树立详细的变卦控制流程；【效果4】(7分)增强配置管理，树立规范的变卦流程；增强与B公司的沟通，增强对B公司的监控；关于进度要提早，应对系统剖析后采取合理的方法〔并行处置、添加资源、赶工〕提高进度，同时剖析对质量、本钱等方面的影响。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
系统集成项目管理师案例分析
2013年下半年中级案例试题和解析
【问题1】 整体变更控制程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒 绝，并控制的过程。 依据包括：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、已完成的可交付 物。（列举出其中3个小点即可，每小点2分） 【问题2】 （1）变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级 管理人员，并明确组织分工。 （2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变更申请的提交。 （3）没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析。 （4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施 加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 （5）没有严格按照变更控制流程进行变更管理。 （6）没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变 更内容无法追溯。 （答案包括但不限于以上内容，列举出其中6个小点即可，每小点1分，答 案类似即可）
【问题1】（2 分） 假如估算出子项目 1 的开发成本为 200 万元， 子项目 2 的开发成本为 150 万元， 则该项目的全生命周期成本为多少万元？aa 【问题2】（7 分） 假设交付物 1.1 和 1.2 之间的成本权重比分别为 40%和 60%，交付物的 工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项 目经理，综合安全所述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本。 【问题3】（3 分） 请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。 【问题4】（6 分） 该项目的项目经理在完成以上成本预算后， 制订了全新的成本管理计划， 安排了新来的小王负责监控项目成本， 小王认为成本控制关键在于跟踪 各项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。 当子项目 1 快要完成时，项目经理突然发现工作包 1.2.2 的成本有些超 支。项目经理于对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解 决问题。依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？
系统集成项目案例分析
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2022中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。
[问题1](13分请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2](6分在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字,说明它们的含义。
(1计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期(2要求工期:任务委托人所提出的指令性工期(3计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3](6分如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化?A资源消耗量之和最小B直接费用率之和最小B持续时间之和最长D间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景:在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时,发现工作A已经完成,工作B已经实施3天,工作C已经实施1天,工作D已经实施1天。
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系统集成项目经理案例分析
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。
项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。
在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6
月20日，试运行（2）6月28日，系统验收
春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题：
问题一、分析问题的可能原因。
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
问题解答：
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，
2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员
2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率
3、将部分阶段的工作改为并行进行
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地
5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频
繁出现变更。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减X围等方法，不建议在本案中用。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：
1、活动定义，
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、进度控制资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。