项目经理-系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
系统集成项目管理工程师案例分析整理
系统集成项目管理工程师案例分析整理项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，关于第二个效果拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了树立方的认可，要求清查B公司的责任，而不是自己公司的责任。
关于第一个效果，小丁把义务分派给顺序员老张停止修正，此时，系统设计任务曾经在停止中，顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
老张在修正了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同失效后，小丁末尾停止项目方案的编制，末尾启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提早完工，总经理比拟关心该项目，讯问项目的一些停顿状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对项目经理小丁指出义务之间的关联不是很明晰，要求小丁重新处置一下。
新的方案出来了，在方案实施进程中，由于甲方的特殊要求，需求项目提早2周完工，小丁更改了项目进度方案，项目最终按时完工。
【效果1】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在合同失效后停止的项目方案编制的任务。
【效果2】(6分)请用400字以内的文字，描画小丁在处置监理工程师提出的效果能否正确?假设你作为项目经理，该如何处置?【效果3】(6分)在项目执行进程中，由于顺序员老张独自修正了已进入基线的顺序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处置方式能否正确，假设你是项目经理，你将如何处置上述的事情。
【效果4】(7分)假定你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些中央需求改良?解析效果1：项目管理方案及其他辅佐方案。
效果2：B公司转包未取得招标人赞同，A公司B公司都要承当责任。
A公司还负有监控B 公司的责任。
【效果3】(6分)关于基线顺序的修正未走变卦流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会形成版本不分歧等效果。
树立配置管理体系，树立CCB，树立详细的变卦控制流程；【效果4】(7分)增强配置管理，树立规范的变卦流程；增强与B公司的沟通，增强对B公司的监控；关于进度要提早，应对系统剖析后采取合理的方法〔并行处置、添加资源、赶工〕提高进度，同时剖析对质量、本钱等方面的影响。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题四)
第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题四）【说明】某项目在上线前发现一个严重的bug，经初步分析需要跨团队合作解决，涉及的合作团队包括浏览器团队、桌面开发团队、算法团队、智能聊天机器团队和系统架构设计师团队。
因为项目时间紧张，需要在两天内修复完成。
项目经理在企业聊天工具中创建一个“bug1234修复方案”讨论群，每个研发队派出一名工程师参加，测试小组负责人也加入了群聊。
项目经理发出调查问卷询问大家今晚19:00召开视频会议讨论方案是否可以准时参加。
晚上19:00视频会议准时开始，项目经理首先阐述了这次会议发起的背景，计划讨论的事项，会议的输出，希望大家共同努力完成问题修复。
接着组织大家对这个bug的现象和原因进行分析，对各个维度的解决方案进行了头脑风暴，团队之间还提供了一些建议和意见。
大家认为这个问题可以先由浏览器团队进行排查和解决，浏览器表示可以修改但是两天内完成修复比较困难。
项目经理对大家热烈的讨论表示赞扬，希望其他研发团队给予浏览器团队全力支持，感谢大家一起讨论方案，互相帮助争取按照计划完成项目上线工作。
最后项目经理把会议纪要以电子邮件的形式群发给所有参会人员和领导团队，记录这个事情重要信息和结论以便后续工作执行参考。
【问题1】（1）结合案例，请写出项目经理分别采用了什么沟通方法①项目经理询问大家是否可以参加会议②项目经理希望其他研发团队给予浏览器团队全力支持③各研发团队讨论问题解决方案（2）请写出（1）中使用的沟通方法从控制程度角度从强到弱的排列次序。
（3）请写出（1）中使用的沟通方法从参与程度角度从强到弱的排列次序。
【问题2】请计算沟通渠道的数量。
【问题3】从即时性角度，判断下到沟通渠道是否为高等（即时性强），是的选择“√”，否的选择“×”。
（1）电子邮件（2）即时通讯（3）视频会议（4）群发邮件（5）面对面交谈【问题4】会议的管理和控制是非常重要的，请分别说明项目经理在会前、会中和会后的注意事项。
第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题三)
第三批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题三）【说明】某集团领导层准备内部开发一个大数据平台，展示不同软件产品的实时数据，追踪不同软件产品的KPI.为赶上领导层要求的发布时间，项目经理小王收集了各个软件目前支持的数据埋点后直接开始和项目团队进行大数据平台的开发并进行展现。
展现时领导层发现数据太多，一些关键数据有缺失，并且表达方式不够直观。
小王的项目团队和领导层沟通后认为此次发布不达标，必须重新进行开发。
小王根据项目管理的相关要求，重新整理了需求与领导层进行了确认，并沟通了发布时间。
根据确认的需求，小王制定了工作分解结构，组织研发开始工作。
这次开发过程中小王吸取了第一次的经验教训，每周和领导团队沟通并随时添加不同领导希望的新需求，开发团队严格执行小王安排的新需求，导致在发布时间未能完成。
【问题1】结合案例，从项目范围管理的角度分析项目存在的问题。
【问题2】请简述工作分解结构的作用。
【问题3】判断正误（正确的选择“√”，错误的选择“×”）（1）需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
（2）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
（3）范围基准由范围管理计划、工作分解结构和WBS词典组成。
【参考答案】问题1：1、项目经理小王收集了数据埋点后直接开发并展示，没有编制范围管理计划和需求管理计划。
2、项目经理只收集了数据埋点，没有与管理层进行详细的需求收集、需求确认工作，而且没有形成相关的需求文件和需求跟踪矩阵。
3、展示时数据太多，且数据缺失，表达不够只管，说明定义范围工作不明确，且没有输出范围说明书。
4、创建WBS需要全员参与，而不是项目经理一人独自完成。
5、每周添加不同领导的新需求，再次说明收集需求和定义范围的工作不够细致和全面，导致了频繁的需求变更。
6、项目经理没有进行范围确认的工作。
7、开发团队严格执行了项目经理安排的新需求，说明未严格进行控制范围的工作，开发团队无法按计划进行工作，最终未按时完成项目工作。
系统集成项目管理工程师典型13案例分析
系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理实例分析
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理实例分析项目人力资源管理是信息系统集成项目管理中的一个关键环节，它涉及到组织、计划、招聘、培训和监督项目团队的活动。
本文将通过分析一个实际案例，探讨在信息系统集成项目中如何进行有效的人力资源管理，以确保项目的成功实施。
案例背景：某公司决定进行一次信息系统集成项目，该项目旨在将公司现有的独立系统整合为一个统一的系统，以提高业务的效率和流程的稳定性。
项目的成功实施对于公司的发展至关重要，因此，项目经理决定在项目中充分运用人力资源管理的方法和工具。
人力资源计划：在项目启动阶段，项目经理与相关部门的负责人进行了充分的沟通和讨论，确定了整个项目的人力资源需求和预算。
根据项目规模和时间要求，确定了项目团队的人员数量和技能需求，并编制了项目组织结构和职责分工的人力资源计划。
招聘与选拔：为了满足项目的人力资源需求，项目经理与公司的人力资源部门紧密合作，启动了招聘与选拔的工作。
根据项目团队的需要，制定了详细的岗位描述和人员要求，并通过内部推荐、招聘网站和招聘中介等渠道进行广泛的招聘。
在选拔过程中，除了关注候选人的专业背景和经验外，还注重团队合作能力和沟通能力的考察。
培训与发展：针对项目团队的技能需求，项目经理制定了详细的培训计划。
在项目启动后的早期阶段，组织了一系列的内部培训和外部培训，提升团队成员在项目管理、技术和沟通方面的知识和技能。
此外，项目经理还鼓励团队成员之间的相互学习和交流，建立了一个良好的学习氛围。
团队建设与激励：为了促进团队的凝聚力和合作精神，项目经理采取了多种措施。
首先，项目经理定期组织团队会议，让团队成员了解项目的进展和目标。
其次，项目经理注重倾听团队成员的声音，鼓励他们提出建设性意见和解决方案。
此外，项目经理也在项目中设立了一些激励机制，奖励优秀表现和成果突出的团队成员。
绩效监督与反馈：为了确保项目团队的工作质量和效率，项目经理进行了绩效监督与反馈。
通过制定明确的工作目标和绩效评估指标，项目经理对团队成员的工作进行定期的评估和反馈，及时发现问题并进行纠正。
系统集成案例分析
（二）松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程； 爱立信BSC扩容、新建工程；松原地区全网基站割接工程
• 前言：人必须要有理想，要有追求，为了达到一个目标而不懈努力。 • 事件：松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程；爱立信BSC扩 容、新建工程；松原地区全网基站割接工程。 • 起因：因松原联通的业务发展迅速，核心网机房网络系统必须进行升 级改造。 • 人员：项目组一组5—6人 • 特点：仅有一名项目经理掌控所有的进度，质量，工艺，沟通方面的 事宜，其余项目组成员均为新员工。 • 目标：创最优质的工程。
• 自述 • 1、合同方面（失败） • 2、项目完成（成功）
案例中涉及的知识点
• • • • 1、机房内的综合布线工艺、要求 2、硬件安装方面的要求 3、机房用电方面 4、网络安全方面
（三）吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通 吉林市分公司基站设备安装工程
• 前言：每一段路， 都是一种领悟，经历了就是财富。 • 事件：吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通吉林市分公司基站设 备安装工程。 • 起因：新到一个公司，老板与运营商的关系很密切，拿到很多项目， 我负责分包管理这些项目顺利实施。 • 人员：外包队伍4-5支。 • 特点：外包队伍技术水平层次不齐，人员流动性大，突发事件多。 • 目标：完成所有工程，为公司创造效益。
系统集成案例分析
系统集成案例分析一
四平市公主岭广电联通中继基站光缆 重大事故始末
系统集成案例分析二
松原联通机房中兴软交换设备扩容、 新建工程；爱立信BSC扩容、新建工程； 松原地区全网基站割接工程
系统集成案例分析三
吉林地区直放站设备安装工程；吉林 联通吉林市分公司基站设备安装工程
系统集成案例分析四
一汽通信线路工程
系统集成项目管理工程师中级系统集成项目管理应用技术案例分析模含答案与解析)-交互4
系统集成项目管理工程师（中级）系统集成项目管理应用技术（案例分析）模拟题2020年(2)(总分0, 做题时间150分钟)试题一某系统集成公司最近承接了一个系统集成项目，客户方是某省电信分公司。
客户方的大企业服务历经多年的发展，已经开发了很多接口系统。
这次承接的系统集成项目是要将这些接口系统集中到一个总线式的中间件软件上，客户方出具了系统功能要求清单作为合同的附件。
该系统集成公司任命了李工作为项目经理。
李工发现作为合同附件的系统功能要求清单基本是技术上的要求，主要功能就是进行数据交换，于是编制了项目范围说明书，和客户方的技术部进行了确认并双方都签了字，之后进入了紧张的研发过程。
三个月后，李工带领团队完成了研发，向客户方的技术部门提出了验收申请。
客户方的各个业务部门负责人都参加了验收会，会上他们进一步提出了很多需要在该软件上实现的业务功能，比如统计、分渠道、产品线的业务分析、业务部门可以基于该软件对业务进行管控等。
一方面似乎没有满足客户的需求，另一方面自己所带领的团队苦干了3个月研发出的软件得不到验收，这让李工非常苦恼。
SSS_TEXT_QUSTI1.请给出出现这种现象的可能原因。
该题您未回答:х该问题分值: 0答案:可能的原因有：(1)客户方的业务部门提出了很多需要在系统集成中间件软件上实现的业务功能。
(2)项目可能由客户方的技术部门发起，业务部门参与程度不够。
(3)没有满足客户方业务部门的需求。
(4)与客户方的沟通不足。
(5)项目干系人分析不够，没有识别出除技术部外的其他重要项目干系人。
(6)没有注意控制项目的范围。
(7)验收会的准备不足。
SSS_TEXT_QUSTI2.如果你是项目经理李工，拟采取什么对策?该题您未回答:х该问题分值: 0答案:(1)加强与客户方的沟通。
(2)吸收客户方业务人员参与项目需求讨论与软件测试。
(3)听取和记录客户方业务需求，重新整理成文档，要求提出人员重新签字确认，甚至可签订补充协议，必要时可提出适度增加费用。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
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系统集成项目经理案例分析
该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅
供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：
问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因
问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理
问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
问题解答：
问题一、问题产生的原因：
1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确
5、甲乙双方对项目的只认可和承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户/用户参与
问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：
合同谈判阶段
1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的平审核确认
项目全生命全生命周期变更管理
1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理
问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
和同事买卖双方共同遵守的协议。
买房有义务提供和同志定的产品和服务。
而买方有义务支付合同规定地价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。
项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。
合同是制定范围说明书的依据。