系统集成案例分析
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
企业级应用集成的成功案例分析(四)
企业级应用集成的成功案例分析随着信息技术的迅速发展，各种企业级应用系统如ERP （Enterprise Resource Planning）、CRM（Customer Relationship Management）等被广泛应用于商业环境中。
然而，由于不同系统之间的数据和业务流程存在差异，企业面临着集成多个应用系统的难题。
本文将分析几个成功的企业级应用集成案例，探讨其成功之道。
案例一：某大型制造企业的ERP和CRM集成该企业面临着客户关系管理和生产管理两个系统之间的信息孤岛难题。
客户订单信息需要手动在两个系统之间进行录入和核对，效率低下且容易出错。
为了解决这一问题，该企业采用了企业级应用集成平台，将ERP和CRM进行无缝集成。
通过接口对接和数据同步，实现了双向数据的自动传输和更新。
这样一来，客户订单的整个生命周期被完全整合，使得企业在处理订单时更加高效和准确。
案例二：某跨国零售企业的POS和ERP集成该企业拥有多个门店，在不同地区销售商品。
然而，由于POS （Point of Sale）系统和ERP系统的独立运行，导致门店销售数据和总部库存数据无法实时对接。
为了解决这一问题，企业采用了企业级应用集成平台，将POS和ERP进行集成。
通过接口和数据同步，实现了销售数据的实时传输和库存数据的自动更新。
这样，企业能够及时获取销售情况和库存状况，进行精细化的供应链管理和库存控制，提高了销售效率和客户满意度。
案例三：某金融机构的核心系统集成该金融机构拥有多个业务部门，每个部门都有自己的独立核心系统。
然而，由于数据和业务逻辑的差异，各个部门之间的信息无法共享和协同工作。
为了解决这一问题，金融机构采用了企业级应用集成平台，将各个部门的核心系统进行集成。
通过接口的开发和数据的转换，实现了不同系统之间的数据交换和业务协同。
这样，各个部门能够共享和共同利用数据资源，提高了工作效率和服务质量。
通过对上述案例的分析，可以得出一些成功的企业级应用集成经验和教训。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
系统集成项目案例分析
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’
系统集成项目案例分析示范
本项目的初步费用估算为 50 万元，其中设备费 35 万元，服务费 15万元，预 期总工期为 2 个月。现在假设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项 目？请结合现代项目管理知识体系的工具和技巧，编制该项目的项目计划并完成下 列课堂实战练习。 练习目的：
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
7
项目管理案例分析
练习任务 4 –在下一页上编制案例项目的工作分解结构 (WBS)，并且对 WBS 编制记帐码。 在下表中输入所需的 WBS 字典
定义：
日期： 版次：
宏运公司因特网建设项目 WBS 字典
记帐码 工作包 1. 项目管理
活动
资源
编写 POS,编制项目计划， 项目经理和项
安 装 软 件、 数据录入，技 术支持
程序员
系统工程师 培训讲师 培训讲师
程序员
数据库、程 序、WEB 页面
和用户手册
测试计划、测 试报告
培训计划、培 训材料
培训效果反馈 表
运行的系统、 用户支持
客户认可、符 合设计要求
项目经理认可
客户认可
客户满意
客户认可、符 合项目标准
程序员
系统工程师 培训讲师 培训讲师 程序员
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
8
项目管理案例分析
宏运公司因特网建设项目 –WBS
日期： 版次：
宏运项目
1.项目管理
2. 设备
3. 应用
4. 培训
系统集成项目管理工程师典型13案例分析
系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。
第16讲网络系统集成案例分析
第16讲网络系统集成案例分析网络系统集成案例分析：提升企业沟通与协作效率随着信息技术的不断发展，网络系统集成在企业中扮演着越来越重要的角色。
本文通过一个具体的案例分析，探讨如何利用网络系统集成提升企业沟通与协作效率，并详细阐述解决方案的设计、实施及效果。
某大型企业由于部门繁多、员工数量庞大，沟通与协作效率一直不尽如人意。
为了改善这一现状，该企业决定实施网络系统集成项目，以提高跨部门、跨地域的团队协作效率。
首先，通过对该企业的业务需求和现有系统进行详细分析，我们确定了以下关键问题：1、信息传递不畅：传统邮件、电话等沟通方式难以满足跨部门、跨地域的实时信息传递需求。
2、文件共享困难：不同部门之间文件共享难，导致信息不一致、版本混乱等问题。
3、协作效率低下：不同部门之间的协作过程繁琐、耗时，难以实现高效协同。
针对以上问题，我们提出了以下解决方案：1、采用企业社交平台：通过引入企业社交平台，实现员工之间的实时沟通、文件共享及协作，打破部门之间的信息壁垒。
2、建立文件共享中心：在不同部门之间建立文件共享中心，统一管理企业文件，确保信息一致性和版本控制。
3、集成办公自动化系统：将办公自动化系统与社交平台、文件共享中心进行集成，实现业务流程的自动化和在线化，提高团队协作效率。
经过实施，该企业取得了以下显著效果：1、沟通与协作效率提升：通过企业社交平台，员工可以实时沟通、共享文件和协同工作，大幅提高了沟通与协作效率。
2、信息传递畅通无阻：企业社交平台打破了部门之间的信息壁垒，实现了信息的实时传递，提高了决策效率。
3、文件共享管理有序：通过建立文件共享中心，不同部门可以轻松共享文件，避免了信息不一致和版本混乱的问题。
4、团队协作流程优化：通过办公自动化系统与社交平台、文件共享中心的集成，实现了业务流程的自动化和在线化，减少了团队协作中的繁琐流程。
通过本案例分析，我们可以看到网络系统集成对于提升企业沟通与协作效率的重要作用。
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系统集成项目管理工程师试卷案例分析
（考试时间共150分钟）
试题一（15分）
阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的
对应栏内。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
1、缩短关键路径历时
2、增加资源
3、赶工
4、并行施工
【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的
组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
1、职能行
2、采用项目经理负责制，采用矩阵行组织，
3、制定项目管理计划，配置项目流程图，组织专业技术人员
4、缩短项目历时，采用项目就地原则，制定项目成本估算
【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
1、对项目的整体范围做前期保障性工作
2、引导客户制定产品范围说明书
3、帮助项目经理做项目分析工作
4、控制技术变更带来的风险
试题二（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。
在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。
承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。
当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。
在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。
建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。
【问题1】（7 分）将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。
（1）在该项目实施过程中____1_____、_____3____与_____4____工作没有做好。
①沟通管理②配置管理③质量管理
④范围管理⑤绩效管理⑥风险管理
（2）从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少___责任划分______、____验收标准_____、_____争议处理____的相关内容。
（3）对于建设方提出的新需求，项目组应___做好变更控制______，以便双方更好地履行合同。
【问题2】（4 分）将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。
从合同变更管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：
（1）合同变更的处理原则是___制定变更计划，执行______。
（2）变更合同价款应按下列方法进行：
①首先确定___范围______，然后确定变更合同价款。
②若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。
③若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。
④若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由____承建方_____提出适当的变更
价格，经____建设方_____确认后执行。
【问题3】（4 分）
为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。
1、与项目干系人沟通，
2、制定变更控制计划
3、缩短关键路径历时
4、做好质量控制
试题三（15分）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面
提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】（5分）
请不超过150字，对张工的行为进行点评?
对项目没有充分分析，制定项目计划
对项目的风险估计不足
缺乏度该项目的经验
【问题2】（5分）
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字
【问题3】（5分）
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字。