访谈记录财务
上市公司财务总监访谈记录
上市公司财务总监访谈记录近日，有幸与一家上市公司的财务总监进行了一次深入的交流。
这位财务总监在业内拥有丰富的经验和卓越的成就，他的见解对于我们理解上市公司的财务管理和战略决策具有重要的参考价值。
问：首先，能否请您简要介绍一下您所在公司的业务范围和主要财务状况？答：我们公司主要从事_____行业，涵盖了_____等多个领域。
目前，公司的财务状况总体较为稳健。
营收方面，过去几年保持了持续增长的态势，利润也实现了稳步提升。
资产负债结构相对合理，现金流状况良好，能够满足公司日常运营和业务拓展的资金需求。
问：在您的工作中，您认为财务部门在上市公司中扮演着怎样的角色？答：财务部门在上市公司中扮演着至关重要的角色。
首先，它是公司的“数据中心”，负责收集、整理和分析各类财务和业务数据，为管理层提供决策支持。
其次，财务部门要做好财务管理，包括预算编制、成本控制、资金管理等，确保公司的财务健康和资源的合理配置。
再者，我们还要参与公司的战略规划，从财务角度评估各种战略方案的可行性和风险。
问：对于上市公司的财务报告，您觉得投资者应该重点关注哪些方面？答：投资者在看财务报告时，不能只看表面的数据，要深入分析。
首先要关注营收和利润的增长趋势，这反映了公司的经营状况和盈利能力。
其次，资产负债表中的资产质量和负债结构很重要，比如应收账款的回收情况、存货的周转效率，以及负债的期限和利率等。
再者，现金流是企业的“血液”，要关注经营活动现金流是否充足，能否覆盖投资和筹资活动的资金需求。
另外，还要留意财务指标的变化，比如毛利率、净利率、净资产收益率等，以及与同行业公司的对比情况。
问：在财务管理中，如何平衡风险和收益，以实现公司价值的最大化？答：这是一个很关键的问题。
我们需要建立完善的风险评估体系，对各种投资和业务决策进行风险评估。
在追求高收益的项目时，要充分考虑可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
同时，也要保持一定的稳健性，不能为了追求短期的高收益而忽视了长期的风险。
财务出纳面谈记录范文
财务出纳面谈记录范文一、面谈目的本次面谈的目的是为了与财务出纳进行面对面的交流，了解其工作情况、工作中的困难与问题，并给予指导和支持，以提升财务出纳的工作效率和质量。
二、面谈时间及地点面谈时间：[具体时间] 面谈地点：[具体地点]三、面谈参与人员1.面谈发起人：[姓名]2.财务出纳：[姓名]四、面谈内容及记录1. 工作情况财务出纳在面谈中对自己的工作情况进行了汇报。
他表示在过去的一个月内，完成了所有财务出纳的日常工作，包括资金的收付、报销的处理、银行对账等。
2. 工作中的困难与问题财务出纳在面谈中提到了一些工作中遇到的困难与问题。
其中包括：•人员紧缺：财务出纳表示由于人员紧缺，他需要同时处理多个工作任务，导致工作量过大；•外部压力：财务出纳在面谈中提到，由于公司在最近一段时间发生了一些变动，他感受到了来自外部的压力，需要适应这种变化。
3. 给予指导和支持面谈发起人对财务出纳的困难和问题进行了分析，并给予了相应的指导和支持：•人员紧缺问题：面谈发起人表示将尽快协调人员资源，帮助财务出纳分担工作，减轻其工作负担；•外部压力问题：面谈发起人鼓励财务出纳要保持积极乐观的心态，坚持学习和进步，适应并应对变化。
4. 工作目标和计划根据面谈的内容，面谈发起人与财务出纳共同制定了工作目标和计划：•完善工作流程：面谈发起人和财务出纳商讨了改进工作流程的方法，并确定了实施计划；•提高工作效率：面谈发起人鼓励财务出纳通过学习和专业培训，提高自身的工作效率；•加强沟通和合作：面谈发起人要求财务出纳积极与其他部门进行沟通与合作，共同解决问题。
5. 后续跟进面谈发起人表示将定期与财务出纳进行进一步的沟通和交流，及时了解其工作进展和问题，给予支持和指导。
五、面谈总结本次面谈的目的主要是为了了解财务出纳的工作情况，并在此基础上给予指导和支持。
通过面谈，我们深入了解了财务出纳在工作中存在的困难与问题，并共同制定了工作目标和计划。
财务公司会计部访谈记录
某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。
在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。
2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。
银行自然要争取这一业务。
由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。
2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。
其它利润不到一千万。
2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。
对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。
并且基本没有利差。
去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。
总公司财务部一直在做这项业务。
2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。
3下一步行动
4详细记录
5。
财务部财务经理访谈记录
财务部财务经理访谈记录1.财务部的主要职责：问：总公司财务权限和责任是什么？核算形式如何？和其他部门的协作情况如何？答：佛山财务与总公司财务在一起，其它事业部财务各自对外，其他事业部财务分工明确，总部财务与事业部财务在分工上只负责业务上指导和管理，事业部财务直接对事业部总经理负责，事业部财务的招聘、任命，人事`薪酬都在事业部。
总公司财务没有人事权，只有业务指导权。
总公司财务由于异地管理存在一定难度，任命、人事、薪酬由于在事业部。
总公司与分公司工作汇报信息有时不通畅，总公司财务对下面的执行力度不够，下面有抵触。
建议，事业部财务在规模扩大的情况下双重管理为好，完全由事业部负责财务的控制没有，事业部财务经理由公司财务经理任免，事业部只有建议权。
2.问：对事业部的财务管理是怎样运作的？总公司对事业部财务如何监控（采购、付款、销售回款、投资、融资、固定资产采购、现金流量）？答：（1）.资金管理----各事业部的操盘资金，按全年销售额/周转率计算流动资金占用额，资金不足时自行向其他事业部借贷，总部不过问。
总部财务也没有审批权力。
总部财务前5个月有资金总调度权，之后新制度出台事业部以上缴总公司管理费，来消化总公司职能部分的支出，（2）核算上总公司财务只是明确科目，规章制度出台了几个，会计政策没有统一做法，如事业部的折旧政策，报消制度只有佛山和总部一致，财务报销制度制定是人力资源部制定，我也不很明确。
建议：与人力资源部重新分工，报销标准财务部制定。
（3）财务预算事业部也不一样，总部没有给下面一个统一标准，没有统一财务指标。
目前各事业部预算较粗，指标不详细，执行控制难度大，不好考核。
（4）。
监控：采购没有监控只是资金付出时财务审批，事业部自行采购总部没有监控。
投资事业部向黄报先审批，财务汇总，周报事业部上报财务汇总上报总经理。
销售，回款资金由事业部自已负责，总公司对事业部的管理权下放。
固定资产采购；公司有规定给事业部的权限较大。
上市公司财务总监访谈记录
上市公司财务总监访谈记录近日，有幸与一家知名上市公司的财务总监_____先生/女士进行了一次深入的访谈。
＿____所在的公司在行业内颇具影响力，其财务表现也一直备受市场关注。
以下是这次访谈的详细内容。
问：首先，感谢您抽出时间接受这次访谈。
能否请您简要介绍一下您在公司的财务工作经历？答：当然可以。
我在这家公司已经工作了_____年，从最初的财务基层岗位做起，一步步积累经验，逐渐负责更重要的财务工作。
在这个过程中，我参与了公司的多次重大财务决策，也经历了各种市场环境的挑战。
问：作为财务总监，您认为上市公司财务管理的重点和难点分别是什么？答：重点嘛，首先是确保财务信息的准确和透明，这是对投资者负责的关键。
我们要严格遵守相关法规和会计准则，进行规范的财务核算和报告。
其次，资金管理也至关重要，要合理规划资金的筹集和使用，确保公司的资金链稳定。
难点在于应对复杂多变的市场环境和宏观经济形势。
比如，利率波动、汇率变化等都会对公司的财务状况产生影响，需要我们具备敏锐的洞察力和风险防范能力。
问：在财务决策方面，您通常会考虑哪些因素？答：这涉及到很多方面。
首先是公司的战略目标，财务决策要与公司的长期发展方向相契合。
然后是成本效益分析，任何决策都要权衡投入和产出。
市场竞争态势也是重要因素之一，我们要了解同行业的财务状况和策略，以便做出更有竞争力的决策。
问：能谈谈您在成本控制方面的经验和策略吗？答：成本控制是个持续的工作。
我们会从源头抓起，优化采购流程，降低采购成本。
同时，加强内部管理，提高运营效率，减少不必要的开支。
在项目管理上，会进行严格的预算控制和成本跟踪，及时发现并解决超支问题。
问：对于财务风险管理，您采取了哪些措施？答：我们建立了完善的风险评估体系，定期对各种风险进行识别和评估。
比如信用风险，我们会对客户进行信用评级，合理控制应收账款规模。
汇率风险方面，会运用套期保值等工具进行对冲。
问：在您看来，如何平衡公司的短期财务业绩和长期发展？答：这确实是个棘手的问题。
财务先进个人访谈记录模板
财务先进个人访谈记录模板访谈对象：[个人姓名]访谈时间：[访谈日期]访谈地点：[访谈地点]访谈记录：问：请您简要介绍一下您的经验和背景。
答：问：在您的工作经历中，您认为自己在财务方面有哪些突出的成就和贡献？答：问：在日常的财务工作中，您主要负责哪些方面的工作？请简要描述一下。
答：问：您在财务分析和预算方面有何特长？请分享一下您的经验和方法。
答：问：在管理财务风险方面，您有什么应对策略和措施？问：您认为财务团队的有效沟通和协作对于公司的财务管理至关重要。
您如何在团队中促进沟通和协作？答：问：您对于财务数字管理和数据分析的看法是什么？您认为如何有效地利用数字分析来优化公司的财务决策？答：问：您认为财务部门应当如何应对企业内外部变化带来的挑战和风险？答：问：请分享一下您在财务规划和战略方面的经验和建议。
答：问：您对于财务创新和数字化转型有何思考和计划？答：问：作为财务管理者，您认为自己应该具备哪些核心素质和能力？问：您有没有什么其他想要分享的关于财务管理的经验或者看法？答：以上为访谈记录内容，特此记录。
问：在您的财务管理工作中，您是如何有效控制成本和提高盈利能力的？答：问：在财务报表的准确性和及时性方面，您如何保证数据的准确性并确保报表按时提交？答：问：在资金管理方面，您有何方法和策略来保持良好的资金流动性和投资回报率？答：问：在税务管理方面，您如何保持与税务部门的良好合作，并确保合规操作？答：问：怎样对公司的财务状况做出准确的预测和预测？您有何预测方法和工具？答：问：在您的财务管理职责中，您如何与其他部门进行协调和合作，以支持公司整体运营和战略目标实现？答：问：您对于企业治理与风险管理的看法是什么？您在财务管理中如何确保合规和风险控制？答：问：您在应对经济衰退或市场变化时，会采取哪些措施来确保企业的财务稳定和持续发展？答：问：对于新加入财务团队的成员，您会采取哪些方法和措施来培养他们的能力和素质？答：问：作为财务管理者，您认为您面临的最大挑战是什么？您如何克服这些挑战？答：问：您对于未来财务管理的发展趋势有何预期？您认为应该如何应对这些变化？答：以上是对财务先进个人的访谈记录，谢谢您的分享和宝贵经验。
访谈会议纪要
访谈会议纪要篇一：访谈纪要时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂财务部4楼接受访谈人：财务部李健、李丽华参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：方针目标中的二级目标：有目标和目标值。
2、使用效果：较好，指标变动不大，指标值根据企业的量确定。
3、主要问题：指标要进一步细化，合理化4、例子说明：单箱成本到财务部时已是结果，考核财务部不合理。
5、部门指标：工作及时、准确、财务制度的完善、财务管理的创新、人员素质的提高、定额成本的设定、票据的管理。
6、重点、难点：部门之间的协同协作及责任分工很重要。
要真正从各个环节把关。
7、与行业指标比较有意义：如消耗方面、成本方面、如量比，而不从价比。
8、期望：1、企业目标与部门目标要一致。
2、定量+定性合理。
9、认为的企业战略：百年长烟、五年内达到120万大箱。
时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂物资部20楼接受访谈人：物资部刘争鸣、蒋林闻参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：双方协商、变化不大，比较合理2、使用效果：较好，有片面性3、主要问题：合理性、部门创造的利润或节约的成本与个人所得不成正比。
希望改变按人头分派的现状。
指标的年末兑现？4、例子说明：货物质量对物资部进行考核，可无对供应商考核的办法，物资觉得无能为力。
5、部门指标：存货资金6、重点、难点：现在会多，对一些工作无期量控制，不好操作。
7、与行业指标比较：很重要，但是现在无数据来源。
8、期望、建议：对部门可控因素的指标考核可以严格、对部门无法控制的因素建议取消或以别的方式体现。
如建议参考杭州烟厂的供应商考核。
物料采购质量指标的指标值设定相对数好于绝对数。
建立良好的沟通渠道，不仅要收集信息，还要及时整理，及时解决。
业务链的运做上要有期量的规定，要规范，要有配套的制度。
分清责任、减少扯皮、提高效率。
减少会议，改变沟通方式。
财务谈话记录范文一问一答
财务谈话记录范文一问一答财务谈话记录范文：一问一答问：您好，请问您对公司的财务状况有何了解？答：作为公司的财务主管，我对公司的财务状况非常了解。
我们的公司在过去一年里取得了可观的收入增长，净利润也有了显著的增长。
我们的财务表现良好，资金流动性也比较健康。
问：那么请问公司的主要收入来源是什么？答：公司的主要收入来源是销售产品和提供服务。
我们的产品在市场上很受欢迎，销售额稳定增长。
同时，我们也提供一些增值服务，为客户创造额外的价值。
问：那么在成本方面，您对公司的成本管理有何看法？答：我们非常注重成本管理，努力降低各项成本，提高利润率。
我们采取了一系列措施，如优化供应链、提高生产效率和降低运营成本等，以确保公司的成本控制在合理范围内。
问：那么请问公司有没有制定财务目标和预算？答：是的，公司制定了明确的财务目标和预算。
我们设定了年度利润增长目标，并根据市场情况和公司实际情况制定了相应的预算。
财务目标和预算的制定有助于我们更好地掌控财务状况，实现可持续发展。
问：请问公司有没有进行风险管理和内部控制？答：是的，公司非常重视风险管理和内部控制。
我们建立了完善的风险管理体系，确保能够及时发现和应对各种风险。
同时，我们也加强了内部控制，规范各项财务业务流程，防止潜在的风险和错误。
问：那么请问公司的现金流状况如何？答：公司的现金流状况较好。
我们进行了精细化的现金流管理，加强了应收款项的催收工作，合理规划了资金使用计划，确保了资金的充足性和流动性。
同时，我们也通过适当的投资和融资来优化现金流结构。
问：那么请问公司有没有制定长期发展规划？答：是的，公司有制定长期发展规划。
我们根据市场和行业的变化，制定了相应的发展策略和目标。
我们致力于不断创新和提升自身竞争力，实现长期稳定的发展。
问：请问公司有没有进行财务报告和审计？答：是的，公司定期编制财务报告，并进行内部审计和外部审计。
财务报告提供了全面、准确的财务信息，为公司的管理决策提供依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
访谈记录
时间：2002/7/25/9：00
访谈对象：财务部柳部长
访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲
记录整理：郭玲
张：目前的财务管理具体的情况？
柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。
张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，
柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。
现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。
财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。
我想等普华方案出来之后再进行调整。
张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？
柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。
原材
料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。
我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。
现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。
最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。
从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。
我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。
和其他部门的协调比较顺畅。
张巍：部门招聘的计划？
柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。
从管理方面我也不知道。
招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。
裁人日常没有，我们是国企。
对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。
张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？
柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。
考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。
张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？
柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。
奖金每个人差别不大。
工资和奖金的比例为100多万和20多万。
与外部相比，财务人员的工资不算高。
张：登康最吸引你的是什么？
柳：登康最吸引我的是人情为，我现在也不知道什么是该请示总经理，什么要请示董事长。
我想他们之间也不清楚。
这种情况也不多，他们比较团结。
张：公司的战略？
公司的战略是围绕口腔护理等。
这些我也是不太清楚
张：公司的战略？
我希望奖罚都有时，我愿意承担责任。
工部长主要负责董事会的事，具体的分工我也不是很清楚。
普华觉得我们的核算还可以，他们主要是预算管理。
访谈记录
时间：2002/7/25/10：30
访谈对象：市场部的李政勇部长主搞宣传
访谈人：刘亚淘、郭玲
记录整理：郭玲
李：我是营销部副部长兼管市场科，我55%的时间应该是管市场科，市场科人员都动荡，分流了好多人，
张：原因？
李：这主要来源于九略。
李：市场科更确切地说是广告。
在我们公司销售还是无冕之王。
我们对新的市场概念的内涵还是不太适应。
市场按理主要是做策划的，从副总一直到销售的真正负责的职能。
过去大家对过去的市场部理论上和实际上不满意，就象中国的足球，换一个模式，大家还要拭目以待，现在又增加了综合办。
以前是三个人磨和，现在是三个。
一旦销售人员做广告，他不是从品牌的角度看广告，而是从销售的角度。
在广告的决策上，业务员提计划，邓总从全局的角度提计划，大经理也可以提。
我是科长兼职，我的人员的进出没有权利，由于整个公司风气，没有统一的能上能下的制度。
现在整个公司对人员主要是内部消化。
人员基本上是能进不能出。
如现在营效不有些人内心多年来对公司有较深的积怨。
对下属考核只有建议权，奖金不够公平。
刘：你觉得还需要在哪些方面再加强些？
李：我觉得第一应有明确的解聘制度，比如，企业文化
第二，要引进新人的机制，若只重视忠诚度，是近亲繁殖，没有多元化的思维，对内部没有形成冲击和千启发。
但引外人在薪酬上要放的开。
我们公司的平均额还是有竞争力的。
如果有人离开了公司我们就觉得他是背叛了公司。
就象对结婚和离婚的理念。