宇通客车公司人力资源管理问题诊断
人力资源诊断分析报告
公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。
2.基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。
人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。
具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。
一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。
人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。
关键人员规划方面的诊断；4。
人力资源管理改进规划方面的诊断。
1. 人力资源规划职能诊断。
许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。
2。
员工队伍规划诊断。
所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。
关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。
关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。
人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。
二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。
工作分析方法。
工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。
而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
*
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
*
四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
*
人力资源部人员配置表
*
三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
宇通客车薪酬管理制度
宇通客车薪酬管理制度一、总则宇通客车（以下简称“公司”）致力于建设和谐、公平、公正的薪酬管理制度，以激励员工积极工作、提高工作效率、促进公司发展。
薪酬管理制度旨在规范公司薪酬政策、激励机制以及薪酬发放程序，确保员工薪酬的公正、合理和透明。
二、薪酬政策1. 薪酬政策的制定应当符合国家法律法规，并以市场为导向，合理确定薪酬水平，吸引和留住人才。
2. 薪酬政策应当综合考虑员工的工作表现、工作职责、工作经验、竞争力和市场行情，对不同岗位的员工采取不同的薪酬政策。
3. 薪酬政策应当与公司的绩效管理制度、奖惩机制以及培训发展计划相衔接，促进员工的工作积极性和发展动力。
4. 薪酬政策要求公司建立起完善的薪酬调整机制，根据员工的工作业绩、市场行情和公司经济状况适时进行调整，并向员工做出合理的解释和说明。
5. 薪酬政策应当强调对高绩效员工的激励，建立起灵活多样的奖励机制，如年终奖金、绩效奖金、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。
6. 薪酬政策要求公司建立起合理的福利待遇制度，满足员工的基本生活和工作需求，如社会保险、住房公积金、子女教育、休假制度等。
三、激励机制1. 公司应当建立起严格的绩效考核制度，对员工进行定期的绩效评估和考核，以客观、公正的标准评价员工的工作表现。
2. 绩效考核结果应当成为决定员工薪酬水平和奖励的重要依据，公平、公正地反映员工的工作能力和贡献。
3. 公司应当建立起良好的沟通机制，对员工的工作表现和绩效考核结果进行及时、全面地反馈，让员工了解自己的工作状况和发展前景。
4. 公司应当鼓励员工参与公司的培训发展计划，提升员工的工作技能和业务水准，同时给予相应的薪酬激励。
5. 公司应当建立起灵活多样的奖励机制，对员工的出色表现给予适当的奖励，包括但不限于绩效奖金、晋升机会、股权激励等。
6. 公司应当建立起严格的惩罚机制，对员工的违规行为和工作失误给予相应的处罚，并在合理的范围内影响员工的薪酬水平。
公司人力资源管理诊断报告
福利制度
公司的福利制度较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利、定期体检等，同时针对不同岗位和职务级别制定了不同的福利标准，有利于提高员工的积极性和工作热情。
薪酬福利制度
03
公司人力资源问题分析
培训与发展问题
薪酬福利问题
要点三
薪酬水平不具竞争力
公司应进行薪酬调查，了解市场薪酬水平，以确保公司的薪酬水平具有竞争力。
要点一
要点二
福利体系不完善
公司应建立完善的福利体系，如医疗保险、住房补贴、休假制度等，以提高员工的工作积极性和留任率。
薪酬与绩效不挂钩
公司应建立绩效考核机制，将薪酬与绩效挂钩，以激励员工积极工作，提高工作效率。
xx年xx月xx日
公司人力资源管理诊断报告
contents
目录
引言公司人力资源现状分析公司人力资源问题分析公司人力资源优化建议
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
01
引言
报告的背景应首先介绍公司的基本情况，包括公司的历史、所处行业、主要产品或服务以及组织结构等。
公司简介
阐述人力资源管理诊断的目的，即通过分析公司人力资源管理的现状，发现问题并提出改进建议，以提高公司整体运营效率和竞争力。
留任策略
员工招聘与留任
培训体系
公司建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等，每年定期组织培训计划和实施。
职业发展
公司为员工提供良好的职业发展通道，制定了双通道职业发展路径，员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展路径，有利于员工的个人成长和发展。
员工培训与发展
人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑.所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。
所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。
另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
(3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出(4)是否谋求加快事务处理的速度？（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?(6）单据、转账、报表种类是否齐全？（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？(13）是否对工作的繁简作了调整?（14)必要的资料、机器、仪器是否齐全？（15）环境是否良好?(16）有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报
公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：一、管理问题1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。
2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。
3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。
大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。
目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。
4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。
在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。
所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。
①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。
如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。
具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。
这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。
②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。
③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议
XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。
随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。
例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。
这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。
因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。
二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。
这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。
需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。
2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。
一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。
这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。
需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。
3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。
员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。
低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。
因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。
三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。
可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。
2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。
同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。
3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。
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项目沟通 项目启动
时 间
▪ 10.—12.12
现场调研 人员访谈
初步方案 设计与沟通
方案汇报
▪ 12.13—12.26 ▪ 12.21—1.10 ▪ 1.11
数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表
▪ 数据显示宇通客车具有较高的绝对增长速度，但是相对增长率并无很 大优势。
250000 200000 150000 100000 50000
56542.00 50541.12
销售额 193171.8
280792
72387.18 70011.00
119897.00
销量（辆）
数据来源：宇通客车
160000 140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
1998
1999
2000
2001
主营业务收入 主营业务利润 工业增加值
▪ 所列三项指标均有明显增长 [注：2001年数据根据前11个月测算 ]
数据来源：宇通客车
(万元)
▪ 项目需求沟通 ▪ 宇通客车资料 ▪ 分析总结公司 ▪ 管理诊断
主 要 活
整理和研究 ▪ 博思智联提交
项目建议书 ▪ 管理访谈
现状和问题▪ 撰写管理诊断 Nhomakorabea报告报告汇报
动 ▪ 签订项目协议 ▪ 高层研讨会议
▪ 管理诊断报告
▪ 项目启动
▪ 车间现场调研 沟通
工 作
▪ 项目协议书
▪ 访谈资料
成 ▪ 项目执行计划 ▪ 文件资料 果
数据来源：宇通客车
▪ 从人均业务收入增长率、人均利润增长率和人均工业增加值 增长率的幅度变化可以看出：
▪ 宇通客车在2000年度全员生产效率有台阶式的提升，三 项人均指标均有30%以上的增长；
▪ 2001年度，人均业务收入和人均利润的增长明显放缓， 表明在原有模式下大幅提升全员劳动生产率受到阻滞，可 能具有潜在的管理瓶颈；
▪ 持续改善策略库
▪ 管理诊断初步方 案
注:高层管理人员未列入其中
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
4762.00 1329
98年
销量
8896.00
8394.00 7989
5998.00
5512
2467
99年
00年
金龙 宇通
01年1-11月
生产处
供应处
生产排程
外经处
工艺处
设 备 需 求
设备需求
研 发 系 统
生产系统 车间
设备处
信息沟通
成本中心
采购合同
底盘供应商 国内供应商 国外供应商 设备供应商
定金收付通知
信息组 财
务 结 算 组
市
场
信息销 售
信 息
业务员
系
统
签 洽订
谈合
同
定金 付款
客户
生产 系统
销售预测
销售预测 /订单计划
合同计划组
生产处
生产结果
合同评审/生产结果 交车时间确认
通知接待客户
接待组/技术组
提车 成品车库
售 交前 车服
务
售后服务组
市
售后服务
场 端
提车离厂
信息流 物流 资金流
市场信息
项目的核心目标是：根据宇通公司的组织目标和发展战略， 在工作分析与岗位评估的基础上，设计并建立绩效管理体系和 薪酬管理体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系，同 时建立内部持续改善机制。目的是通过建立和完善整套的人力 资源管理的基础框架和机制，向国外先进的人力资源管理模式 靠近，为提升企业的持续发展能力打基础
增值率 (VA Ratio)
25.0%
22.8%
22.5%
20.0%
2000
2001
管理人员&专业技术人员学历结构
12% 14%
5% 1%
50%
18%
硕士以上 本科 大专 高中 中专 技校及以下
• 管理人员及专业技术人员学历总体水平较高，约70%的 人员为大专以上水平，低学历人员比重很小。
数据来源：宇通公司人员信息统计
138513.00
0
98年
99年
00年
时间
金龙 宇通
01年1-11月
数据来源：宇通近三年情况&金龙销售报表
160000
宇通近三年情况
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0 资产（万元） 销售收入（万元） 实现利润（万元） 实现利税（万元）
产量（辆）
98 99 00 1/01-11/01
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
1998
1999
2000
2001
人均利润 人均增加值
▪ 人均指标也呈增长趋势，表明生产率在持续提升
数据来源：宇通客车
50%
40%
30%
20%
10%
0% 1998
1999
2000
2001
人均业务收入增长 人均利润增长 人均增加值增长
▪ 但各指标的增长率变化表明：
经营策略
战略/计划管理
反馈/汇报
营销管理
市场研究 产品策略 品牌策略 促销策略
研究与开发
生产与制造
研发策略
工艺/质量管理
新品开产发主品增与值服链务设备管理
进度控制
工艺改进
供应链管理
销售与服务
销售通路管理
信用控制 客户服务 客户信息
市场 客户
IT管理
HR管理
支财务持管增理 值链 行政管理
文化
知识管理
财务 系统
管理及专业技术人员学历分布
6
102
9
27
58
3
9
52
50
163
34
26
48
65
生产管理
职能支持
销售
技术研发
技校及以下 中专 高中 大专 本科 硕士以上
• 高学历人员主要集中在技术研发部门。但硕士以上水平的研 发人员比例偏小。
• 总体而言，销售人员学历偏低的比重较大。
市场 客户
流程再造
决资本策运增营 值链
▪ 以正式员工为基数测算的工业增加值2001年增长仍在 30%以上，但考虑到临时员工的较高比例，该指标的增幅 有可能被高估。
工业增加值生产力指标“增值率”（VA Ratio) 2001年估计 值为22.5%, 与2000年的22.8%基本持平，显示整体而言企业 创造新价值的能力在这一年度并没有明显提高，需要关注研 发创新能力和可持续发展能力的提升，以避免随着行业竞争 的加剧，盈利成长空间被明显压缩。同时表明企业具有管理 创新的内部需求和动力。
关键环节缺乏 有力控制
开发计划
研
发
系
研发及评审
统
修改
试制计划
试制
信
息 反 馈
最终评审
通 过
试 工制 艺计 维划
材 料 供 应
一线服务组 工艺组
护
技
生
术
产
信 息
支 持
系反
统馈
工艺支持 生产计划
生产处
车间
供应处
材料供应
销售
销售系统
销 售
销售公司
系
销
统
售
预
测
采供单位
售后服务组 国外采购需求
国外采购
多头采购 多头控制