关于点工项目的几点管理建议
工程节点管理制度
工程节点管理制度一、总则为规范和加强工程节点管理，提高项目进度和质量，保证工程安全和顺利完成，特制定本制度。
二、管理目标1. 督促各工程节点按时完成，确保工程按计划顺利进行；2. 加强节点之间的协调与沟通，减少资源浪费和工期延误；3. 提高工程质量，减少施工风险，确保工程安全。
三、管理范围本制度适用于公司所有工程项目的节点管理，具体包括但不限于施工节点、设计节点、质量节点、安全节点等。
四、管理流程1. 制定节点计划：根据项目计划，确定各节点的工作内容、工期及负责人，并编制节点计划；2. 完成节点前准备：节点开始前，应确定所需资源、设备及人员，做好前期准备工作；3. 落实责任：各节点负责人要明确任务目标，分解任务，确定责任人，明确各自的工作内容和工期要求；4. 监督检查：各部门应定期组织节点进度会议，调度工程节点进度，及时发现和解决问题；5. 协调沟通：各部门间要加强沟通协调，解决各类问题，保证节点按时完成；6. 节点验收：节点完成后，应进行验收，确认节点是否按要求完成，并及时整改问题；7. 总结经验：在每个节点完成后，应进行总结，记录经验教训，为后续工程节点管理提供参考。
五、管理要求1. 各节点负责人要严格执行节点计划，按时按质完成工作；2. 各部门要做好节点之间的协调沟通，确保工作顺利进行；3. 各节点应按时提交节点进度报告，及时发现和解决问题；4. 质量节点、安全节点的管理要求更加严格，确保工程质量和安全；5. 对于延期和质量问题，应及时进行整改，追究相关责任人的责任；6. 经常性对节点管理进行评估，对管理不到位的部门进行整改。
六、管理责任1. 项目经理：负责项目的整体节点管理，监督各节点负责人的工作；2. 节点负责人：负责节点的具体管理和执行，确保节点按时按质完成；3. 安全员、质量员：负责安全节点和质量节点的管理，提供技术支持和指导；4. 各部门负责人：负责各自部门节点的管理和执行，确保各项工作有序进行。
项目夜间作业管理制度
项目夜间作业管理制度一、总则为了规范夜间作业的管理，保障员工的安全和健康，提高夜间作业效率，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于所有需要进行夜间作业的项目。
三、夜间作业安全管理1. 夜间作业前，项目负责人要进行安全检查，确保作业场所没有安全隐患。
2. 确保夜间作业场所的照明设施运转良好，保障作业人员的安全视野。
3. 夜间作业时，必须携带头灯或手提探照灯，以便应对可能出现的突发情况。
4. 要求夜间作业人员必须按规定着装，穿戴好安全帽、工作鞋等个人防护用品。
四、作业人员管理1. 必须经过严格的夜间作业培训，掌握夜间作业的安全技能和应急处理能力。
2. 严格规定夜间作业人员的工作时间，不得超过规定的夜间作业时间段，避免超负荷工作。
3. 严禁在疲劳状态下进行夜间作业，必要时可以安排轮班作业，保障员工的生理休息。
五、作业方式管理1. 夜间作业应尽量减少机械设备的使用，以降低噪音和振动对周围环境和居民的影响。
2. 严格控制作业人员的工作强度，避免过度疲劳导致工伤事故的发生。
3. 夜间作业时，要对作业场所进行分区管理，避免作业人员在未知的危险区域内工作。
六、应急处理管理1. 设立夜间应急预案，明确各类突发事件的处理流程和责任人。
2. 在夜间作业时，必须配备专门的应急处理人员和设备，以应对可能出现的火灾、漏电等突发情况。
3. 夜间作业时，必须保持与紧急救援队伍的联系畅通，及时报告事故。
七、监督管理1. 严格监督作业场所的安全状态，及时发现并解决安全隐患。
2. 对夜间作业的人员和设备进行动态管理，确保夜间作业的正常进行。
3. 定期组织夜间作业安全检查，发现问题及时整改，不留安全隐患。
八、处罚措施1. 对违反夜间作业管理制度的个人和单位，依据实际情况给予相应的处罚。
2. 严重违反夜间作业管理制度的人员和单位，将取消其夜间作业资格，并依法追究其法律责任。
九、附则1. 本制度的解释权归项目管理部门所有。
2. 本制度自发布之日起生效。
厂区零星工程管理制度
厂区零星工程管理制度第一章绪论第一条为规范厂区零星工程的管理，提高建设项目的质量和安全水平，保障人员和设备的安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于我厂各类零星工程的管理活动。
第三条厂区零星工程指的是规模相对较小，工期短，较为简单的建设项目。
主要包括维修、改造、装修等类型的工程项目。
第四条本制度的实施目的是规范厂区零星工程的管理行为，确保施工质量，提高工程安全性，保障施工人员健康和生命安全。
第五条厂区零星工程管理的基本原则是安全第一，质量第一，文明施工，节约资源。
第二章组织管理第六条我厂设立零星工程管理部门负责厂区零星工程的统一管理。
第七条零星工程管理部门负责编制厂区零星工程管理制度，并进行定期更新和调整。
第八条零星工程管理部门要制定详细的工程管理方案，包括工程建设方案、工程质量控制方案、安全生产方案等。
第九条厂区零星工程的承建单位必须具备相应的资质，并有相关的施工人员持证上岗。
第十条零星工程管理部门要建立健全各项管理制度，包括工程计划管理制度、施工进度管理制度、材料采购管理制度等。
第十一条厂区零星工程的投资额超过一定金额的，必须进行立项审批手续，经相关部门审核通过后方可开工。
第三章施工管理第十二条厂区零星工程的施工人员必须按照相关规定佩戴安全防护用具，严格遵守施工操作规程。
第十三条施工过程中，施工人员必须按照工程质量控制方案进行操作，确保工程质量符合标准。
第十四条施工现场必须进行安全检查，保证施工过程中的安全性。
第十五条施工现场必须保持整洁有序，确保施工环境干净卫生。
第四章质量管理第十六条零星工程管理部门负责建立和实施质量管理体系，确保工程质量符合标准要求。
第十七条施工单位必须按照工程质量控制方案进行操作，对施工过程中的每个环节进行严格监控。
第十八条施工单位要建立健全质量验收制度，对工程质量进行全面检查，保证工程质量合格。
第五章安全管理第十九条零星工程管理部门负责建立和实施安全管理体系，确保施工过程中的安全性。
员工建议项目管理制度
员工建议项目管理制度随着企业经营规模的扩大和项目数量的增加，项目管理变得愈发重要。
一个良好的项目管理制度可以有效地提高项目的成功率和企业的运营效率。
然而，在实际操作过程中，我们发现现有的项目管理制度存在一些不足之处，员工在项目管理过程中遇到了一些问题，为了提升项目管理的效率和质量，特制定了以下员工建议的项目管理制度。
一、项目立项阶段1.明确项目目标和需求在项目立项阶段，应明确项目的目标和需求，确保各方对项目的目标有清晰的认识。
在确定项目需求时，要考虑到各个部门和员工的实际需求，保证项目的顺利进行。
2.项目评估和可行性分析在项目立项阶段，要进行严格的项目评估和可行性分析，考虑项目的风险和收益，避免因为未经充分评估而导致项目失败的情况发生。
二、项目规划阶段1.项目计划制定在项目规划阶段，要制定详细的项目计划，包括项目的目标、任务分解、时间节点、资源分配等内容，确保项目的顺利进行。
2.沟通协调在项目规划阶段，要加强各部门和员工之间的沟通和协调，协调资源、解决问题，确保项目的进展顺利。
三、项目执行阶段1.团队建设在项目执行阶段，要加强团队建设，建立良好的团队合作氛围，激励团队成员的积极性，确保团队协作顺利进行。
2.任务分配在项目执行阶段，要合理分配任务，充分发挥每个成员的专业技能和能力，确保项目的进展顺利。
四、项目监控阶段1.项目进度跟踪在项目监控阶段，要加强项目进度的跟踪，及时发现问题，并采取有效措施解决问题，确保项目按照计划顺利进行。
2.风险管理在项目监控阶段，要及时识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，确保项目的安全进行。
五、项目收尾阶段1.项目总结和复盘在项目收尾阶段，要对项目进行总结和复盘，总结项目经验教训，为以后的项目管理提供参考。
2.员工激励在项目收尾阶段，要对参与项目的员工进行适当的奖励和激励，鼓励他们在以后的工作中继续努力。
六、项目管理制度改进1.建立反馈机制建立员工对项目管理制度提出建议和意见的渠道，定期收集员工的反馈信息，不断改进项目管理制度。
徐州市政府关于全市城建重点工程项目建设管理的意见
徐州市政府关于全市城建重点工程项目建设管理的意见文章属性•【制定机关】徐州市人民政府•【公布日期】2006.02.16•【字号】徐政发[2006]12号•【施行日期】2006.02.16•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】城乡建设综合规定正文徐州市政府关于全市城建重点工程项目建设管理的意见(徐政发〔2006〕12号)各县（市）、区人民政府，市各委、办、局（公司），市各直属单位：为加强对全市城建重点工程建设项目的管理，控制工程总投资，保证工程质量，提高投资效益，确保城建重点工程建设项目按期竣工，促进城市发展，特制定本意见。
一、明确项目管理范围本意见适用范围为列入市委、市政府年度城建重点工程计划的政府投资类城市基础设施建设工程，以及根据市委、市政府的有关文件增列为市重点建设的城市基础设施工程。
城建重点工程建设项目由市政府下达的建设任务第一责任单位作为项目法人（以下统称建设单位）负责具体实施，特殊情况需调整的须经市政府同意。
徐州市城建重点工程协调办公室负责综合协调、调度、检查考核。
二、加强计划管理各区、各职能部门要根据城市总体规划和实际需求进行充分调研、论证，在当年三季度提出下一年度城建重点工程建议。
市城建重点工程协调办公室对各区、各职能部门提出的建议进行综合，与市财政、规划、国土、环保等部门会商后拟定年度城建重点工程建议方案并上报市委、市政府批准实施。
建设单位要按照市委、市政府下达的年度城建重点工程建设计划制定每个项目的工程节点计划，分解任务，落实责任，严格实施。
市城建重点工程协调办公室严格按市城建重点工程年度计划及各责任单位制定的节点计划，进行调度、检查、督促、落实。
三、严格基建程序城建重点工程严格按基建程序办理相关手续，项目前期手续的办理由建设单位负责。
建设单位在市城建重点工程建设计划下达后，应当尽快办理工程项目建议书或可行性研究报告的报批、规划选址及定点许可、用地审批、拆迁许可、施工许可等项目前期手续。
对工程施工项目管理的几点建议
对工程施工项目管理的几点建议【摘要】一个工程项目的好差，离不开管理的参与，施工项目管理的方案、措施一直是业内人士的追求和探索。
本文接下对工程项施工项目的管理提出了个人的几点措施建议，仅供参考。
【关键词】核心管理团队；实施方案；管理制度1 选择一位合格的项目经理俗话说好不好看领导，项目经理就是一线的指挥员，一个施工项目搞得好坏，项目经理起着决定性作用。
一位合格的项目经理应该具备：品德端正受人尊重，懂业务坚持原则，乐于奉献，有管理才能和一定的社交能力，身体好精力充沛，有事业心。
项目经理官不大责任大，应该懂技术、懂经营、会管理，是个全才、帅才。
有条件的企业最好找学历高、技术职称高又有管理才能的人担任，但绝不能搞一刀切。
因有的个别人学历高、技术职称高，但管理能力差，领导不了人，搞技术工作和技术管理工作可以，搞生产经营管理不行，当将才可以，当帅才不行。
高学历高技术职称不见得有高能力。
人和人不一样，有的人学历不高，技术职称不高，但项目经理当得挺好，进度快、质量好、利润高，业主满意、本企业领导满意、职工满意。
2 组建一个有战斗力的核心管理团队搞好一个施工项目不但要有一个好的项目经理，而且还要有一个好的核心团队。
俗话说：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
项目经理是个帅，光杆司令不行，他需要帮手，需要将才，核心团队成员里的项目副经理、总工等就是他的将，他的主要帮手。
核心团队成员必须有能力胜任自己的本职工作，必须德才兼备，而且要把德放在首位，这是个原则问题。
选用核心成员必须根据工作需要安排人，而绝不能根据人安排工作。
不能把亲情、友情带到用人的工作上来。
上级安排人应考虑项目经理的意见。
这个团队必须服从项目经理的领导，必须是一个团结的团队。
团结的团队才有战斗力，才能干事，才能干成事。
3 编制一个合理有效的实施方案要管好一个施工项目首先要编制一个合理有效的实施方案。
第一实施方案必须满足承包商和业主签订的合同（以下简称合同）要求。
规范建设领域农民工管理的几点建议
工会联合下发的《 关于加强建设等行业农 民工劳动合 同管 理的通 知》 规定 ：劳动合 同必须 由具备用工主体资格的用人单 位与农 民 “ 工本人直接签订 ， 得 由他 人代 签” 不 。但 通过 对 目前 建设项 目的 跟踪审计发现 ： 无论是作 为用人单位 的承包人还是作 为劳动者 的 农民工 ， 劳资双方在用工主体形式上均存在不合法行为 。目前绝大
规 范 建 设 领 域 农 民 工 管 理 的 几 点 建 议
王 廷 友
（ 西 晟 盛 工 程造 价 咨 询 有 限 公 司 ， 西 太 原 山 山 ０ ００ ３ ００）
摘
要： 结合多年基本建设 项 目跟踪 审计 实践 经验 ， 分析 了目前建设领域 农 民工管理及 农民工工 资支 付方 面存在 的问题 ， 并提 出
的行为 ， 实际上拖 欠事件还是时有发生 ， 只能说 明两个 问题 ： 但 这
一
鉴于 目前建设领域劳务用工存在 的上述情况 ， 们应 当适应 我 是农 民工工 资卡存发放存 在虚 假情况 ； 另一个就是 并没有将 所 承包人直接雇用劳力这种劳务用工关 系 ， 好以下工作 ： 做
收 稿 日期 ：０ ２ ０ ．６ ２ １ ． ６０
・６・ ２ ３
终 落脚 点 ， 仍为是 否拖欠农 民工 工 资问题 。那 么 ， 该 如何 规范 应 建设项 目管理单 位（ 承包人 ） 当按规 定将 劳务 用工情 况 农 民工 管理 ， 或 应 应该做到 以下几点 ： 报当地劳动部 门备案 ， 动接受 检查 ， 主 因为对 大型工 程建 设项 目 ａ 尽量 以银行结 算方 式办 卡发放 农 民工 工资 。对 于 设项 ． 的执 法检查或 审计 ， 劳务用工是否合 法和农 民工 工资是 否按 时足 目主体工程选用 的劳 务 队伍 ， 般具 有人数 相对较 多 ， 工工 期 一 施 额支付 ， 始终是 必查 的 内容 之一 ， 果建设 项 目管理单 位连 农 民 相对较 长 ， 民工流 动性相 对较 小的特 点 ， 该种情 况下 对农 民 如 农 在 工 的基本 情况都不 掌握 、 花名 册都 拿不 出来 ， 连 就无从 核实 农 民 工 工资 采取 通过银 行 办卡发 放 的形 式 ， 资 卡 由农 民工 自身 携 工
关于清包工管理3
关于清包工程、点工管理办法的实施工程部【2015】03号为了加强对施工过程中的人工成本控制及工资发放管理工作，保障公司的利益及施工人员合法收入，消除由于项目工程人工成本管理混乱造成公司的经营风险，特制定管理办法如下：一、按项目部每月上报考勤表以月基本工资发放工人人工工资。
二、项目部应对工程中各分项班组承包的总工程量与总人工成本进行核算，以核算测得人工成本值为参考依据，严格控制人工工资发放限值，绝不允许项目部虚报、超报，严格控制人工成本。
此外，项目部每月需上报工程月形象进度（含影像资料）至工程部，以便工程部实时对项目情况作分析控制或实地考察,并且每周五（项目资料员）把工地形象进度照片上传至微信和百度云端。
三、各工种施工班组进场施工前一律签定班组承包施工协议书，在施工协议书中需明确清包工承包施工项目单价：签定清包工承包工程量范围内的工作内容必须由清包工班组完成，严禁另派点工完成其清包工范围内的工作量。
四、项目部必须对本工程所有人工生产成本进行严格控制，对施工过程中发生约定工程量之外的工作内容并需要以点工计取的，应定额、定量、定施工部位，确定点工人数并附上工程清单，以内部联系派工单上报公司工程部审核批准，项目经理未经上报批准不得安排点工施工作业。
五、清包工人工单价由公司统一根据装饰等级制定单价，项目部未经公司许可不得擅自定价，人工单价应由商务部门、工程部、项目经理共同参加定价审核决定。
六、对在施工过程中出现的设计变更原因、业主提出的局部更改、施工图中的漏项使工程量增加的，必须要有盈亏成本测算并提交监理及甲方签证签价。
在没有成本预算和签证签价之前不予施工。
七、造成人工成本失控的项目部，公司将追究项目经理的管理责任，并作出经济处罚。
(公司名称)20 年月日。
零星工程管理制度模板范文
零星工程管理制度模板范文一、引言零星工程是指小规模、短周期、独立完成的工程项目，具有工作周期短、风险较小、投入成本低等特点。
为了规范和管理零星工程，保障项目的顺利进行，提高项目的质量和效率，制定本管理制度。
二、管理目标本制度的目标是规范和管理零星工程，确保项目完成的质量、进度和效益。
三、适用范围本制度适用于我公司从事的各类零星工程。
四、管理要求4.1 项目承接阶段4.1.1 定义项目需求和目标，明确工程范围、工期、投资等关键要素，并进行项目评估和可行性研究。
4.1.2 确定项目组成员及其职责，明确项目组织架构和沟通渠道。
4.1.3 制定详细的项目计划，明确工程进度和各项关键节点。
4.1.4 编制项目预算和费用控制计划，合理安排项目资源和资金使用。
4.2 项目实施阶段4.2.1 根据项目计划，按时启动项目，并组织实施各项工作。
4.2.2 严格执行工程质量控制计划，确保工程质量符合要求。
4.2.3 积极协调各方合作，确保项目进展顺利，及时解决项目中的问题和风险。
4.2.4 开展工程监理工作，监督施工过程，确保施工符合设计要求和合同规定。
4.3 项目验收阶段4.3.1 按照合同规定，组织开展项目验收工作，确保工程按时完成。
4.3.2 进行项目总结分析，总结项目经验和教训，完善项目管理。
四、管理措施4.4.1 完善项目管理制度，明确项目各阶段的管理要求和责任。
4.4.2 加强对项目组成员的培训和指导，提高项目管理水平。
4.4.3 使用专业的项目管理工具和软件，提高工作效率和精确度。
4.4.4 加强项目的监督和考核，对工作不达标的人员进行及时纠正和处理。
4.4.5 建立健全的沟通机制，及时沟通和解决项目中的问题和风险。
4.4.6 加强知识管理，建立项目知识库，方便项目经验的复用和传承。
五、违纪处分根据公司相关管理制度，对违反本制度的行为和责任人按相关规定进行处罚和追究。
六、附则6.1 本制度自颁布之日起施行。
点工劳务管理办法1
点工劳务管理办法有限公司出版-仅限内部使用1 目的为规范临时性使用点工劳务相关事宜，加强对点工劳务的劳务工效率、质量、费用及人员的管理，特制订本办法。
2 适用范围本管理办法适用于公司各部门申请的临时点工劳务的管理。
3 职责3.1 使用点工劳务的部门负责点工劳务的申请和日常管理。
3.2 财务部审计主管负责点工劳务申请审核、费用审核及过程的监督。
3.3 EHS管理负责对劳务人员进行安全培训，监督检查作业安全。
4 文件内容4.1 点工劳务的使用原则：4.1.1 本管理办法中点工劳务指：因临时性工作任务需要，公司人力不够、技能无法完成工作时，该工作任务无法整体对外采取劳务承包及业务外包，临时性由劳务公司派人实行计时点工的方式来完成特定劳务任务一种劳务结算方式，包括：临时性装卸、移库、零星土建维修、油漆、粉刷等。
对已经签订明确业务内容的业务外包、工程施工承包业务不在此管理办法中管理，能采用业务（施工）整体承包方式的不能采取计时点工模式。
4.1.2 点工劳务使用遵循先审批及签订劳务合同后，再开展做作业原则，未经批准的不予结算费用。
如与承包单位签订了年度承包合同，合同中有明确的点工劳务约定，可不再签单项合同，但必须对单项任务的数量、质量、工种等标准进行确认。
4.2 点工劳务的申请和审批4.2.1 使用点工的部门提出点工劳务申请，对任务的内容及工作量和质量要求作出详尽说明，对用工时数和费用作出预估。
4.2.2 公司工程审计主管审核点工劳务的必要性、费用标准、任务预估用工量，对申请内容不详尽、事由不充分的给予退回申请。
工程审计主管审核后送总经理批准。
4.2.3 点工劳务中劳务单位提供工具、车辆的，如有费用，需在申请中明确；4.2.4 点工劳务中由劳务单位提供部分或全部材料的，按市场比价予以结算，对材料质量标准和价格有明确的约定。
4.3 点工签证4.3.1 点工劳务使用部门必须每天对工作的完成量（或进度）、质量、用工数进行签证。
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关于点工项目的几点管理建议
随着公司业务量的增加，公司本部施工人员数量已无法满足业务需求，多数工程项目采取了分包施工。
分包施工分为两种方式，第一种是由分包单位或个人对项目实行包人工、施工工具和辅材；第二种是由分包单位或个人为项目提供施工人员进行点工，项目部提供施工工具和辅材。
现针对第二种分包方式（以下称做点工项目），结合现场实际管理和运行，谈几点管理建议。
首先，点工工程由项目部实行施工人员调配和施工作业内容安排，这样对项目部管理提高了要求并且增加了项目管理压力。
这就要求项目经理要全面统筹，合理安排。
对施工项目的图纸和每个工位的施工要求，做到了然于胸。
项目部注重整体合作，人员分工明确，责任落实到位。
其次，点工项目中对施工人员的管理要在“清、严、紧、信”4个字上下功夫。
对施工要求和技术规范要交待清楚，对安全管理、质量要求要严格，对工作内容、工期时间要安排紧凑，对人员管理要有诚信和激励。
落实各班组的每日施工工作量，制定每日工作记录表由班组长每日填写，作为对班组考核的重要依据。
第三，点工项目中施工工人的队长（包工头）必须在现场，并与之签定现场管理责任书,落实项目的进度。
这样施工进度才能够确保，对施工人员的日施工量才能保证完成。
这一点现在看来很重要了。
第四，点工项目中工器具和辅材的使用。
工器具落实到班组，由班组负责，每个班组做好工具清点记录，特别是电动工具和小工具每周进行清点，遗失的要赔偿。
辅材的领取和使用，应本着节约的原则，特别是气体（包括氩气、氧气、丙烷等）和焊材的使用要做到物尽其用，严禁浪费。
第五，点工项目的管理制度要完善，特别是考勤和费用这一块要制定规范。
主要有以下几点；1、项目现场施工人员的上下班签到制度和请假制度；2、工地上休息，当天伙食费是否发放；3、在工地上如意外小伤害（扭伤、手伤等）而休息的工资如何结算；4、加班时间段的工资的结算方式。
这些项必须制定条款按照执行。
以上初略的考虑了一些点工项目管理方法，第五点希望公司能够制定这方面的管理制度。
这样，在点工项目上的管理才有据可循，节约施工成本，提高效益。