华为公司案例分析
管理学案例分析——华为
华 为 发 展 历 程
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额 更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明 哲保身的干部。另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际 化公司。华为耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业合作，学 习和引进西方企业管理模式。任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理 模式，实是出于无奈。因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然 带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层） 协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递 效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户
边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。
新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。
2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。
进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。
据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。
所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。
月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值。
也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。
在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。
而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。
离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。
11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。
据透露，有100多人没有得到华为的续约。
面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。
华为技术有限公司组织结构案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2021年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2021年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2021年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
1 / 9华为公司的治理架构2 / 9全球化公司：二、直线制（公司成立初期）总经理研发部门业务员业务员・公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
・这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
3 / 9・与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为狼性文化案例分析
“华为的狼性文化”案例分析1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。
作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。
但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。
因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。
2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休；3）群体奋斗，营销能力极强，效率高；4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手；5）能够很好的激发员工的进取精神。
缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作；2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味；3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包；5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。
与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。
从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。
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华为公司教育行业计划
华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：
认证培训计划
完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。
华为公司注重教育信息化的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的IT认证品牌。
网络学院与网络实验室计划
校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实验室。
秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。
信息平台联盟计划
完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。
华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。
华为公司与教育行业中的其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广教育信息化系统应用平台。
优质服务计划
保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。
包括：TSC：以TSC为中心(全球技术支持中心)，遍布全国的数十个技术支持网络；AHR：华为公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系，构筑客户化的全球备件供应链，提供高效、快速的备件响应机制，提供完善的RMA服务流程；E-support：通过便捷的互联网为用户提供强大的支持资源，VRP标准软件下载、全面的Knowledge Base(FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。
使全球用户可以在任何时间，任何地点都能得到快捷的服务。
持续技术更新计划
教育信息化建设不可能一步到位，随着新技术和新业务的出现，客户总是希望在投资范围内选择好的技术与产品，以提升网络整体性价比，华为公司重视教育信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力，跟踪和实现最新技术与提供最高性价比产品，持续的为教育信息化助力
侧重无线、南京据说网管搞得不错。
华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等。
全称中间试制部。
是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。
按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。
任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。
不只现在是否被研发系统消化了。
人数在1000左右。
4. 生产部门
该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。
其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。
该系统人树在1000以上。
5.营销部门
营销部门
（市场财经系统。
该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。
人数和其它系统比算少的。
）
地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
7.财务部门
财务系统。
包括深圳总部和各办事处派出机构。
海外的财务基本由香港华为的财物负责。
财务系统总人数在1000以上。
8.秘书和文员。
秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。
秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。
文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。
华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。
文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低。
华为另类接班人模式（领导培养模式）
1.从“内部群体接班”开始
值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。
那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。
这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。
在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。
《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。
其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。
后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。
任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。
《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。
”
显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。
任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。
2.职业化是一个拐点
作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。
从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。
在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
3.选择从内部转向外部
“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。
他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可跨越的局限性。
华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。
因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。
他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。
随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。
2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化，选择从内部转向外部。
（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）。