绩效管理 系统(1)
绩效管理系统设计方案
绩效管理系统设计方案绩效管理是企业中实现目标管理和激励机制的重要手段之一。
通过建立科学的绩效管理系统，可以帮助企业实现绩效的全面提升。
本文将介绍绩效管理系统的设计方案，以期帮助企业更好地实施绩效管理。
一、绩效评估指标的确定1.1设定明确的目标绩效评估的首要任务是明确目标，目标要具有可衡量性和可操作性。
通过与员工共同制定目标，可以提高员工对目标的认同感和主动性。
1.2确定关键绩效指标关键绩效指标是衡量绩效的重要依据，需要与企业战略目标相匹配。
关键绩效指标应该具备可量化、可测量性和反映绩效的准确性。
1.3制定量化评估方法绩效评估需要有明确的评估方法，可以采用打分法、排名法、360度评估等方式。
评估方法的设计应该符合公平、公正、公开的原则。
1.4结合员工自评和上级评估绩效评估既要考虑员工自我评估的主观因素，也要考虑上级评估的客观因素。
通过综合考虑两者的评估结果，可以得出更为全面的绩效评价。
二、绩效管理流程的建立2.1目标设定与沟通在绩效管理流程中，目标设定是关键一环。
需要确保目标的有效性和可操作性，并将目标与员工的工作任务相结合。
同时，需要进行有效的沟通，确保员工对目标的理解和认同。
2.2绩效数据收集与分析绩效数据的收集需要有科学的方法和有效的工具。
可以通过定期的数据收集和分析，了解员工的工作表现和绩效水平，为绩效评估提供可靠的数据支持。
2.3绩效评估与反馈绩效评估应该及时进行，并及时向员工反馈评估结果。
在反馈过程中，可以对员工的绩效进行肯定和激励，也可以指出存在的问题，并提出改进的建议。
2.4绩效结果应用与奖惩绩效评估的结果应该与奖惩机制相结合，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工进行相应的惩罚或辅导。
通过奖惩机制的建立，可以进一步激发员工的工作动力和积极性。
三、绩效管理系统的应用与优化3.1系统的技术支持与数据管理绩效管理系统的设计需要有良好的技术支持和数据管理能力。
可以利用信息化技术，实现对绩效数据的自动收集、分析和存储，提高绩效管理的效率和准确性。
员工绩效管理系统
• 关键绩效指标法：根据关键指标衡量员工的工作成果
评估技巧
• 保持客观公正的态度
• 避免主观偏见和情感因素
• 鼓励员工参与评估过程
员工绩效反馈的原则与策略
反馈原则
反馈策略
• 及时性：及时给予员工反馈
• 给予正面反馈：表扬员工的优点和成果
• 针对性：针对员工的不足之处给予反馈
• 提出改进建议：针对员工的不足之处提出建议
员工绩效管理系统的发展趋势与展望
员工绩效管理系统的未来发展趋势
01
个性化绩效目标设定
• 根据员工的能力和需求设定目标
• 提高员工的参与度和满意度
02
实时化绩效监控
• 利用信息技术实时收集和分析绩效数据
• 及时给予员工反馈和建议
03
个性化绩效激励
• 根据员工的需求和特点制定激励措施
• 提高激励效果和员工满意度
THANK YOU FOR WATCHING
谢谢观看
CREATE TOGETHER
DOCS
员工绩效管理系统的发展趋势对企业的影响
提高员工的工作效率
• 个性化绩效目标设定有助于员工明确目标
• 实时化绩效监控有助于及时发现问题
提高员工的工作满意度
• 个性化绩效目标设定有助于提高员工的参与度
• 个性化绩效激励有助于提高员工的满意度
促进企业目标的实现
• 员工绩效管理系统有助于实现企业目标
• 员工满意度和工作效率的提高有助于企业目标的实现
• 实时监控员工的工作进度
• 及时给予反馈和建议
提高员工的工作满意度
• 公平、透明的绩效评估机制
• 个性化的激励措施
• 关注员工的发展与成长
绩效考核管理系统
• 生成员工绩效考核报告
绩效考核管理系统的成功案例分析
某制造企业
⌛️
• 引入绩效考核管理系统
• 提高绩效考核效率
• 提高员工绩效
某金融业企业
• 引入绩效考核管理系统
某服务企业
• 提高绩效考核客观性
• 提高企业竞争力
• 引入绩效考核管理系统
• 提高绩效考核准确性
• 提高客户满意度
• 及时调整项目计划
系统开发方法
• 采用面向对象编程技术
• 确保系统稳定可靠
• 便于系统维护和升级
数据分析方法
• 采用数据挖掘技术
• 分析员工绩效数据
• 为企业提供数据支持
绩效考核管理系统的实施难点与应对措施
实施难点
• 企业需求难以明确
• 系统开发与实施周期长
• 系统使用效果难以评估
应对措施
• 与企业充分沟通，明确需求
• 共享企业基本信息
• 导入企业绩效考核数据ຫໍສະໝຸດ • 生成企业绩效考核报告03
绩效考核管理系统的实施步骤与方法
绩效考核管理系统的实施步骤
系统上线
与维护 正式上线
绩效考核
管理系统
系统部署
与培训
需求分析
系统设计
与开发
• 确定项目目标
• 了解企业绩效考核
• 设计绩效考核管理
• 部署绩效考核管理
• 提供系统维护与技
系统智能化
• 利用人工智能技术
• 提高绩效考核准确性
• 减少人工干预
系统个性化
• 根据企业需求定制系统功能 -满足不同行业和企业需求
• 提高系统使用效果
绩效管理系统解决方案
反馈应用，促进绩效提升
在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 在线查看考核主体所提的建议及意见 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
反馈应用，促进绩效提升
反馈应用，促进绩效提升
反馈应用，促进绩效提升
技术优势
基于WEB的应用
基于WEB技术架构设计的多层B/S/S结构。
特点：集中化管理和维护，客户端的免安装和零维护，极大 的降低了企业的维护成本。
❖ 战略落地
企业的高层采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施， 高层忙得不亦乐乎，而身处 企业中低层的员工却岿然不 动，从而使 这些变革措施难以达到预期的效果。
方案背景 之 国家政策
❖ 06年以来
国资委多次下发文件， 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。
❖ 2009年
提出了全员绩效管理的要求，要求中央企业要做到有目标、有跟 踪、 有评价、有反馈，考核与奖 惩挂钩，赏罚分明。 提出了从2010年起事业单位全部实施绩效工资
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效进度查询
➢通过进度查询，可查看到有哪些人未评分、未自评，便于工作催办
功能优势
❖ 体系灵活，适应管理差异 ❖ 流程清晰，实施高效快捷 ❖ 绩效自助，执行管理便利 ❖ 绩效分析，辅助管理诊断 ❖ 反馈应用，促进绩效提升
功能优势
❖ 体系灵活，适应管理差异 ❖ 流程清晰，实施高效快捷 ❖ 绩效自助，执行管理便利 ❖ 绩效分析，辅助管理诊断 ❖ 反馈应用，促进绩效提升
体系灵活，适应管理差异
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
绩效管理系统总流程可包括五个阶段
绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个根本问题：第一，明确绩效管理的对象，以与各个管理层级的关系〔谁来考评，考评谁的问题〕，一般涉与五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以与企业外部人员。
第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。
〔采用什么样的方法的问题〕，这个环节要注意三个重要的因素：管理本钱，工作的实用性，工作的适用性。
第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。
〔考评什么，如何进展衡量和评价的问题〕，这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。
也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以与表现，还有他们的潜质〔心理品质和能力素质〕。
第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。
〔如何组织，在什么时间做什么事情的问题〕，主要考虑一下问题：考评时间确实定，工作程序确实定。
为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。
即：获得高层领导的全面支持〔才能投入足够的人力，物力，和财力〕；赢得一般员工的理解和认同。
〔因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩〕；寻求中间各层管理人员的全心投入〔他们既是考评者，也是被考评者〕；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。
通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监视第三；指导第四；评估第五。
第二，收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以与参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据〔这些采集的材料〕，保证考评质量。
员工绩效管理系统
员工绩效管理系统一、绪论随着企业的不断发展和壮大，员工绩效的重要性越来越受到人们的关注。
好的员工绩效管理可以促进员工工作积极性、提高生产效率、优化企业竞争力等。
因此，在这样一个信息化的时代，建立一套高效、有效、全面的员工绩效管理系统对于企业的发展和壮大具有非常重要的意义。
二、员工绩效管理系统的意义1. 促进员工工作积极性员工绩效管理系统可以有效地为员工提供指导和反馈。
通过对员工工作情况的监控和评估，员工可以清楚地看到自己的工作表现，及时调整工作方向，提高工作积极性。
2. 提高生产效率员工绩效管理系统可以通过对员工工作量、工作质量等方面的评估，及时发现问题并加以解决，提高生产效率。
3. 优化企业竞争力员工绩效管理系统可以通过对员工工作情况的全面、科学、准确地评估，激励员工积极性、提高生产效率，从而优化企业竞争力。
三、员工绩效管理系统的建设步骤及流程1. 建立系统架构首先需要建立一个完整的员工绩效管理系统的框架，并制定员工绩效评估的具体指标，包括工作态度、工作能力、工作质量等方面。
2. 建立绩效考核标准对于不同职位的员工，需要制定不同的绩效考核标准，以确保评估的公平性和准确性。
3. 收集员工信息建立员工绩效管理系统需要收集员工的信息，包括个人资料、工作记录、培训记录等。
通过这些信息可以全面了解每个员工的工作情况和能力水平。
4. 指定评估人员为了保证评估的客观性和公正性，需要指定专门的评估人员，他们需要熟悉员工绩效管理系统的评估标准，并具备相关的专业知识和经验。
5. 进行绩效评估完成以上准备工作后，便可以开始进行员工绩效评估工作。
评估人员需要根据员工的工作情况和表现进行评估，评估结果需要反馈给员工，以供员工参考和改进。
6. 建立员工档案将员工绩效评估的结果归档，建立员工档案，以便后续使用和查询。
四、员工绩效管理系统的应用员工绩效管理系统应用非常广泛。
在企业内部，它可以用于员工的招聘、晋升和培训等方面。
绩效管理(新)[HR1级]
![绩效管理(新)[HR1级]](https://img.taocdn.com/s3/m/5229fd26bcd126fff7050baf.png)
◦ 各企业按绩效工作设置考评组织，并非都需要 各企业按绩效工作设置考评组织，
考评方式与方法
◦ 根据不同指标选择不同的考评方式
考核——定量（ KPI） 考核——定量（如KPI） ——定量 评议——定性（ PCI） ——定性 评议——定性（如PCI）
◦ 根据考评者、被考评者关系选择不同考评方式 根据考评者、
[知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么 知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么 —— 思想下开展指标体系设计 EVA方法 方法） 基于经济增加值的绩效指标 （EVA方法）
◦ EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后 EVA： 的剩余收益。 EVA=税后净利润 税后净利润的剩余收益。即：EVA=税后净利润- 企业资本占用成本 ◦ 4M体系：评价指标Me、理念体系Mi、激励制度Mo、管理体系 4M体系 评价指标Me 理念体系Mi 激励制度Mo 体系： Me、 Mi、 Mo、
编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、 编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、 计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习） 。（可与P277一起复习 计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习）
◦ 关键绩效指标的分解
时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日） 时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日）
关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI）
◦ ◦ ◦ 三个层次：愿景、战略、 三个层次：愿景、战略、战术 优点与贡献： 优点与贡献：战略性 弱点：操作性 弱点：
绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 后面三个单元正是按此三个体系展开 绩效管理系统分为三个子系统：绩效指标体系， 绩效管理系统分为三个子系统：绩效指标体系，考 评运作体系，结果反馈体系。 评运作体系，结果反馈体系。
绩效管理系统
绩效管理系统绩效管理系统是企业管理重要的一环，它是一个全面而系统的评定和管理员工价值的管理工具。
一个完善的绩效管理系统能够有效地提高员工的绩效和业绩，并促进企业的发展和壮大。
本文将从绩效管理的概念、绩效管理系统的构成、绩效管理系统的实施和如何优化绩效管理系统等方面进行阐述。
一、绩效管理的概念绩效管理是通过制定绩效目标、评估绩效水平、激励和奖励绩效优秀者、调整和改进低绩效表现者的一系列管理活动，以达到企业战略目标的管理过程。
绩效管理旨在全面衡量员工的工作质量和效率，为企业提供精确和及时的信息，以便管理者做出适当的决策和采取具体的行动，以促进组织的发展。
二、绩效管理系统的构成1. 绩效目标设定：绩效管理系统的第一个环节是绩效目标设定。
在这个环节中，企业需要与员工沟通，制定明确的绩效标准。
绩效目标设置需要满足SMART原则，即具有明确的目标，可量化的结果，能够实现的可行性，具备相关性和切合实际的时间限制。
2. 绩效评估：绩效管理的核心是绩效评估。
绩效评估需要根据制定的绩效目标，通过多种方式衡量员工的工作表现，如定量评估、定性评估、360度评估等等。
绩效评估的目的是在促进员工的成长和发展的同时，识别出表现良好的人才和需要改进工作的员工。
3. 绩效激励：绩效激励是通过奖励和惩罚激励员工，进一步激发员工的积极性和创造力。
企业可根据员工的表现给予相应的奖励，如提高岗位职级、加薪、发放奖金、晋升等等。
4. 绩效改进：绩效改进是绩效管理的重要环节。
它包括对低绩效员工的培训和提升，对绩效高的员工的继续激励和鼓励，以及对绩效管理系统的评估和改进。
三、绩效管理系统的实施1.建立人力资源管理政策：企业应该制定严格的人力资源管理政策和流程，确保相应流程的有效实施，促进绩效管理系统的顺畅实施。
2. 建立评估制度：企业应制定科学、公正、有效的绩效评估制度，并通过公开透明的方式宣传评估标准和流程，让每个员工都清楚地知道他们的工作表现会如何被评估。
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绩效管理 系统(1)
2. 文獻回顧
歸納與績效衡量及知識管理相關探討主題
能將績效衡量、知識管理以及資訊系統三者加以整合成模型並提出具體程序之研究尚付之 闕如，本研究期望
整合績效衡量、知識管理以及資訊系統相關文獻提出之理論與方法，提出一整合性的 績效管理系統架構
整合性績效管理架構
以員工為中心，連結績 效衡量與企業實證知識
對應支援每一流程面的 資訊系統
绩效管理 系统(1)
3. 整合性績效管理系統架構
績效指標與企業實證知識關聯 企業實證知識的定義
企業內過去改善特定績 效成功經驗的知識紀錄
因果關係
指標 vs 指標 指標 vs 知識
绩效管理 系统(1)
3. 整合性績效管理系統架構
Prusak ,1998)
绩效管理 系统(1)
2. 文獻回顧
知識管理
資訊科技的運用：
科技的功能在於拓展知識普及的範圍，提昇其轉移的速度。人所扮演的角色是知 識科技成功的要素，所有科技工具的功能皆有其限制(Davenport& Prusak ,1998)
新的科技和管理方法可以結合新的軟體工具、激勵制度以及組織設計，讓專業智 慧產生槓桿作用(Quinn, et al. ,1996)
績效衡量面
將策略目標展開為績效指標 定義績效指標 決定指標的權重
绩效管理 系统(1)
3. 整合性績效管理系統架構
企業實證知識面
企業實證知識
主要索引-績效指標： 提供員工查詢並學習過 去成功改善某項(或多 項)績效指標相關經驗 的顯性知識
次要索引-過去成功經 驗知識的作者：提供員 工進一步透過面對面的 接觸，以了解並學習過 去成功經驗中所包含的 隱性知識
問題何在 A-行動階段：依據研究結果，進行變革、放棄或是重新循環。
绩效管理 系统(1)
2. 文獻回顧
知識管理
知識管理的定義：
人在特定時間及狀況下，所具備的系統性構思能力 (Kerr,1991) 擁有者對特定領域的專業化認知(Drucker, 1998)
知識的層次：
認知性的知識(知道該做什麼)、先進的技能(知道如何做)、對系統的了解(知道為何如此 做)及自發性的創意(在乎為何如此做) (Quinn, et al., 1996)
绩效管理 系统(1)
2. 文獻回顧
PDSA 循環 (Deming, 1994)
Shewhart 的 PDCA 循環用於學習或改善產品與程序， 可稱為 PDSA 循環 P-計劃階段：規劃如何測試、比較或實驗 D-執行階段：依計劃進行測驗、比較或實驗 S -研究階段：研究執行結果是否與期望相符，若不是，則應探求
本研究提出的整合性績效管理系統及其導入步驟，可以有效地應用 於一般企業中。
透過一個台灣半導體廠的個案研究，驗證了此整合性績效管理系統 一方面可讓高階主管的目標落實到基層員工的績效目標及工作計 劃中，另一方面亦可作為促進組織內上下層級間及功能組織間溝通 與學習的管理工具。
绩效管理 系统(1)
1. 研究動機與目的
透過一個半導體公司事業中心個案研究與應用的方式，驗證所提出的架構、導入程序 與資訊系統，在實務上的可行性與效用
绩效管理 系统(1)
3. 整合性績效管理系統架構
系統架構
確保擁有的知識對於企業 的績效有具體貢獻
將企業所應儲存的知識 範圍限制在真實發生於 企業內的實證知識
與企業績效指標是否相 關作為過濾企業實證知 識需要的基礎
成事業單位的目標 (Lockamy&Cox, 1994) 好的績效評估指標具備 (Hronce, 1998)
簡單 與作業活動密且配合 可以執行且對策略的執行有所助益
平衡計分卡 (Kaplan&Norton,1996)
衡量的四個構面：財務面、顧客面、內部流程面及學習與成長面 主要目的：使企業的策略可以具體行動化
資料、資訊、知識、意義、哲學、智慧及和諧(Allee, 1997)
知識的型態：
隱性知識及顯性知識(Nonaka, et al.,1996) 外部知識、有結構的內部知識以及較無結構的內部知識(Davenport& Prusak ,1998)
知識的轉移：
知識的轉移分成社會化、外部化、組合化及內造化四種型態(Nonaka, et al.,1996) 知識轉移的重點，在於如何找出有效策略，鼓勵人們交談與傾聽(Davenport&
值得跳脫個別探討績效衡量或知識管理的模式 從整合的角度來建立它們的關聯性架構，及發展實務上可應用的方
法
绩效管理 系统(1)
Hale Waihona Puke 2. 文獻回顧策略規劃與績效衡量
企業的目標：創造目前及未來的利潤 (Goldratt, 1990) 事業策略：達成經營目標的發展方向 (Weihrich, 1982) 企業處於不同的產業生命週期，應有不同的策略重點 (長田洋等, 1996) 績效衡量的目的：在事業策略的限制下，有效整合各組織功能資源，達
绩效管理 系统(1)
2020/12/13
绩效管理 系统(1)
摘要
本研究整合有關績效衡量與知識管理的理論及企業實務，提出一套 結合績效衡量與知識管理的績效管理系統架構
在論文中將企業所需的知識範圍限制在企業的實證知識，並提出與 績效指標相關性作為過濾企業實證知識的基礎，如此可以確保所獲 得的知識對於企業的可用性與效益性。
對於企業而言，績效衡量是目標，而知識管理則是方法 企業實務：先有一個績效衡量系統，再建立獨立於原有績效衡
量系統外的知識管理系統，使得員工無法有效地運用這兩個提 昇績效的系統
無法確實掌握有助於提昇特定績效指標水準的相關知識 儲存的知識缺乏聚焦，不易管理與運用，甚至不符合成本效益
學術研究：多數僅單獨探討績效衡量或知識管理的課題 無論就學術或實務觀點
組織與文化配合：
為克服專業人士不樂意分享知識的問題，所有升遷和薪資評估都應考核對知識的 參與及貢獻(Quinn, et al.,1996)
公司文化的組成要素，諸如價值觀、規範以及行為模式等，亦是決定知識轉移有 效性的關鍵(Davenport& Prusak ,1998)
知識與績效關聯：
經理人可透過發展組織記憶以增進組織績效，並可善用累積的知識作為組織活動 與決策的指導方針(Cross& Baird,2000)