NPS现场管理操作手册
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NPS将所有浪费归纳成七种：
（1）等待的浪费； （2）搬运的浪费； （3）不良品的浪费； （4）动作的浪费； （5）加工的浪费； （6）库存的浪费； （7）制造过多（早）的浪费。
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搬运浪费
放置、堆积、移动、整理 造成搬运浪费主要是： （1）工厂布置采用批量生产； （2）依工作站为区别的集中的水平式布置
“产距时间”
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Hale Waihona Puke Baidu
稼动率与可动率
稼动率是用来表示机器设备运用效果的指 标。定义大都是以该设备一天的实际生产 能量，除以该设备一天的最大生产能量所 得的百分比。
稼动率是以市场的需要量除以该设备的最 大生产能量
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因为真正利润的产生是从售货而来，而不 是效率与产能
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制造过多（早）的浪费
NPS强调，绝无理由制造过多（早）， 因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人 工费）而已，并不能得到什么好处。
——它也会把“等待的浪费”隐藏起来， 使管理人员漠视等待的发生和存在。
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钱在哪里
（A）售价=成本+利润 （B）利润=售价-成本 （C）成本=售价-利润 “成本主义”，这种产品大都是属于独占
性的商品。 利润取决于市场售价的高低，此种思想方
式称之为“售价主义”。
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钱在哪里
“利润主义”，新生产方式的思想观念就 是以利润主义为推动企业改革的原动力。
本、交货期、生产空间、在库量的改善。
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心、技、体
心：思想观念的改变 技：技法的意思
“流线化生产”、“安定化生产”、 “平稳化生产”、“超市化生产”。 体：体验、实践的意思
“知行合一”。
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台湾飞利浦的实例
提升劳动生产率30%以上 节省生产空间50% 降低70%的不良率 交货时间缩短为原来的1/5左右 以及降低在制品的存量。
不能以传统的一个作业员固定操作一种 工作站的方式来工作，而必须朝向一个 作业员具备同时操作数种工作站技能的 所谓多能工的作业方式来工作才行。
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个别效率与全体效率
隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利， 反而又浪费了成本
生产整体效率，也就是要看最后的完成品 的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量， 即所谓劳动生产率的意义。
NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业 内的各种浪费，以获取更多的利益。只要 依照NPS的方式进行生产，就能同时达成 劳动生产率的提升、不良率的降低、库存 量的减少、生产制程时间的缩短、节省生 产空间、提高机器设备的可动率等等。
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现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。 因为NPS的改善，能够同时达成品质、成
所致。 （3）缺乏NPS流线生产的观念。
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加工程序是可以省略、替代、重组或 合并的。
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库存是万恶的根源
库存会造成下列的浪费：
——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、 找寻等浪费。 ——使先进先出的作业困难。 ——损失利息及管理费用。 ——物品的价值会减低，变成呆滞品。 ——占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设 投资的浪费。
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库存是万恶的根源
“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果 能不断地被发现解决，则利益便会不断地 产生。
——没有管理的紧张感，阻碍改进； ——设备能力及人员需求的误判：设备能力
不平衡时也看不出，人员是否过剩，也无 法了解。
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库存是万恶的根源
库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了
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在现场改善活动中最大的问题是什么？ 有些人的观念难以改变，总是抱着传统的
观念在工作。 NPS基本上是从实务的改善中所创造出来
的新颖生产管理技术。 TPS具有实践重于理论分析，实绩与效果重
于过程的色彩。
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New Production Skills
仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。 产量增加有限。
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劳动改善胜过劳动强化
劳动改善的做法首先要从排除作业员工作 中的浪费动作开始：通过现场观察，了解 作业的整个过程、分辨出动作的差别，然 后彻底地将浪费的动作排除掉。
既增加了劳动密度，同时也增加了有附加 价值的动作。
设 计 不 良
机 械 故 障
产 品 不 良
材 料 不 良
产 能 不 均
人 员 过 多
零库存：是指把库存“尽减到最少的必要程度”。
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制造过多（早）的浪费
“适时生产”，也就是必要的时候，做出 必要数量的必要的东西。所谓必要的东西 和必要的时候，就是指顾客已决定要买的 数量与时间。
制造过多（早）的浪费
——它会自然而然地积压在制品，其结果不 但会使制程的时间变长（无形的），而且 会使现场工作的空间变大，机器间的距离 因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地 吞蚀我们的利润。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得 先进先出的作业产生困难。
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效率提高了，怎么没赚钱呢
同样的时间内，若产出量越多，效率就 越高。
假效率的关键在于忽略了市场的需求量。 额外仓储管理成本增加，以及可能的过
时折价损失，这样的假效率提高，导致 非但利润没有增加，反而使成本增加。
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效率提高了，怎么没赚钱呢
以最少的人员来生产出需要的量，也就 是所谓少人化的意义，是非定员制的生 产方式。
买方市场，要达到目标利润就必须努力 达到目标成本。
材料、人工、设备、管理成本 将人工、设备及管理上的浪费彻底地消
除掉。
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真的不浪费了吗 不产生附加价值的动作，就是浪费。
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劳动改善胜过劳动强化
若以最优秀的作业员来说，作业员上班的 八个小时中，其产生有附加价值的动作， 大约只有一个小时，其余的七个小时可以 说都在做浪费的动作。
NPS将所有浪费归纳成七种：
（1）等待的浪费； （2）搬运的浪费； （3）不良品的浪费； （4）动作的浪费； （5）加工的浪费； （6）库存的浪费； （7）制造过多（早）的浪费。
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搬运浪费
放置、堆积、移动、整理 造成搬运浪费主要是： （1）工厂布置采用批量生产； （2）依工作站为区别的集中的水平式布置
“产距时间”
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Hale Waihona Puke Baidu
稼动率与可动率
稼动率是用来表示机器设备运用效果的指 标。定义大都是以该设备一天的实际生产 能量，除以该设备一天的最大生产能量所 得的百分比。
稼动率是以市场的需要量除以该设备的最 大生产能量
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因为真正利润的产生是从售货而来，而不 是效率与产能
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制造过多（早）的浪费
NPS强调，绝无理由制造过多（早）， 因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人 工费）而已，并不能得到什么好处。
——它也会把“等待的浪费”隐藏起来， 使管理人员漠视等待的发生和存在。
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钱在哪里
（A）售价=成本+利润 （B）利润=售价-成本 （C）成本=售价-利润 “成本主义”，这种产品大都是属于独占
性的商品。 利润取决于市场售价的高低，此种思想方
式称之为“售价主义”。
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钱在哪里
“利润主义”，新生产方式的思想观念就 是以利润主义为推动企业改革的原动力。
本、交货期、生产空间、在库量的改善。
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心、技、体
心：思想观念的改变 技：技法的意思
“流线化生产”、“安定化生产”、 “平稳化生产”、“超市化生产”。 体：体验、实践的意思
“知行合一”。
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台湾飞利浦的实例
提升劳动生产率30%以上 节省生产空间50% 降低70%的不良率 交货时间缩短为原来的1/5左右 以及降低在制品的存量。
不能以传统的一个作业员固定操作一种 工作站的方式来工作，而必须朝向一个 作业员具备同时操作数种工作站技能的 所谓多能工的作业方式来工作才行。
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个别效率与全体效率
隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利， 反而又浪费了成本
生产整体效率，也就是要看最后的完成品 的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量， 即所谓劳动生产率的意义。
NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业 内的各种浪费，以获取更多的利益。只要 依照NPS的方式进行生产，就能同时达成 劳动生产率的提升、不良率的降低、库存 量的减少、生产制程时间的缩短、节省生 产空间、提高机器设备的可动率等等。
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现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。 因为NPS的改善，能够同时达成品质、成
所致。 （3）缺乏NPS流线生产的观念。
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加工程序是可以省略、替代、重组或 合并的。
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库存是万恶的根源
库存会造成下列的浪费：
——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、 找寻等浪费。 ——使先进先出的作业困难。 ——损失利息及管理费用。 ——物品的价值会减低，变成呆滞品。 ——占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设 投资的浪费。
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库存是万恶的根源
“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果 能不断地被发现解决，则利益便会不断地 产生。
——没有管理的紧张感，阻碍改进； ——设备能力及人员需求的误判：设备能力
不平衡时也看不出，人员是否过剩，也无 法了解。
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库存是万恶的根源
库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了
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在现场改善活动中最大的问题是什么？ 有些人的观念难以改变，总是抱着传统的
观念在工作。 NPS基本上是从实务的改善中所创造出来
的新颖生产管理技术。 TPS具有实践重于理论分析，实绩与效果重
于过程的色彩。
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New Production Skills
仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。 产量增加有限。
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劳动改善胜过劳动强化
劳动改善的做法首先要从排除作业员工作 中的浪费动作开始：通过现场观察，了解 作业的整个过程、分辨出动作的差别，然 后彻底地将浪费的动作排除掉。
既增加了劳动密度，同时也增加了有附加 价值的动作。
设 计 不 良
机 械 故 障
产 品 不 良
材 料 不 良
产 能 不 均
人 员 过 多
零库存：是指把库存“尽减到最少的必要程度”。
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制造过多（早）的浪费
“适时生产”，也就是必要的时候，做出 必要数量的必要的东西。所谓必要的东西 和必要的时候，就是指顾客已决定要买的 数量与时间。
制造过多（早）的浪费
——它会自然而然地积压在制品，其结果不 但会使制程的时间变长（无形的），而且 会使现场工作的空间变大，机器间的距离 因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地 吞蚀我们的利润。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得 先进先出的作业产生困难。
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效率提高了，怎么没赚钱呢
同样的时间内，若产出量越多，效率就 越高。
假效率的关键在于忽略了市场的需求量。 额外仓储管理成本增加，以及可能的过
时折价损失，这样的假效率提高，导致 非但利润没有增加，反而使成本增加。
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以最少的人员来生产出需要的量，也就 是所谓少人化的意义，是非定员制的生 产方式。
买方市场，要达到目标利润就必须努力 达到目标成本。
材料、人工、设备、管理成本 将人工、设备及管理上的浪费彻底地消
除掉。
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真的不浪费了吗 不产生附加价值的动作，就是浪费。
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若以最优秀的作业员来说，作业员上班的 八个小时中，其产生有附加价值的动作， 大约只有一个小时，其余的七个小时可以 说都在做浪费的动作。