样例研发项目管理手册
创新研发项目管理手册
创新研发项目管理手册一、引言随着科技的不断进步和市场的竞争加剧，企业越来越注重创新研发项目的管理。
为了提高项目研发效率、降低项目风险，制定一本创新研发项目管理手册势在必行。
本手册旨在指导项目团队进行创新研发项目的全过程管理，包括项目的规划、组织、实施、监控和收尾等各个环节。
通过有效的项目管理，我们的创新研发项目能够更加高效地实施，取得卓越的成果。
二、项目管理流程1. 项目规划阶段项目规划阶段是项目启动的关键阶段，需要明确项目的目标、范围、时间、成本、资源等要素，确定项目组织结构，制定项目计划和沟通计划，明确项目团队成员的职责和角色。
在这个阶段，还需要进行风险评估和制定相应的风险管理计划，为后续的项目实施奠定基础。
2. 项目组织阶段项目组织阶段是实施项目计划的过程，包括项目启动、项目执行、变更控制和项目关闭等环节。
项目启动时，应当明确项目的目标和要求，为项目执行提供明确的指导。
在项目执行过程中，需要合理分配资源，制定详细的工作计划，实施项目任务和活动。
同时，需要进行风险管理和变更控制，及时调整项目计划，确保项目按时按质完成。
项目关闭时，需要进行总结和评估，及时反馈项目的经验教训，为下一次研发项目提供参考。
3. 项目监控阶段项目监控阶段是对项目执行过程的监控和控制，以确保项目按计划进行。
通过制定合理的项目绩效和进度指标，可以及时发现项目中的问题和风险，采取相应的措施进行调整。
同时，要保持与项目团队成员和相关利益相关方的沟通，及时了解项目的进展情况，解决各种问题和冲突。
项目监控阶段的有效实施，能够提高项目的透明度和可控性，确保项目成功交付。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目正式结束的过程，在项目交付后进行总结、评估和验收。
在项目收尾时，需要审查项目的成果和交付物，进行验收和客户满意度调查，评估项目的成功度和效果。
同时，还要总结项目的经验教训，形成项目管理的知识和经验积累，为未来的研发项目提供参考和借鉴。
产品研发项目管理手册
产品研发项目管理手册1. 引言本手册旨在为产品研发项目团队提供一套详细的管理流程和方法，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
本手册适用于所有涉及产品研发的项目，包括软件开发、硬件设计、产品创新等。
2. 项目概述在项目的早期阶段，应明确项目的目标和范围，并进行充分的需求分析和市场调研。
同时确定项目的时间、成本和资源约束，制定详细的项目计划和里程碑。
3. 项目组织建立适当的项目组织结构和角色分工，确保项目团队成员具备必要的技能和经验。
项目经理应负责整个项目的协调和决策，同时确保项目团队有效地协同工作。
4. 需求管理需求管理是产品研发项目中至关重要的一环。
需求应明确、具体、可测量，并通过适当的需求管理工具进行跟踪和管理。
任何需求的变更都应通过变更管理流程进行控制。
5. 进度管理项目进度管理是确保项目按计划进行的关键。
项目团队应制定详细的项目计划，并通过适当的进度管理工具进行跟踪和控制。
项目经理应定期检查项目进展，并采取必要的措施来解决潜在的延期风险。
6. 质量管理质量管理应贯穿整个产品研发项目的生命周期。
项目团队应制定明确的质量标准和检查点，并进行持续的质量监控和改进。
必要时，可以进行质量审查和测试，以确保交付的产品符合预期的质量要求。
7. 风险管理风险管理是降低项目风险和提高项目成功率的关键。
项目团队应识别、评估和控制项目相关的各种风险，并制定相应的风险应对计划。
定期的风险评估和监控，以及及时的风险响应，是风险管理的重要环节。
8. 交流与沟通良好的交流和沟通是项目成功的基础。
项目团队应建立有效的沟通渠道和机制，确保信息的及时传递和共享。
定期召开项目会议和报告项目进展，可以提高团队成员之间的协作效率和对项目状态的了解。
9. 项目变更管理项目变更是项目不可避免的一部分。
项目团队应制定合适的变更管理流程，并根据变更的重要性和影响程度，进行合理的变更评估和优先级排序。
变更应记录和跟踪，并通过适当的变更控制机制进行管理。
项目研发管理制度模板范文
项目研发管理制度模板范文项目研发管理制度模板第一章总则第一条为了规范项目研发管理，提高项目研发效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司所有研发部门和项目组的研发活动。
第三条项目研发管理是指对项目研发全过程进行计划、组织、指导和控制的活动。
第四条项目研发负责人有权对项目进行研发管理，并有权根据需要确定研发管理制度的具体实施办法。
第五条项目研发管理应遵循科学、合理、公平、公正、规范、高效的原则。
第六条研发过程中的知识产权归公司所有，研发人员应依法保护和使用知识产权。
第二章项目研发计划第七条项目研发计划是项目研发管理的基础，包括项目目标、时间安排、人员配置、资源需求等内容。
第八条项目研发计划应根据项目的需求情况制定，必要时可以进行调整。
第九条项目研发计划应满足以下要求：（一）目标明确：明确项目的研发目标和成果要求。
（二）时间合理：根据项目的复杂程度和工作量合理确定项目的时间安排。
（三）资源充足：合理配置项目所需的人力、财力和物力资源。
（四）可行方案：制定可行的技术方案或实施方案，确保项目能够按计划进行。
第十条项目研发计划应由项目研发负责人负责编制，并报公司领导审批。
第三章项目研发组织第十一条项目研发组织应根据项目的需求情况确定。
第十二条项目研发组织要明确各个岗位的职责和权限。
第十三条项目研发组织应建立有效的沟通机制，确保各个岗位之间的信息流动和协作。
第十四条项目研发组织应鼓励创新和团队合作，激励团队成员的积极性和创造性。
第四章项目研发管理第十五条项目研发管理包括研发计划管理、研发过程管理、研发成果管理等内容。
第十六条研发计划管理包括项目目标确定、时间安排、人员配置、资源需求等内容。
第十七条研发过程管理包括研发的组织、实施和控制等环节。
第十八条研发成果管理包括研发成果的评估、保密和归档等内容。
第十九条项目研发负责人应具备相应的研发管理能力和经验，并对项目研发工作负责。
第二十条项目研发负责人应对项目进行全面的管理，并及时解决研发中的问题和风险。
通用范文(正式版)产品研发项目管理手册
产品研发项目管理手册1. 介绍本文档为产品研发项目管理手册，旨在帮助团队有效地进行产品研发项目的规划、执行和监控。
本手册将会提供一系列的项目管理方法和工具，以支持团队在项目生命周期内的各个阶段进行有效的沟通、决策和协作。
2. 项目管理流程2.1 项目启动项目启动阶段是项目整个生命周期的起点，其中包括确定项目目标、定义项目范围和制定项目计划。
在项目启动阶段，需要进行活动：•确定项目目标和项目范围，明确项目可交付成果和项目关键要素；•确定项目里程碑和里程碑交付物，制定项目计划；•确定项目资源需求和项目预算，进行项目资源和预算管理；•确定项目团队成员和角色职责，组建项目团队；•制定项目沟通和沟通计划，明确项目团队与相关利益相关方的沟通方式和频率。
2.2 项目执行项目执行阶段是项目生命周期的核心，其中包括实施项目计划、监控项目进展和质量管理。
在项目执行阶段，需要进行活动：•实施项目计划，按照项目计划和项目目标开展项目工作；•监控项目进展，跟踪项目进度、成本和质量指标，及时进行调整；•进行项目风险管理，识别项目风险并制定应对措施；•进行项目质量管理，确保项目交付物符合质量要求；•进行项目团队管理，包括团队成员相关工作的分配、协作和沟通；•进行项目利益相关方管理，与利益相关方进行有效的沟通和协调。
2.3 项目收尾项目收尾阶段是项目生命周期的结束阶段，其中包括交付项目可交付成果、总结项目经验和开展项目复盘。
在项目收尾阶段，需要进行活动：•完成项目可交付成果，交付给客户或用户；•进行项目验收，确保项目交付物符合客户或用户的需求；•进行项目总结，总结项目成果、经验教训和最佳实践；•进行项目复盘，回顾项目管理过程和项目结果，提出改进建议；•进行项目交接，将项目相关文档和信息移交给相关部门或人员。
3. 项目管理工具为了支持产品研发项目的管理，我们推荐使用项目管理工具：3.1 项目管理软件•MicrosoftProject：一款功能强大的项目管理软件，可用于制定和管理项目计划、资源分配和进度跟踪等。
研发项目流程管理手册
研发项目流程管理手册研发项目流程管理是一个复杂而重要的主题，涵盖了从项目启动到完成的各个方面。
以下是一个完整的研发项目流程管理文档，供您参考。
一、引言研发项目流程管理是企业实现技术进步、提升核心竞争力的重要手段。
本流程管理文档旨在规范研发项目的全过程，确保项目按照既定的目标、时间、质量等要求顺利完成。
本流程涉及的各个环节，从项目立项到结项，都有详细的要求和规定。
二、项目立项1.项目需求分析在项目立项阶段，首先需要进行项目需求分析。
这包括了解市场需求、技术趋势、企业战略等，以确定项目的目标、范围和可行性。
2.项目团队组建根据项目需求，组建项目团队。
团队成员应具备相应的技术能力和经验，以确保项目的顺利进行。
3.项目计划制定在项目团队组建完成后，需要制定详细的项目计划。
这包括确定项目的时间表、资源分配、预算等，以确保项目按照既定的目标顺利推进。
三、项目实施1.需求分析细化在项目实施阶段，需要对项目需求进行细化分析。
这包括明确项目的具体目标、范围和功能要求等，为后续的开发工作提供依据。
2.技术方案设计根据需求分析结果，设计技术方案。
这包括确定项目的技术路线、架构设计、模块划分等，以确保项目的技术可行性。
3.开发与测试按照技术方案进行开发工作，并进行单元测试和集成测试。
确保代码质量，提高系统的稳定性和可靠性。
四、项目结项1.项目验收在项目结项阶段，需要进行项目验收。
这包括对项目的成果进行评估，确保项目满足既定的目标和质量要求。
同时，对项目过程中出现的问题和风险进行总结和分析，为今后的项目提供经验教训。
2.项目总结与归档在项目验收完成后，需要进行项目总结与归档工作。
这包括整理项目过程中的文档、资料和成果，形成完整的项目档案。
同时，对项目过程中出现的问题和风险进行总结和分析，为今后的项目提供经验教训。
此外，还需要对项目团队的成员进行绩效评估和奖励，以激励团队成员更好地完成未来的项目。
五、风险管理1.风险识别与评估在研发项目的全过程中，需要不断识别和评估潜在的风险。
产品研发项目管理手册(1范本)
产品研发项目管理手册1. 项目管理概述本手册旨在为产品研发项目提供一套有效的管理方法和流程，以确保项目能够按时、按质、按预算交付。
项目管理是产品研发成功的关键，通过合理规划、组织、领导和控制项目活动，可以达到最佳的项目结果。
2. 项目管理流程2.1 项目启动项目启动是项目管理的第一步，需要明确项目的背景、目标和范围。
在项目启动阶段，需要完成任务：•制定项目章程，明确项目的目标和范围；•成立项目团队，确定项目经理和各个角色的职责；•进行项目需求分析，明确项目的功能和特性。
2.2 项目规划项目规划是项目成功的基础，通过制定详细的计划和策略，可以确保项目能够按时、按质、按预算完成。
在项目规划阶段，需要完成任务：•制定项目计划，包括项目开始和结束时间、里程碑和关键路径等；•进行资源规划，确定项目所需的人力、物力和财务资源；•制定风险管理计划，识别和评估项目中的风险，并采取相应的应对措施。
2.3 项目执行项目执行是项目中最为关键的阶段，需要严格按照项目计划执行，确保项目能够按时、按质、按预算交付。
在项目执行阶段，需要完成任务：•分配任务和资源，确保项目团队能够按计划推进项目；•定期进行项目进度和成本的跟踪，及时调整资源和计划，确保项目进展顺利；•进行沟通和协调工作，确保项目各方之间的合作和支持。
2.4 项目控制项目控制是项目管理过程中的关键环节，通过监控和调整项目进度、成本和质量，可以及时发现和解决问题，确保项目能够按时交付。
在项目控制阶段，需要完成任务：•进行项目进度和成本的监控，及时发现和处理偏差；•进行质量控制，确保项目交付的产品符合质量标准；•进行变更管理，审查和评估变更请求，决定是否批准。
2.5 项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，需要对项目进行总结和评估，并做好项目交接和档案管理工作。
在项目收尾阶段，需要完成任务：•进行项目总结和评估，总结项目的经验教训和成功经验；•进行项目交接，将项目成果和经验移交给相关部门或团队；•进行项目档案管理，保存项目相关文档和数据。
研发项目管理指南
研发项目管理指南
背景
研发项目管理是一项关键性工作，直接影响企业的技术创新和竞争力。
本指南旨在为研发项目管理者提供指引，使其能够有效地管理研发项目，提高项目质量和效率。
研发项目管理步骤
1. 项目启动
在项目启动阶段，需要明晰项目目标和范围，并确定项目的可行性。
同时，需要制定项目计划，安排项目资源和工作任务，并建立项目管理团队。
2. 项目执行
在项目执行阶段，需要严格控制项目进度、质量和成本，及时对项目问题进行风险评估和应对，确保项目按照计划顺利进行。
3. 项目监控
在项目监控阶段，需要密切关注项目进展情况，定期对项目进度、资源使用、成本控制等方面进行评估和分析，及时发现和解决问题，确保项目的质量和效率。
4. 项目收尾
在项目收尾阶段，需要对项目进行验收和总结，确保项目达到预期目标，并对项目过程和管理进行评估和反思，以提高日后项目管理。
研发项目管理要点
1. 确定项目管理目标和指标，建立管理体系。
2. 制定项目计划，设定里程碑，跟踪项目进度。
3. 精细管理项目预算，严格控制成本。
4. 通过项目风险评估和管理，对项目进行有效管控。
5. 建立项目管理团队，充分发挥团队协作作用。
结论
通过本指南，研发项目管理者可以了解研发项目管理的基本流程和要点，及时发现和解决问题，提高项目的质量和效率。
研发项目管理制度模板
研发项目管理制度模板第一章总则第一条为了规范研发项目的管理，提高研发效率和质量，根据公司发展战略和实际需求，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有研发项目的管理工作，包括项目立项、计划、执行、监控和总结等环节。
第三条研发项目管理应遵循科学、规范、高效的原则，确保项目目标的实现。
第四条公司各级部门应积极配合研发项目管理，为项目提供必要的人力、物力和财力支持。
第二章研发规划与计划第五条研发部门应根据公司发展战略和市场需求，制定研发规划，明确研发方向和目标。
第六条项目立项应充分论证项目的可行性、技术和经济价值，确保项目目标的实现。
第七条项目负责人应制定详细的项目计划，包括项目任务、时间表、人员配置、资源需求等。
第八条项目计划应经过相关部门审核批准后实施，并根据实际情况进行调整。
第三章研发项目管理内容第九条项目执行过程中，项目负责人应密切关注项目进度，确保项目按计划进行。
第十条项目负责人应加强对项目团队成员的管理和培训，提高团队整体素质。
第十一条项目负责人应定期组织项目评审和总结，及时发现问题并进行改进。
第十二条项目负责人应确保项目质量，遵循相关技术和标准，确保项目成果的实用性和可靠性。
第四章研发项目变更与控制第十三条项目执行过程中，如遇到不可预见的情况，项目负责人应及时向上级汇报并申请变更。
第十四条项目变更应经过相关部门审批，并根据变更情况调整项目计划和资源。
第十五条项目负责人应加强对项目风险的识别和控制，制定相应的风险应对措施。
第五章研发项目考核与评价第十六条项目完成后，项目负责人应组织项目总结，对项目成果进行评价。
第十七条项目评价应主要包括项目目标实现情况、项目质量、项目进度、团队协作等方面。
第十八条对项目负责人和团队成员的绩效考核应根据项目评价结果进行。
第六章研发项目文档管理第十九条项目负责人应确保项目文档的完整性和可追溯性，包括项目计划、进度、评审、总结等。
第二十条项目文档应按照公司规定的格式和标准进行整理、归档和保管。
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样例研发项目管理手册 Revised at 2 pm on December 25, 2020.研发项目管理手册目录项目管理体系项目运作管理目的描述NPD运作模式。
定义NPD：新产品开发PAC：产品审批委员会PDT：产品开发团队职责研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个项目组负责实际应用此规范。
NPD核心思想（1）新产品开发是一项投资决策。
NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向。
（2）基于市场的开发。
NPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，NPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。
在NPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（PAC），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT和TDT），属于项目执行层。
PAC和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
PAC由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
PAC同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织。
结构化流程NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、详细设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
项目和管道管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。
同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似下图所示意：项目计划管理目的1)项目计划的制定过程是项目管理者对项目全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。
2)指导整个项目的执行过程，项目的过程应按照事先制定好的项目计划去执行。
起到指导作用的方面包括了项目任务及其分解、时间、人力资源、成本、质量、风险、变更管理、配置管理等方面。
3)为机构对项目的评价、衡量提供一个比较基准。
4)方便项目管理者对项目进行控制。
定义项目计划是在项目工作执行前由项目管理者领导项目成员预先制定的关于项目将如何被执行和控制的书面化的文档。
经过批准的原始项目计划以及经过批准的对原始计划的变更构成了基线。
基线是对项目实施状况的衡量标准。
职责项目计划的制定是由项目经理领导、由若干项目骨干成员共同参与而完成。
项目经理是主要的编写者、但一般不是唯一的编写者。
若制定项目计划时因特殊原因尚未委任项目经理，应指定一名将来在项目中起重要作用的项目骨干领导项目计划的制定工作。
项目计划的制定应具备与项目相关的技术经验和知识，同时还应该具备项目管理的经验和知识，熟知公司的项目管理相关规程。
研发系统计划管理体系为了提升项目间计划的可比性，公司形成统一的计划管理体系，因为项目管理涉及到多个职能领域，所以通常情况下，项目计划是可以分层的，类似下图所示，统一的项目计划模板体系和分级计划体系：1)计划是执行的基础，执行是计划指导之下的执行。
2)计划为控制提供了依据，同时，控制本身也属于计划的内容范围之内。
3)执行现时也是控制之下的执行，执行的结果要受到控制机制的监督、保证。
4)控制的结果将反馈到执行过程中，执行将根据控制的结果进行调整。
5)控制的结果也将反馈到计划中，计划将根据控制的结果进行调整。
项目计划的制定在计划阶段组织编制项目计划。
编制项目计划的原则如下：1)尽量符合任务书的相关进度要求信息。
2)分阶段分层次制定不同的项目计划。
3)标识出关键任务和里程碑任务。
4)非里程碑任务如果第一次计划难以估计准确，可以逐步细化。
5)任务的粒度尽量细化到可以分配给具体项目组成员，并且任务量周期尽可能短，建议不超过2天。
项目进度的监控目的每个岗位都要关心项目进度。
每个岗位在进度的跟踪活动中，发现问题应及时互相通报，协调处理解决；不能解决时应及时上报请求处理。
定义项目进度的监控是指产品开发团队各成员对项目进度的基线进行跟踪、分析和变更控制。
职责➢项目经理：✓关注项目组成员是否及时接收或者拒绝任务。
✓关注项目组成员是否及时填写任务完成百分比。
✓关注项目任务完成进度。
✓关注关键任务和里程碑是否延时。
✓关注是否要变更项目计划。
➢项目组成员：✓关注项目经理分配给自己的任务进度。
➢部门经理：✓关注项目经理是否及时发布项目计划。
✓关注关键任务和里程碑任务是否延时。
✓关注项目经理是否适时变更了项目计划。
➢项目管理工程师：✓检查里程碑任务进度，对可能产生的延期提出预警。
✓关注项目实际进度与基准计划的偏差率，要求项目组变更项目计划。
项目计划的变更计划的变更是指项目经理根据项目情况修改了原有的计划，并保存了新的比较基准。
1)项目实施是个动态的过程，项目计划也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为项目提供一个现实的准则。
2)项目计划过程不是一次性的过程，在整个项目实施过程中都需要进行项目的计划工作。
这些计划工作可能是对原计划的细化或修正，也可能是对出现的新情况进行处理。
3)无论如何对计划进行动态的调整，项目计划必须一直保持其完整性和一致性，即不改动则己，若改动一处，则相关的各处应同时做相应调整。
例如：为产品增加了一项功能，则不能只改动工作范围，相应的进度计划、资源需求、风险分析、质量措施、测试计划等方面应同时考虑并调整。
4)当对项目计划的调整涉及到项目基线的调整时必须向研发管理办提出申请，经审查批准后方可调整。
项目结项管理目的项目结项有利于组织内部或行业内部经验与数据的积累，项目过程的改进和技术与管理经验积累，对于今后的项目有非常重要的指导意义。
项目结项的目的主要有以下三点：✓对项目进行综合评估；✓对项目的有形资产和无形资产进行清算；✓总结经验教训，为企业积累经验和数据。
定义项目结项是指在项目的研发工作结束后，对项目进行综合评估、对项目的有形资产和无形资产进行清算、总结项目研发的经验教训的过程。
项目结项分为两种情况，一种是正常结项，另一种是非正常结项。
✓正常结项是指项目按项目计划进行到结束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成（不提前也不延期）三种情况。
✓非正常结项是指项目因各种原因而被淘汰或取消。
结项评审要素对项目有形资产和无形资产的清算。
成本管理部主要清算项目的财务，资产管理人员检查项目的设备。
剩余的经费要回收，设备应该被重新利用。
如果发现有非法的资产流失，应该上报公司领导处理。
结项评审委员会对项目进行综合评估。
该评估可以作为考核项目组工作业绩的参考。
主要包括项目按计划进度完成情况、研发过程质量、研发产品质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等。
项目组经验教训总结。
主要从项目组在提升项目管理能力和技术开发能力两方面进行经验教训总结。
把成功的经验归入企业研发经验库，为以后的项目研发提供参考，避免少走弯路。
把失败的教训归入企业问题风险库，为以后的项目研发过程中的风险计划和控制提供参考。
技术专家与项目组成员共同探讨发掘可以重复利用的技术成果，并放入企业共享知识库。
项目风险管理目的尽最大努力扩大风险的积极影响和有利结果，减少风险的消极影响和不利结果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目目标。
定义项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。
风险识别是判断哪些风险影响项目，并以书面形式记录其特点。
定性风险分析是对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，为以后的工作提供参考。
定量风险分析是就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
职责研发管理办负责此管理规范的制定和维护，以及培训和解释、推行和实施工作。
研发项目管理相关人员，比如技术专家、项目经理、项目组成员、QA等负责风险管理规划的制定和执行。
风险管理输入、输出风险计划的主要内容➢确定风险管理计划的角色与职责；➢确定可能的风险类别；➢确定风险级别的定义方法；➢把风险按优先级别排序；➢确定如何做好风险管理活动的记录工作；项目问题管理目的项目问题管理的目的是发现并解决和管理问题，让问题结项目结果的负面影响减少到最低限度。
定义问题管理是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一种管理方法和技巧。
责任研发管理办负责项目问题管理工具和方法的支持和引导，项目经理负责对问题的发现、分析和解决的执行。
项目问题出现的原因项目具有不确定性，项目组内部或外部的不确定因素必然会导致项目问题的出现。
资源不能按时到位、原设计方案存在缺陷、需求发生变更等问题的发生是项目管理过程中不可避免的，项目经理应该正视并积极应对。
问题管理注意事项在问题发生后，首先要查看风险管理计划是否已经有考虑并有相应的应对措施，如果没有；如果不在预计范围之内，应尽快分析问题并汇报给所有项目关系人；项目经理应定期跟踪问题处理状态并将处理状态反馈给项目关系人；组织专门的问题管理系统，所有的问题都要有明确的定义，主要包括来源、状态、优先级、需要解决的日期等；表达问题比发现问题更重要。