第七讲人力资源需求预测
人力资源需求、供给的预测和平衡分解
外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就 会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。
人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业， 那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。
企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里 来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企 业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。
Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541
Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562
所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。
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回归预测法
回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。
人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率 提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内 部的人力资源供给则会减少。
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人力资源供给预测的方法
技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型
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技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特 征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的 评价等内容。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
人力资源需求预测内容及方法
人力资源需求预测内容及方法1.人力资源需求量预测：首先需要预测未来一段时间内企业所需的人力资源总量。
这个预测可以根据企业的业务发展计划、市场需求、行业趋势等因素进行分析推测。
同时，也需要考虑到企业内部的组织结构、人员离职率、晋升渠道等因素对人力资源需求的影响。
2.人力资源需求结构预测：除了预测总量，还需分析和预测不同层次、不同类别的人力资源需求结构。
例如，企业可能需要一定数量的高级管理人员，也需要一定数量的技术人才和基层员工。
这个预测可以根据企业所处行业的技术要求、组织结构、岗位需求等因素进行分析和设定。
3.人力资源需求时间预测：针对不同职位和岗位，需要预测未来一段时间内的招聘时间节点。
这个预测可以根据企业的业务发展计划、项目进度、人员流动情况等因素来确定。
例如，企业可能需要在一年内招聘若干技术人才，但这些人才可能需要在项目启动后的三个月内到位。
对于人力资源需求的预测，可以采用以下几种方法：1.定性方法：通过专家访谈、问卷调查等方式，收集相关信息和意见，依据专家的主观判断和经验来进行预测。
这种方法的优点是简单易行，但可靠性较低。
2.时间序列分析：通过对历史数据的分析，构建时间序列模型，预测未来的人力资源需求。
这种方法适用于市场需求相对稳定的行业，可靠性较高。
3.回归分析：通过建立回归方程，将人力资源需求与影响因素进行定量关联，然后通过确定未来影响因素的值，预测未来的人力资源需求。
这种方法需要基于大量的数据和变量，适用于多变量的复杂情况。
4.专家判断法：通过小组讨论、德尔菲法等方式，组织企业内部的专家对未来人力资源需求进行评估和预测。
这种方法的优点是能够充分利用内部专家的知识和经验，但主观性较强。
总之，人力资源需求预测是企业人力资源管理的重要环节，通过合理的方法和数据分析，可以为企业提供合适、有效的人力资源支持，从而实现企业的长期发展目标。
(完整版)人力资源需求预测
人力资源需求预测人力资源需求及其确定，这是人力资源规划的基础性概念。
弄清这些概念的含义是很重要的。
下面分别对它们作出解释。
·人力资源需求。
人们资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。
所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。
所谓个量需求，则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。
·人力资源需求的确定。
人力资源需求的确定包括两个方面，即单个组织人力资源需求的确定和整个社会人力资源需求的确定。
对一个组织而言，人力资源需求的确定与整个社会的需求确定是有所不同的，一般应用“边际生产率理论”来确定。
该理论认为，企业对劳动力的需求的确定，不只是根据工厂生产产品的需要，还要根据对增加动力所花费的成本和期望所能增加收入之比较。
这说明，由于增加动力所带来的利润大于为其所支付的成本，因而，只要劳动力的边际收（MPR）大于劳动力的边际成(MLC)，企业就会增加劳动生产率。
边际生产率理论的核心是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点的。
但是，这个主要适用于企业组织，而对于非物质生产组织来说，则很难使用这个理论来确定人力资源的需求。
对于非物质生产部门而言，人力资源需求的确定一般取决于组织的性质、职能、规模及发展目标等因素。
一个国家，乃至整个社会人力资源无原则求的确定，一般应考虑：（1）确定一个国家人力资源无原则求的基础，即现有人力资源的投入状况。
（2）根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。
（3）把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。
（4）充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。
人力资源需求预测具有如下特点：·科学性。
人力资源无原则求预测通常是根据以往的资料，按照一的科学程序，运用一定的科学方法及逻辑推理等手段，对人力资源未来发展的趋势作出的分析。
人力资源管理之人力资源需求预测
人力资源管理之人力资源需求预测人力资源作为企业最重要的资源之一，在企业的发展过程中起着至关重要的作用。
为了做好人力资源的配置，企业需要进行人力资源需求预测，以便合理安排招聘和培训计划，确保企业的人力资源供需平衡。
本文将探讨人力资源需求预测的概念、重要性以及预测方法等相关内容。
一、人力资源需求预测的概念与重要性1. 人力资源需求预测的概念人力资源需求预测是指通过对内外部环境的分析，结合企业战略目标和发展需求，对未来一段时间内所需人力资源数量进行科学合理的估计和预测。
通过合理的预测，企业能够在不同的环境条件下灵活调整和配置人力资源，更好地适应市场需求和企业发展需要。
2. 人力资源需求预测的重要性人力资源需求预测是企业人力资源管理的重要组成部分，具有以下重要性：首先，人力资源需求预测能够帮助企业把握人才市场的动态变化，避免因招聘不及时或过度招聘导致的人力资源浪费和效益不高的问题。
其次，人力资源需求预测有助于企业规划和实施人力资源战略，提前预测出人才供需矛盾，为企业的发展提供稳定的人才支持。
最后，人力资源需求预测可以为企业提供科学的员工培训和发展计划，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高企业的竞争力和生产效率。
二、人力资源需求预测的方法1. 基于历史数据的趋势预测法基于历史数据的趋势预测法是一种常用的人力资源需求预测方法。
通过对过去一段时间内企业的人力资源需求数据进行分析，找出其变化趋势，并将该趋势延伸到未来一段时间内，从而得出预测结果。
2. 调查问卷法调查问卷法是一种主观预测方法，通过向企业内部员工和外部专家发放调查问卷，了解他们对未来人力资源需求的预期和看法。
通过对问卷结果的统计和分析，得出人力资源需求的预测结果。
3. 专家访谈法专家访谈法是一种主观预测方法，通过与企业内外的专家进行面对面的访谈，获取他们对未来人力资源需求的专业意见和预测。
通过对专家访谈结果的整理和分析，得出人力资源需求的预测结果。
人力资源需求预测步骤
人力资源需求预测步骤1.收集和分析组织信息：首先，人力资源部门需要收集和分析组织内外部的信息。
内部的信息包括当前的组织结构、员工数量和员工的技能和能力。
外部的信息包括市场竞争状况、行业趋势和劳动力市场的情况。
通过收集和分析这些信息，人力资源部门可以了解组织的当前状况和未来可能的需求。
2.确定人力资源需求的指标：接下来，人力资源部门需要确定适用于组织的人力资源需求的指标。
这些指标可以根据组织的战略目标和业务需求来确定。
例如，一个新的营销项目可能需要更多的销售人员，或者一个新的技术项目可能需要更多的技术人员。
指标可以是数量（例如，预计需要的员工数量）或特定的能力和技能。
3.预测未来的人力资源需求：根据组织的信息和需求指标，人力资源部门可以开始预测未来的人力资源需求。
这一步可以使用各种定量和定性的方法，例如趋势分析、市场调研、预测模型等。
这些方法可以帮助人力资源部门预测未来的员工需求和所需的能力和技能。
4.评估当前的人力资源供应：在预测未来的人力资源需求之后，人力资源部门需要评估当前的人力资源供应。
这包括评估现有员工的技能和能力，以及了解是否有足够的人力资源来满足未来的需求。
这可以通过评估员工的绩效、能力和潜力来实现。
5.比较需求和供应的差距：通过比较预测的人力资源需求和当前的人力资源供应，人力资源部门可以确定两者之间的差距。
如果需求大于供应，组织可能需要采取措施来增加人力资源供应，例如进行招聘、培训或外包。
如果供应大于需求，组织可能需要考虑减少人力资源供应，例如通过裁员或通过转岗和再培训来重新分配资源。
6.制定人力资源需求的计划：最后，人力资源部门需要制定人力资源需求的计划。
该计划应包括具体的行动步骤和时间表，以实现预测的人力资源需求。
此计划还应与组织的战略目标和财务预算相一致。
总结起来，人力资源需求预测包括收集和分析组织信息、确定需求指标、预测未来需求、评估当前供应、比较差距和制定计划。
这一过程帮助组织有效地预测和计划将来的人力资源需求，并确保组织能够在竞争激烈和变化快速的环境中持续发展。
人力资源需求预测
定量预测
趋势预测法
趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。趋势 预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节 波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下：
(1)散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企 业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来 业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学方法对其进行修正，使其成为一条平滑的曲线， 从该曲线可以估计出未来的变化趋势。
经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的 经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等 等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。这是最简单的一种方法。
分合性预测法
分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各 个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此 基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。
影响因素
外部环境因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化。 内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。
注意事项
首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况； 其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的； 第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择； 最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。 人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。在明确组织雇员（包括一线员工和 管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人 力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
人力资源需求预测方法(ppt 41页)
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例题
西方公司过去10年的人力资源见图表所示 ：
年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 度 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620
试预测今后第三年、第五年所需的人数。
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解题
年度是变量X，人数是变量Y 根据公式
a=∑Y/n—b∑X/n b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
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例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万 元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金 是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他 支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增 加5%，试预测3年后需要的人力资源。
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7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
其计算公式为： NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
07人力资源需求预测
c
（三）德尔菲法（专家法）
•概念
组织专家通过信函互不见面的方式预测人力资源 需求，综合不同专家多次预测结果，并反馈给他 们修正，经多次循环得出的预测结果。 这种预测方法使专家们互不受影响，独立预测人 力资源需求。
c
德尔菲法
美国兰德公司在40年代末提出。 方法： 邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题
c
（二）经验预测法（主管判断法)
#
经验预测法，顾名思义就是利用现有情报 和资料，根据有关人员的经验，结合本公
司的特点，对公司未来人力资源需求加以
预测。该方法对人员需求预测取决于管理 者主观判断。
c
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式 “自下而上”是由直线部门的 经理向自己的上级主管提出用 人要求和建议，征得上级主管
c
[分析]
管理的首要工作就是科学分工。只有 每个员工都明确自己的岗位职责，才 不会产生推委、扯皮等不良现象。如 果公司象一个庞大的机器，那么每个 员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际 动态情况对人员数量和分工及时做出 相应调整。否则，队伍中就会出现 “不拉马的士兵”。如果队伍中有人 滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工 资的损失，而且会导致其他人员的心 理不平衡，最终导致公司工作效率整 体下降。
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三、人力资源需求预测方法
定性预测法 （一）零基预测法 1、内涵：零基预测法是以现有员工数量为基础来预测未 来对员工的需求。 零基预测法需要了解当前的人员情况，并掌握任何 新增的变化，职位增加、变化或撤销，不考虑以前的情况 这种方法适用于短期人力资源需求预测。
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根据公司的历史数据，求出回归方程：
第七讲人力资源需求预测
❖ 浙江省某县“十一五”期间人才需求总量预测
1999-2004年的基础数据
某某县 GDP(亿元）
1999 80.25
2000 90
2001 82.05
2002 92.51
2003 108.07
2004 129.26
教育经费支出 4941 （万元）
第七讲人力资源需求预测
人力资源需求预测的原理： ❖ 惯性原理 ❖ 相关性原理 ❖ 相似性原理
第七讲人力资源需求预测
三、人力资源需求预测的方法
定性预测 定量预测
第七讲人力资源需求预测
方法一 定性预测法
（一）自下而上预测法 （又称管理者经验预测法）
原理：每个部门的管理者最了解该部门的人员需 求
自下而上法是先由组织中的每个层次——从最低 层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求 的预测总数
第七讲人力资源需求预测
第一节 人力资源需求预测
宏观层面（企业外部）
微观层面（企业内部）
经济环境 社会、政治和法律环境
劳动力市场
企业战略
企业的经营状况（产品、产量、效率 等）
企业的管理水平和组织结构
技术进步
现有人员的素质和流动情况
外部竞争者
第七讲人力资源需求预测
关于人力资源需求预测：
人力资源需求预测的基本原理是根据过去（经验 或经验模型）推测未来，预测的技术主要是借鉴社 会、行为科学领域常规的经验研究方法。但任何技 术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、 能获得的数据、管理风格等。 预测结果也不是绝对的，可根据需要进行调整，并 在调整中积累经验，提高准确性。 、
第七讲人力资源需求预测
（三）驱动因素预测法
❖ 有些与企业本质特性相关的因素主导着企业 活动，从而决定企业的业务量，进而决定人 员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这 些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源 需求。
第七讲人力资源需求预测
步骤： （1）寻找驱动因素； （2）分析驱动因素和人力资源需求之间的关
注意： 1、在没有必要采取定量预测方法时，经验预
测法是个不错的选择； 2、了解不同的管理者的预测能力，判断他们
预测的准确性； 3、跟踪分析，不断调整预测。 4、适用于短期预测，并受控于中长期预测。
不适用于长期预测。
第七讲人力资源需求预测
（二）德尔菲法
步骤： （1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论
❖ y=a+bx
（x是时间变量，y是人员需求数量，a,b是待定值）
第七讲人力资源需求预测
步骤：
❖ 运用定性方法确定因变量是否适合运用趋势 外推法。如果适合，则搜集y的历史数据，对 其进行初步处理。（画出趋势线）
❖ 对y 的历史数据和X进行回归分析，求出a,b, 得到趋势外推模型。
❖ 运用趋势外推模型预测y值。
X — 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公
式：
第七讲人力资源需求预测
可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.8 + 41.3X
所以，未来第三年的人力资源需求量为：
Y = 390.8 + 41.3×15 = 1010(人)
第七讲人力资源需求预测
❖ 例2：飞利浦一子公司人力资源需求预测。 原始数据如下表：
评价； （3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以
匿名形式反馈给各位专家； （4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致； （6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。
适用于对人力需求的中 长期趋势预测。
第七讲人力资源需求预测
❖ 利用德尔菲法进行预测，要注意： （1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定
❖ 驱动因素应该容易预测且可以测量。
❖ 基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管 理人员与驱动因素的关系模糊，所以这种方 法常常用于预测对操作人员和事务性岗位人 员的需求，而很少用于预测对管理人员和研 究人员的需求。
第七讲人力资源需求预测
方法二 定量预测法
（一）趋势外推预测法 ❖ 当时点数列不存在长期趋势和季节性变动时，
a，b--回归系数 Y—因变量（人力资源需求） X—自变量（影响人力资源需求的因素）
第七讲人力资源需求预测
例1、已知某医院病床数和所需护士数的 历史纪录，如表2—2所示，根据医院的发 展计划，要将床位数增至750个，则那时将 需要多少名护士？
表2—2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数 200 300 400 500 600 650 护士人数 250 270 450 490 640 670
Xn---自变量n; a0,a1,a2,a3,···an---回归系数
第七讲人力资源需求预测
统计检验： 1、拟合优度（R2)
检验回归方程能解释的变差的比例。
2、回归方程的显著性检验（F检验）
自变量对因变量的解释程度。
3、回归系数的显著性检验（T检验）
解释变量与被解释变量之间的显著性关系。
第七讲人力资源需求预测
❖ 例：某电子公司年出口额、年固定资产投资额和年末在岗人数
年份
1999
2000
2001
2002
2003
年出口额 （万元）
年固定资产 投资额（万
元）
员工总数
2304.2 10206.16
266
6378.87 837.12
442
5633.96 4577.90
382
5317.78 1465.38
436
8581.47 1232.33
第七讲人力资源需求预测
1、一元线性回归预测法 只有一个因变量和一个自变量。一般只有在某一个
因素与人力资源需求量具有高度相关关系的时候， 才运用此方法。在应用一元线性回归方程进行预测 的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的相关 系数。分析历史数据，看哪个因素与人力资源需求 高度相关，可以用相关系数评价相关性。
第七讲人力资源需求预测
❖ 当r绝对值很小时，说明X和Y没有线性相关 关系，不可以用线性回归分析，但不表示它 们之间没有其他关系 ，或许是一种曲线相关 关系。值越接近1，相关性越好，如果分析确 定不是伪相关，可以用线性回归法预测。
第七讲人力资源需求预测
❖ 根据因变量与自变量之间的关系，可得到一 元线性回归方程。 Y=a+bX
第七讲人力资源需求预测
❖ 例：索尼一子公司年销售额以及年末在岗人数
年份
1999
年销售额、 万元
员工总数
40868 1820
2000 51357 2150
2001 56108 1003 193607
3422
第七讲人力资源需求预测
2、多元线性回归预测法
❖ 一般是由多个主要因素共同决定人力资源需求量，当这些因 素与人力资源需求量直接也是线性关系时，就采用多元线性 回归进行预测。
数据进行预测）； 2、是这些数据要有一定的发展趋势可循。
v 比较简单，只能预测大概走势，作为初步预 测时比较有价值。适合作短期预测。
第七讲人力资源需求预测
（二）回归分析法
❖ 是指根据数学中的回归原理对人力资源需求 进行预测。
❖ 基本思路是：确定与企业中的人力资源数量 和构成高度相关的因素，建立回归方程，然 后根据历史数据，计算出方程系数，确定回 归方程；从而只要得到相关因素的数值，就 可以对人力资源的需求量做出预测。
第七讲人力资源需求预测
德尔菲法的优缺点
❖ 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致 预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥 专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用， 集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表 达出来，取各家之长，避各家之短。
❖ 同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人 士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿 意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修 改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较 复杂，花费时间较长
第八讲 人力资源需求预测
第七讲人力资源需求预测
本次专题：
❖ 1.什么是人力资源需求预测 ❖ 2.人力资源需求的影响因素有哪些？ ❖ 3.人力资源需求预测的方法？ ❖ 4.人力资源需求预测的操作。
第七讲人力资源需求预测
❖ 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划 的核心内容，是制定人力资源计划，实施培 训与开发方案的基础。它通过估算实现组织 目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组 织未来的人力资源需求，指导管理人员思考 未来人员需求及如何满足这些需求
数量，一般不少于20人，且返回率不低于60%，否 则缺乏广泛性和权威性。 （2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保 证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不 宜太多。 （3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题， 对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。 （4）提供给专家的信息应该尽可能充分。
表：飞利浦一子公司年末在岗总人数
年份 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年
员工总 4098人 4104人 3674人 2553人 2276人 数
请计算：2004年和2005第年七讲此人公力资司源需的求预人测力资源需求量是多少？
这种方法的适用性 如何？
第七讲人力资源需求预测
满足两个前提： 1、企业要有历史数据（一般使用过去五年的
系； （3）预测驱动因素的变动； （4）根据预测的驱动因素影响，预测人力资
源需求。
第七讲人力资源需求预测