质量序列任职资格模型
员工胜任素质模型与任职资格介绍
员工胜任素质模型与任职资格1．1 胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。
20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。
麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。
实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
任职资格素质模型
任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。
这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。
以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。
2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。
2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。
2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。
3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。
4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。
3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。
2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。
3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。
4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。
4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。
2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。
3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。
4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。
5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。
2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。
3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。
任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。
构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。
这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。
使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。
•为员工发展提供明确的方向和目标。
•增强员工对组织目标和文化的认同感。
•促进组织内部的一致性和公平性。
然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
质量管理序列
能够熟练运用项目策划、风险管理等项目管理能力，开展工作 能够按照项目计划要求组织实施 能够对项目文件进行及时归档，确保项目资料完整性 ——
质量管理序列任职资格标准 具备产品实现过程质量保证水平评审组织能力 质量管理经理 高级质量管理专员 质量管理专员 质量管理助理 4、解决问题 层级 标准 具备指导质量管理发展方向，提升子公司质量管理能力 高级质量管理经理 能够优化公司流程制度，提升产品生产效率，降低成本 能够组织解决重大突发性问题，帮助制定纠正预防措施 能够组织解决重大突发性问题，帮助制定纠正预防措施 质量管理经理 能够组织、协调、解决跨部门、跨环节的产品质量问题 能够发现子公司质量管理薄弱环节，帮助提升子公司质量管理能力 高级质量管理专员 质量管理专员 质量管理助理 5、沟通协作 层级 标准 具备质量管理相关大项目规划和协调能力，能够协调整合内外部资 高级质量管理经理 源 具有复杂问题的沟通协调能力，可组织跨部门质量改进团队，开展 质量改进工作 具备质量管理相关大项目策划和协调能力，能够协调整合内部资源 质量管理经理 具有复杂问题的沟通协调能力，可组织质量改进团队，开展质量改 进工作 高级质量管理专员 具备质量管理相关项目协调能力，能够协调内部资源 具有一般问题的沟通协调能力，可组织质量改进团队，开展质量改 能够组织、协调、解决跨部门、跨环节的产品质量问题 能够发现子公司质量管理薄弱环节，帮助提升子公司质量管理能力 能够组织解决子公司出现的各类质量问题 能够独立解决子公司一般性质量问题 具备公司主要产品制造可靠性评审能力 具备产品实现过程质量保证水平评审能力 具备某一区域子公司主要产品制造可靠性评审能力 具备产品实现过程质量保证水平评审能力 具备某一子公司主要产品制造可靠性评审能力 ——
质量经理胜任素质模型与任职资格
组织相关人员检验原材料的品质和生产过程中的质量，以保证出厂产品合格
可用质检报告提交及时率来衡量
质检报告提交及时率=
质量控制
按企业规定，设立专职人员控制生产过程中的质量，并对生产工艺进行监督、检查
产品质量合格率每低于目标值__%，减__分，合格率小于___%，该项记为0分
质量分析与改进
会同售后服务部听取用户意见，组织相关人员对产品质量问题和用户意见进行分析，并提出改进措施
工作标准与规范
指标界定与目标值
制度建设
组织制定企业质量管理的各项规章制度，严格贯彻执行通过审批的各项规章制度，并根据实际情况完善
主要通过质量管理各项制度建设的合理性、完善性、适时性等来衡量
质量管理体系建设与推进
组织制定技术标准、工艺标准、服务标准等文件，使之形成质量管理体系
主要通过质量管理体系合理性及外审一次性通过率来衡量
考核期内质量分析报告编制的及时性不少于%
质量经理胜任素质模型
依据企业质量目标的要求，结合质量经理的主要工作事项及该岗位对其任职人员的资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了质量经理胜任素质模型，具体内容如图8-1所示。
图8-1质量经理胜任素质模型
质量经理的任职资格条件如表8-1所示。
表8-1质量经理任职资格条件
关键行为与结果要求
质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格
质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格
依据质量管理体系专员的工作内容及职责，参照其他企业质量管理体系专员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了质量管理体系专员胜任素质模型，具体内容如图8-24所示。
图8-24 质量管理体系专员胜任素质模型
质量管理体系专员的任职资格条件如表8-24所示。
表8-24 质量管理体系专员任职资格条件
关键行为与结果要
求
工作标准与规范指标界定与目标值
协助工作协助质量管理体系主管编制、管
理质量体系文件，协助其组织外审
工作，协助其做好计划等
主要通过相关人员满意度、工
作计划完成率等来衡量
质量管理体运行工
作将通过认证的质量体系在全
公司范围内推广实施，并严格
监督其执行情况，及时处理执
质量管理体系运行问题及时
解决率的目标值为___%，每
低__个百分点，扣__分
技能/能力
关注细节能力（1级）
专业学习能力（1级）
系统思考能力（1级）
质量问题处理能力（1级）
信息收集与处理能力（1级）知识
公司知识（2级）
产品知识（2级）
客户知识（1级）
质量管理知识（1级）
职业素养
坚忍性（1级）
忠诚度（2级）
成就导向（1级）。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
简单认识任职资格与素质模型
个人
逻辑思维 创新思维 学习领悟
团队合作 服务意识
能力词典
1、名称 2、定义 3、体现特征 4、具体描述
素质词典
能力名称 定义 体现特征
分级
基本 良好 优秀
素质词典
能力名称
逻辑思维
定义
依据事实与规律计算与推 理的思维能力
体现特征
寻找规律、紧密关联、有根据的推理 、计算、比较、辩证、排除、合并
分级 基本 良好
8以客户为中心 9激励
13公关能力 18内省 23诚信
14沟通协调 19系统思维
24弹性与适应 25行动力
26自信 31同理心 36关注细节 41统率
46制度优化
27经验开放性 28前沿追踪 32人际交往 37绩效导向 42团队合作
47专业化
29进取心 34分析判断 39识人用人 44执行
49计划制定
4、优秀的信息收集、分析判断与沟通能力，良好的条理性与公关
能力，较为关注细节。 5、熟练操作各大招聘网站、OFFICE及办公设备基础应用熟练
6、主导型人格，为人诚实务实，能独立开展工作
任职资格六个组成部分
1、生理条件 2、学历、知识与证书 3、工作经验与项目经验 4、工具与技能 5、职业能力 6、个性与品质 7、内部要求
简单认识任职资格与素质模型
程宇晖
前言 前言
以下观点只代表个人见解
素质模型 胜任素质模型 胜任力模型 岗位胜任模型 冰山模型 洋葱模型 任职资格
本质只有一个
美女
几个困惑 认知不统一 什么是经验丰富？
什么是能力强？
几个困惑 招聘时如何确认职位要求？ 网上抄？
和用人部门确认？
几个困惑
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计划能力
理解他人
4分
服务意识
4分
责任意识
10分 图纸和资料的阅读理解能力 10分 检验标准的学习理解能力 10分 产品及部件检验判断能力
产品及部件检验的效果及效率
质量问题的分析能力
10分 质量问题的解决能力
已解决质量问题的总结能力
30分
质量检 验
基本素质
20分
测量仪器
30分 操作
10分
质量问 题解决
30分
质量问 题解决
质量
30分
体系建设能力
20分
决策支持 及建议能
力
制定测量仪器的校验能力
制作测量仪器操作说明书能力 5分
测量仪器的操作能力 测量仪器的维修保养能力
质量策划建议能力 企业产品质量建议能力 企业质量管理改进建议能力
10分 10分
知识库建设 能力
流程与制度建 设能力
团队建设 能力
10分
10分
必备管理知识：产品重要特性
识别、产品质量问题解决、供
应商需求分类与排序、时间管
沟通能力，责 理、质量报表制作
任意识，学习 必备专业知识：产品知识、仪
能力、坚韧性、器操作知识、质量管理体系知
服务意识
识
必备流程制度知识：公司章程、
文化、工作流程
内部资料 注意保密
4
质量
体系建设能力
10分
决策支持 及建议能
力
制定测量仪器的校验能力Fra bibliotek制作测量仪器操作说明书能力 10分
测量仪器的操作能力
10分
测量仪器的维修保养能力 10分
质量策划建议能力 企业产品质量建议能力
10分
企业质量管理改进建议能力
知识库建设 能力
流程与制度建 设能力
团队建设 能力
内部资料 注意保密
2
销售序列任职资格模型（二级）
质量问题的分析能力 质量问题的解决能力 已解决质量问题的总结能力
质量问 题解决
体系建设能力
决策支持 及建议能
力
质量策划建议能力 企业产品质量建议能力 企业质量管理改进建议能力
知识库建设 能力
流程与制度建 设能力
团队建设 能力
内部资料 注意保密
1
质量序列任职资格模型（一级）
6分
6分
成就导向
学习能力
坚韧性
内部资料 注意保密
10分
3
销售序列任职资格一纸禅
成长时 间
级
等 薪酬
成功经历
能力与素质
必备知识
>5年
职业等
>4年
正式等 二级
1）具有组建质量部门的成功经历
必备管理知识：产品质量风险
2）至少培养过2名一级员工晋升为二级员工
分析、品质量问题解决、供应
3）根据客户要求和产品技术特点,编写质量控制标准 客户沟通能力、商及客户需求分类与排序，时
建设
供应商及客户管理知识必备流
程制度知识：公司章程、文化、
工作流程
2~3年
职业等
1~2年 一级 正式等
6个月 ~1年
预备等
1）独立操作各种测量仪器 2）至少独立成功解决过3次产品质量难题 3）在上级的指导下,可以完成相关质量文件的制定 4)能够对品管员进行简单的培训
1）至少独立成功解决过1次产品质量难题 2）能够操作各种测量仪器
4）具有质量认证的经验,能够帮助公司顺利通过质量 认证
质量管理体系 间管理、预算管理、质量报告 知识、过程质 制作提交 量管理、知识 必备专业知识：合同管理知识、
>3年
预备等
1）能够组建质量部门 2）至少培养过1名一级员工晋升为二级员工 3）能够帮助公司顺利通过质量认证
库建设、团队 产品知识、质量管理体系知识、
2分 2分
2分
成就导向
学习能力
坚韧性
计划能力
2分
理解他人
服务意识
2分
责任意识
图纸和资料的阅读理解能力 检验标准的学习理解能力
5分 产品及部件检验判断能力
产品及部件检验的效果及效率
10分 质量问题的分析能力 10分 质量问题的解决能力 10分 已解决质量问题的总结能力
5分
质量检 验
基本素质
10分
5分
测量仪器 操作
质量序列任职资格模型（总库）
成就导向
学习能力
坚韧性
计划能力
理解他人
服务意识
责任意识
图纸和资料的阅读理解能力 检验标准的学习理解能力 产品及部件检验判断能力 产品及部件检验的效果及效率
质量检 验
基本素质
质量
测量仪器 操作
制定测量仪器的校验能力 制作测量仪器操作说明书能力
测量仪器的操作能力 测量仪器的维修保养能力