通用电气的薪金和奖励制度
某某电气公司的薪酬制度与奖励制度
某某电气公司的薪酬制度与奖励制度某某电气公司是一家在电力与能源领域处于领先地位的公司，其职工在公司内部的薪酬制度和奖励制度也是主管部门和员工们非常关注与关心的一个话题。
事实上，这两个方面对于公司和员工关系良好，人力资源管理良好的公司来说，都至关重要，本文将为您详细介绍某某电气公司的薪酬制度和奖励制度。
一、某某电气公司的薪酬制度在每个国家和地区，薪酬的基本构成要素是不同的，通过了解某某电气公司的薪酬制度可以发现，公司的薪酬由许多从加薪和岗位补贴到福利和津贴等构成。
1. 绩效评估某某电气公司采用的是年度绩效评估机制，它包括定期给员工评估所属部门的KPI和个人工作情况。
绩效评估的结果对员工的薪酬发放和升职设置起了关键性的作用。
2. 固定薪酬公司的固定薪酬制度包括员工的基本工资，这与员工的职位以及专业背景直接相关。
此外，间接福利包括医疗保险、公积金等，是公司的固定薪酬的一个重要组成部分。
3. 弹性福利公司也给予员工一些灵活的福利，比如培训费用、额外的医疗津贴等，以及企业年金、车用补贴等等。
这些福利的实施需要员工在公司中逐渐发展。
二、某某电气公司的奖励制度除了薪酬方面，某某电气公司也有丰富的奖励制度，以及想灵活的奖励制度，以下是具体内容：1. 现金奖励现金奖励通常是通过员工的绩效得出的，用于奖励员工的出色表现。
此外，公司还会设定一些激励计划，如贡献奖金，员工表现出色的部门将从公司中得到专项奖励。
2. 公司旅行某某电气公司也会组织公司旅游项目，以此来奖励员工的累计KPI得分和成果。
除了旅游，还有别墅、车子和礼品等一级奖励，这些奖励会有助于激发公司员工的工作热情和士气，同时也凸显出公司的管理和发展水平。
3. 股权激励计划公司会根据员工在公司中的贡献，在相应期限内授予不同的股份和股权，并以此来激发员工的工作意愿，使员工将公司当成自己的家，长期支持公司的发展。
总体来看，某某电气公司的薪酬和奖励方案是极好的，它们在提高员工权益、激励员工为公司服务、激发员工的工作热情和士气等方面都得到了很好的体现。
电气公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范电气公司薪酬管理，建立公平、合理、激励的薪酬体系，调动员工积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于电气公司全体员工，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条薪酬管理遵循以下原则：1. 公平原则：薪酬水平与员工岗位、能力、绩效等因素相匹配，确保内外部公平；2. 激励原则：通过薪酬激励，激发员工工作热情，提高工作效率；3. 可持续原则：薪酬水平与公司经济效益相适应，确保公司可持续发展；4. 法规遵守原则：遵循国家相关法律法规，符合行业惯例。
第二章薪酬结构第四条电气公司员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴和福利五部分组成。
第五条基本工资：1. 基本工资参照当地最低工资标准，保障员工基本生活需求；2. 基本工资按月发放，不得低于当地最低工资标准。
第六条岗位工资：1. 岗位工资根据员工所在岗位的工作性质、责任大小、工作难度等因素确定；2. 岗位工资按月发放，占薪酬总额的30%-50%。
第七条绩效工资：1. 绩效工资根据员工的工作绩效、部门业绩和公司整体业绩确定；2. 绩效工资按月发放，占薪酬总额的30%-50%；3. 绩效工资的发放比例根据员工绩效考核结果进行调整。
第八条津贴补贴：1. 津贴补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，根据员工岗位和工作性质确定；2. 津贴补贴按月发放，占薪酬总额的5%-10%。
第九条福利：1. 福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节假日福利等；2. 福利按照国家法律法规和公司实际情况执行。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整包括以下情况：1. 员工晋升、降级、岗位变动等；2. 员工绩效考核结果发生变化；3. 公司经营状况、行业薪酬水平等因素发生变化。
第十一条薪酬调整由人力资源部门负责，按照公司相关规定执行。
第四章薪酬支付第十二条薪酬支付方式：1. 薪酬以人民币形式支付；2. 薪酬按月发放，每月底前发放当月薪酬。
第五章附则第十三条本制度由电气公司人力资源部门负责解释。
电气成套公司员工薪酬与绩效考核规定
电气成套公司员工薪酬与绩效考核规定
一、考核对象和频次
生产技术科、工程部、车间。
每月考评一次。
二、桥架制造产品制造的薪酬标准（所含岗位：除部门领导以外全体岗位，如原材料采购、检验、钣金、包装、仓库）
三、公司对电气、桥架车间的绩效考核标准
注：权重60%——为当月车间应发薪酬×60%
四、技术等级系数标准
五．电气产品制造的薪酬标准
3
4
5
六．生产技术科、工程部员工（所含岗位：除部门领导以外，如报价、测量、维修、技术服务）
1．薪酬标准：按当月生产车间工资发放总额的XX%计酬。
人员等级系数执行“表三”规定。
月度薪酬由部门经理根据下属员工的出勤和工作业绩核定每个人工资，月度发放最高限额XXXX元，超出部分在年度或半年度考核时，一次性发放。
2．绩效考核标准：
七．货运驾驶员
基本工资执行《管理岗位员工薪资规定》，即月薪XXXX元。
途中补贴费XXX公里以内，补贴XXX元，XXX公里以外补贴XXX元。
编制：审核：批准：日期：。
通用电气有限公司GE员工管理手册
员工手册通用电气(中国)有限公司二零零一年欢迎辞欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融为一体。
本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。
本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种规章制度。
本手册只是指南。
如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。
祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！董事长兼首席执行官本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。
本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部网公布。
更新及修改将不再另行通知。
生效日期以网上公布日期为准。
人力资源部内容目录内容序号I.通用电气（中国）有限公司的价值观 1. 通用电气（中国）有限公司的目标 2. 公司概述 33.1 通用电气公司（）3.2 通用电气公司的全球组织结构3.3 通用电气公司在中国的历史3.4 通用电气（中国）有限公司3.5 通用电气（中国）公司的职能. 诚信：公司的方针 44.1 遵守职业道德的业务活动4.2 利益冲突4.3 公平竞争4.4 卫生、安全及环境保护4.5 BaoMiV. 聘用与离职 55.1 就业机会均等5.2 录用5.3 条件及要求5.4 新员工培训5.5 试用期5.6 个人档案5.7 晋升和调动5.8 终止劳动关系附录：内部工作职位选定制度. 工作时间 66.1 工作时间6.2 出勤6.3 加班. 报酬77.1 政策7.2 工资和福利津贴7.3 第一三个月奖金7.4 离职金7.5 个人所得税7.6 发薪日. 休假88.1 法定节假日和公司假日8.2 年休假8.3 病假8.4 婚假8.5 丧假8.6 探亲假8.7 产假. 员工福利99.1 法定福利9.2 医疗期9.3 事故死亡及伤残保险9.4 医疗保险制度9.5 储蓄福利计划X.员工培训与发展1010.1 培训指导思想10.2 辅助教育计划10.3 培训内容10.4 公司年度规划程序10.5 年度人力资源项目评审10.6 在职经理个人评定10.7 背对背评审管理人员. 奖惩制度及其他1111.1 奖赏制度11.2申诉不满程序11.3 违纪处分11.4中国员工休闲俱乐部. 办公室规章1212.1 一般规章12.2 公司设备/财产/场所/设施的使用/维护12.3 安全和保安12.4 电话系统.结束语g I. 通用电气公司的价值观领导人...永远保持坚定的诚信：∙以极大的热情全力以赴地推动客户成功∙视“六个西格玛”质量为生命...确保客户永远是其第一受益者 ...并用质量去推动增长∙坚持完美，决不容忍官僚作风∙以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源∙重视全球智力资本及其提供者...建立多元化队伍去充分利用它∙视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”∙确立一个明确、简单和以客户为核心的目标...并不断更新和完善它的实施∙创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境...嘉奖进步...颂扬成果∙展示...永远保持对客户有感染力的热情领导人所要求的四个方面(4's): 具有迎接并应对变化速度的个人活力...有能力创造一个氛围以激励他人....面对艰境勇于作出果断决定的锋芒...及始终如一执行的能力.通用电气公司的目标九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。
通用电气公司制度分析
(1）基本薪酬和奖金
（2）股票期权和限制性股票单位
（3）业绩股票单位（PSU）
(4）长期绩效奖励
（5）递延薪酬
（6）养老金计划
(7）其他的薪酬
机构设置
通用公司的治理模式属于典型的英美治理模式，以股东主权加竞争性资本市场为主要特点，实行单层的董事会制度。公司设董事会，董事会下委任各种董事会委员会，在各专业领域监督公司的经营管理.
通用电气公司制度分析
经过100 多年的发展， GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构
通用电气公司(General Electric Company，简称GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活
利弊
(1)股权结构高度分散，有利于两权分离,提高资本运作效率，减少投资风险,不利于监督.
（2）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突.
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段,但会造成高管过度关注股票价格，可能会出现财务问题。Βιβλιοθήκη 约束激励1员工评估
在GE,员工被强制分类，第一类占10％,他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15％；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15％的第四类,需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90％和第三类中的50％会得到股票期权,第四类员工没有奖励。
5。事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资.
通用电气公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为确保公司员工薪酬体系的公平性、激励性和竞争力，充分发挥薪酬在吸引、留住和激励员工方面的作用，特制定本制度。
第二条本制度适用于通用电气公司（以下简称“公司”）全体员工，包括正式员工、临时工及实习生。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平原则：确保薪酬体系对所有员工公平，消除薪酬差异的不合理因素。
2. 激励原则：通过薪酬激励员工努力工作，提高工作效率和业绩。
3. 竞争原则：薪酬水平与同行业、同地区、同职位的薪酬水平保持竞争力。
4. 可行原则：薪酬制度应便于操作、实施和调整。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴和补贴等。
第五条基本工资：1. 基本工资是根据员工的职位、资历、学历等因素确定的，作为员工薪酬的主要部分。
2. 基本工资按照国家及地方相关规定，结合公司实际情况进行调整。
第六条绩效工资：1. 绩效工资是根据员工的岗位、工作表现、团队贡献等因素确定的，作为员工薪酬的辅助部分。
2. 绩效工资每月进行考核，根据考核结果发放。
第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等。
2. 奖金根据公司业绩、员工个人表现等因素确定。
第八条津贴和补贴：1. 津贴和补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等。
2. 津贴和补贴按照国家及地方相关规定执行。
第三章薪酬调整第九条公司薪酬调整分为定期调整和临时调整。
第十条定期调整：1. 公司每年对薪酬进行一次定期调整，根据国家及地方政策、公司业绩、市场薪酬水平等因素进行调整。
2. 定期调整包括基本工资、绩效工资、奖金等方面的调整。
第十一条临时调整：1. 临时调整包括因公司业绩增长、市场薪酬水平变化等原因对薪酬进行的调整。
2. 临时调整需经公司薪酬委员会审议通过。
第四章薪酬支付第十二条公司薪酬支付方式为月薪制，每月支付一次。
第十三条员工薪酬应在每月的15日前支付，如遇国家法定节假日，则提前至节假日前的最后一个工作日支付。
第五章薪酬保密第十四条公司薪酬体系实行保密制度，员工薪酬信息不得对外泄露。
权健奖励制度曝光 通用电气的薪金和奖励制度
《权健奖励制度曝光通用电气的薪金和奖励制度》摘要：使员工们工作得更快、也更出色，通用(国)公司考核工作是系统工程包括目标与计划制定良沟通开放氛围程考核与年终考核结合信息及反馈考核与员工利益紧密系强调通用(国)公司价值观领导支持管理层与般员工积极参与、有制保证等，考核结与员工人利益及职业生涯发展密切系考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩考核也是了提高和完善员工身素质公司会尽可能满足员工些想法和要鼓励员工写下己真实想法并且尽可能助员工实现薪金和奖励制应该使员工们工作得更快、也更出色通用电气公司薪金诀是只奖励那些完成了高难工作指标员工通用电气薪酬密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高宗旨具体到实际告诉他们假设你们部门圆满地完成了型项目请准确地描述你们上级、你们事和你们下属了完成这目标是如何改变他们行要有系列准则衡量他们工作即使是很难以量化事情例如位理如何使客户感到满如何放权或者与事们如何相处等等都可以通360级评估方法由该雇员公司上司或下属打分评级以及通单独面谈方法衡量关键不仅要提出恰如其分问题而且要向能提出正确见人了情况例如客户事、上级等等人们般不愿改变己行模式除非你奖赏他们这样做对做出了成绩人公司般采取发奖金或者授予股权方法以示表彰干得就可以拿奖金然而奖励真正目应该是鼓励他们以更加努力地工作研究表明要让奖金真正地发挥激励作用那么你提供金额至少要高被奖励者基工 0％实际上公司支付奖金金额远远低这比例各种奖励包括奖金、认股权、利润分成等等加起平只有 75%因薪酬制关键原则是要把薪酬部分与工作表现直接挂钩公司要按实际绩效付酬现该你操作了请记住以下几项准则以便更地开展工作准则、不要把报酬和权力绑起否则你会建立起支忿忿不满队伍专们把这些人称作 ""思是"被忽略和被激怒人（ VR ）"要给员工们更多机会不晋升情况下提高工级别通用还幅地增加了可以获得认股权奖励员工名额并尝试实施项奖励管理人员计划鼓励他们更多地了情况而不是根据他们管理多少员工或者工作有多久发奖金（通用这准则与现今广泛被认可“职位评估体系”厢径庭这与通用特殊企业化相关我们仅把这种模式传达出供参考）准则二让员工们更清楚地理薪酬制如给员工们讲如都是深奥费或者模棱两可语言人们就根弄不清楚他们福利待遇真正价值公司应当简明易懂地释各种额外收入准则三张旗鼓地宣传当你位应当受到奖励人颁奖尽可能广泛地传播这消息使各种不薪酬制顺利执行就得保证你制有所不些公司奖金已成项固定收入员工们把奖金当成另名目工就像另外应得权利样奖励就失它应有作用准则六不能想给什么就给什么不妨也试试不用金钱激励方法金钱只要用得适当是激励手段而不用金钱奖励办法则有着些行有效优可以留有回旋余地（见准则五）撤消把某位员工基工提高6％定要比收回给他授权或者不再给他参与理想项目机会困难得多采取非金钱奖励办法就没有这样限制准则七不要凡事都予以奖赏更多地实行绩效挂钩付酬制日理并不以然"你不能贿赂你孩子们完成庭作业你不能贿赂你太太做晚饭你不能贿赂你员工们公司工作"我并不是建议你放弃你原则但可以根据化背景差异调整这些原则通用电气公司考核笈通用电气公司(G)名列全球五强位完善管理、辉煌业绩使其得到全球围尊敬被评全球受推崇公司(《财富》998999000)；全球受尊敬公司(《金融报》998999000)；全美受推崇公司(《财富》998999000)；美国财富创造者(《财富》998999000)；00公司首位(《商业周刊》998999000)；世界超级00公司首位(《福布斯》998999000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评“世纪理人”通用公司这艘企业界航空母舰管理道直被人们奉管理学作而G考核制则是其管理笈重要从通用(国)公司考核制可以发现G考核笈重所通用(国)公司考核容包括“红”和“专”两部分“专”是工作业绩指其硬性考核部分；“红”是考核软性东西主要是考核价值观；这两方面综合结就是考核终结可以用二维坐标表示年终目标考核四张表格前三张是我鉴定其张是人学历记录；二张是人工作记录(包括以前公司工作情况)；三张是对照年初设立目标评任完成情况根据年表现取得成绩对照通用公司价值观、技能要等确定己哪方面是强项哪些方面存不足哪些方面要通哪些方式提高要得到公司哪些助年或更远将有哪些展望等原任总裁韦尔奇当年刚加入通用公司就他人展望表达了他要成通用公司全球总裁愿望四张是理评价理员工人评基础上参考前三张员工评填写四张表格理填写鉴定必须与员工沟通取得致见如理和员工有不见必须有足够理由说对方；如员工对理评价有不见员工可以与理沟通但必须用事实说话；如员工能够说理理可以修正其以前评价见；如双方不能取得致将由上级理处理相沟通、交流必须用事实证明己观不能用任何想象理由考核结应用考核目是了发现员工优与不足激励与提高员工有效地提高组织效率；考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、换岗等利益系员工综合考核结二维表不区域处理①当员工综合考核结是四区域即价值观和工作业绩都不处理非常简单这种员工只有走人；②综合考核结三区域即业绩般、但价值观考核良公司会保护员工给员工二次机会包括换岗、培训等根据考核结制定提高完善计划三月再根据提高计划考核次这三月员工必须提高完善己、达到目标计划要如三月考核不合格员工必须走人当然这种情况比较少因人力部招聘已对员工做测评对员工有相当把握与了能够加入通用公司都是比较优秀；③如员工综合考核结是二区域即业绩但价值观考核般员工不再受到公司保护公司会请他走；④如员工综合考核结是区域即业绩考核与价值观考核都优秀那他(她)就是公司优秀员工将会有晋升、加薪等发展机会考核全年考核与年终考核结合考核贯穿工作全年对员工表现给予及反馈员工表现及给予表扬肯定表现不及与其沟通把简单事情做考核能够取得预定目有多方面因素所有这些因素重要不是通用(国)公司考核方法、考核制有多复杂、有多高深而是通用(国)公司人能够把简单事情做、做到位而这正是通用(国)公司价值观“确立明确、简单和从现实出发目标传达给所有人员”所要通用(国)公司考核工作是系统工程包括目标与计划制定良沟通开放氛围程考核与年终考核结合信息及反馈考核与员工利益紧密系强调通用(国)公司价值观领导支持管理层与般员工积极参与、有制保证等目标与计划制定目标计划是全年考核基础目标计划必须合五标准“R”是目标必须具体、明确；是R RBL目标计划必须是可衡量；是 BL目标计划必须是可执行；R是RL 目标计划必须是可行；是 B目标计划必须有表目标计划制定必须与公司、部门目标致制定目标计划必须与员工反复沟通推敲执行如发现有不妥处必须立即修正程考核与年终考核考核是了激励与提高完善员工所以信息要及给予反馈员工表现要及给予肯定表扬员工表现不及提醒到了年终考核所有评价都是根据平表现不仅有说力而且人力部工作也不繁杂因全年不断地积累素材平把工作做到位了良沟通包括各部门上下级人力部与其它部门保证无阻碍沟通这样员工和理才能得到比较全面信息通用公司环境是开放员工可以很轻松地与理甚至总裁交流良沟通也是通用公司价值观所要乐听取各方见致力群策群力良沟通不仅包括面对面交流员工我评定也是种沟通渠道员工有什么想法有什么要希望得到公司哪些助等都可以考核写清楚视六希格码生命管理人员、公关人员考核不易量化是考核难通用(国)公司开始就给管理人员、领导人员确立行准则这些行准则不仅是面对领导、管理人员而且也是面对员工管理人员根据这些行准则可以对照己行可以清楚、明白地知道己哪些方面做得哪些方面有差距员工也可以根据行准则评价管理人员或领导这样对管理人员和领导考核就可以很具体、清楚如领导必须具备四“”不管是评还是他评都能心有数能量化尽可能用六希格码标准量化如公关人员工作量化可以用接了多少电话回了多少电话用多少回答安排了多少采访等用事实考核软性因素价值观等软性因素考核也是不量化通用(国)公司这难题有效方法是把工作放事前凡是加入通用(国)公司员工首先被告知是通用(国)公司价值观容然会有与价值观有关各种培训员工对价值观感悟会不断地得到强化培训不是叫员工背诵价值观容而是用发生公司事实行说明价值观考核也是每结论都必须用事实证明不能凭空想象考核结与员工人利益及职业生涯发展密切系考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩考核也是了提高和完善员工身素质公司会尽可能满足员工些想法和要鼓励员工写下己真实想法并且尽可能助员工实现360考核360考核并不普遍地使用般是考核领导和员工了我发展、我提高使用做考核评价是上级、下级、事、客户由被考核者己这些人各选择几人做评价对考核结由外面专业机构分析这样可以保证结客观性与科学性(外面机构是专门做这种分析他们完全不知道被评者是谁可以保证更客观、更科学)这种考核不用担心员工选择考核者即评价他人只选择与他关系人而导致考核结不客观、不真实因这种考核是了发现员工己不足、到提高完善己方式员工了己前途发展不会片赞扬声通用电气人才开发成功道通用电气公司何以能不断发展壮？这要归功韦尔奇董事长非凡领导和营才能80年代以韦尔奇通胆事业重组使得通用电气成世界流企业取得了惊人业绩纯利润突破了00亿美元利润率达到5％财状况被评三通用电气公司成功诀就是十分重选拔和培养领导人才不惜巨提高人才素质通用电气公司要领导人才具备怎样素质呢？该公司全世界拥有30万名员工每人平都要随身携带张卡名“通用电气价值观”卡卡对领导干部所下定义是痛恨官僚主义、开明、讲究速、信、高瞻远瞩、精力充沛、敢地设定目标、视变化机遇、适应全球化这些价值观都是公司进行培养主题也是定公司职员晋升重要评价标准了将领导人才素质提高到上述标准公司建有座营开发研究所、可以称得上是所商业学校该公司每年向该研究所拨款约0亿美元每年接受培训人数多达万从高级干部到新任理韦尔奇董事长直接接受研究所汇报并研究所起制定研修计划不仅他每月还亲担任讲师次对干部们讲课公司领导人潜心干部人才培养这全世界也是罕见曾接受培训现通用电气爱迪生生命公司执行董事兼财总监西村丰说“初接受财课程培训我甚至连星期六都泡图馆门心思地学习公司不是了培养普通会计事人才而是要培养实战性人才能将预今有可能出现问题并制定财战略”据说了训练领导才能高级管理人员都要陆军军校进行体验从战略高培育事业开发人才事业开发人才选拔通用电气公司突出事业开发人才主要作用是推行广义上兼并和收购战略其包括收购企业、设立合公司、出售企业些部门等等仅年年通用电气全世界兼并和收购企业就达08价值80亿美元活跃谈判前线就是这些事业开发理目前该公司全世界约有00多名事业开理其规模与型投银行并购部门相比毫不逊气98年走马上任韦尔奇董事长多事业部门都安插了事业开发人才并且每年都增加用这种方式有识地建立推进企业并购体制特别有趣是事业开发人才选拔方式几乎所有事业开发理都是设法从外部“挖”很多人询公司和投银行以30多岁年富力强年轻人主进入公司他们以事业开发理身份参与并购战略几年很快就成收购企业或各事业部门干部通用电气（日）公司事业开发理不仅责并购等新事业开发而且还定期参加有关各事业部人事和金调配等共课题讨论从发挥协调作用当韦尔奇董事长等总公司干部日访问客户事业开发理也随前往他们跟随公司高领导层参加高级谈判从学到很多东西有他们抓住谈判流露出些向进步从做工作使得事业开发取得了重成统步调塑建公司价值观包括事业开发理通用电气公司要所有干部都具备公司价值观该公司人事部作用保持公司员工统性增强其作公司员归属识了培养代表公司化领导干部通用电气培训方面可谓不惜工培养接班人方面该公司具有套独特做法对各员工评价和职业安排是通与上司面谈和部门讨论定尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行不公司更重是员工所具有价值观这程“360评价”可以称得上是通用电气特色每员工都要接受上司、事、部下以及顾客全方位评价由约5人分五阶段作出样评价标准也是日常工作是否按照公司价值观行事韦尔奇董事长明确表示“即使工作成绩出色但如不具备公司价值观那么这样人公司也不会要”从外部选拔干部候选人使成公司现有力量这可以说是通用电气公司化这种做法使得公司部组织更加灵活从而激发了通用电气式营活力西门子公司人力开发战略人事部门地位高、有权威各层人事主管都是领导班子成员人事总裁马力先生就是西门子公司董事会董事这样做对把人力管理与开发纳入到企业营总战略和总策是非常有利有人曾调欧洲000型企业结表明50％以上企业人事主管都是由董事兼任西门子公司做法就是例证欧洲出现这特不是偶然这与发展所处代背景有着直接关系有人曾对欧洲企业近几十年用人情况作这样分析95—955年0年由二战导致商品极匮乏企业多从生产人员选拔高层主管；955—965年0年由市场饱和、产品滞销企业多从销售人员选拔高层主管；965—975年0年由合营、跨国营出现财问题日趋复杂起企业多从财人员选拔高层主管；975年以由市场竞争加剧人才问题越越成各种竞争关键因选拔高层主管力开始向人力管理开发上实施“爱发谈话”制“爱发谈话”是西门子公司实行项人事制主题是“发展、促进、赞许”德缩写是西门子公司0万员工有6000 名是高级管理者实行年薪制其余律按工税表领取工“爱发谈话”对象是实行年薪制各领域高级管理人员谈话每年次成制“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加职员即6000 名高级管理者；上司即谈话对象直接主管；主持人通常是人事顾问这种“爱发谈话”是以谈心方式进行上司是主角谈话处主动地位但是他不是以上司身份出现而是教练角色从心理上与职员构成伙伴关系设身处地助职员分析优势劣势助职员更地实现人设想职员谈话任是客观分析己现状出己强项和弱项提出培训进修愿根据己兴趣、爱、潜力以及目前所处位置设计调整生涯规划达到关心我、拓展职能、确立目标目主持人任是协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息了保证谈话效谈话前三方都要做必要准备尤其是上司准备必须充分其包括了谈话对象当年完成任情况、能力状况、有何要等这些情况可以事先通问卷调获取包括企业能职员发展提供什么样可能性；对职员能力、优劣势、目前状况、所位置评价见了提高谈话能力公司还组织了80名专对800 名谈话者进行专项培训然再由800 名培训谈话者实施对6000 人“爱发谈话”谈话结三方签归入人事档案作确定年薪、岗位变动、职升迁、培训进修重要依据“爱发谈话”基础上实施高级管理人员培训针对性极强缺什么补什么参加培训者不是强迫而是愿参加力开发国际化营人才西门子公司业几乎覆盖了整世界济体化和营国际化程高都是其他企业不可及西门子公司战略是把西门子公司发展融入所国济发展公司作出规定选拔领导干部必须具有至3 年国外工作验而且把外语以及对所国化状况了作重要条件人才开发投力西门子公司管理者认创新是公司命脉技术是造福人类力量领先技术是立不败地保障因他们始终把人才开发、推动科技进步作公司发展首选策从世界上台指针式发报机诞生到现代高科技太阳能芯片生产00 多年科技发展较量西门子公司领域始终是路领先该公司现有员工学以上学历者已超50％目前每年还要接收3000名新学生仅用这批学生继续教育费公司每年就要拨3 亿马克另外公司每年还要投入70亿美元和5000 名人员专门用研究与发展以迎接领域挑战着力团队精神培养这是西门子公司人才开发特西门子公司管理者认企业很程上取人才开发企业主应当通与员工真诚合作增加公司价值要爱护己员工创造人就业机会创造人发展机会努力培养员工对企业归属识把人发展企业命运紧密地系起西门子公司企业主与员工伙伴关系体现得非常充分当外界问及西门子公司员工哪儿工作回答近乎异口声西门子公司这回答听起似乎很平常但就这平常却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂主人翁责任感这就是西门子化所培养出西门子人是西门子化给企业不断入了活力使企业发展始终充满着生机西门子公司半世纪里取得成功验是极其宝贵具有普遍指导义尤其是它人才开发方面些有效举措对我国正构建现代人事制有着重要参考价值我们应当很地加以研究、借鉴[ 案例评]西门子公司是拥有0万名员工以电子、电器主产品高科技跨国公司迄今止已整整走完了50 年发展历程据有关人士调结表明欧洲企业平寿命通常都0年—0年许许多多竞争者国际工商业舞台上匆匆瞬即逝起落无迹那么西门子公司什么能够改故辙不仅成功地走出了条长盛不衰路而且强手如林、竞争剧烈今天仍然保持着股强劲发展势头令世人所瞩目呢？这问题确耐人寻味发人深思目前西门子公司已世界上90 多国和地区设立了代表处济全球化战略已实现西门子公司50多国建有00 多生产厂仅国就有西门子公司合和独企业39投额已达7 亿马克约合39 亿美元预计到000年可增至0亿美元西门子公司还设有投公司000多业扩展到能、交通、信息、医疗、电等5商领域996年订单额已达000多亿马克西门子公司总结了己长盛不衰验（l ）始终贯地谨慎处理财问题；（）不断开发新产品；（3 ）高重视人才开发；（）公司对部、外部环境灵活适应性；（5 ）科学地培养员工归属识等建立有效薪酬制对总理和人力理说设计与管理薪酬制是项困难人力管理任如建立了有效薪酬制企事业组织就会进入期望－创新良性循环；而如这些制失灵那么接踵而至便是员工心灰冷有国外民调组织研究往二十年数据发现所有工作分类员工们都将工与收益视重要或次重要指标工能极地影响员工行（何处工作及是否留下）和工作绩效外对薪和其他外报酬抱怨可能掩盖员工和所属组织关系上存问题如监督管理状况、职业发展机会、员工对工作影响力和参与等当出现报酬上冲突总理们总会得到很多建议以对局势进行详细“诊断”；相反他们很少相信这些问题可以由人事专从薪政策上加以因如何做到让员工将“薪”比心让员工从薪酬上得到满成现代企业组织应当努力把握课题提供有竞争力薪酬员工提供有竞争力薪酬使他们进门便珍惜这份工作竭尽全力把己领都使出支付高工企业能吸引并且留住人才尤其是那些出类拔萃员工对行业领先公司尤其必要较高报酬会带更高满与俱还有较低离职率结构合理、管理良绩效付酬制应能留住优秀员工淘汰表现较差员工即使这要公司付出可观重置成除外企业组织还必须奖励员工因这会使他们以更高忠诚和更绩效企业了保证提供有竞争力薪酬企业应借助顾问公司薪调和助保证己薪市场保持竞争力重视报酬实际上报酬可以划分两类外与外报酬主要指组织提供金钱、津贴和晋升机会以及事和上级认而报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ）是和外报酬相对而言它是基工作任身报酬如对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、人成长和富有价值贡献等事实上对知识型员工报酬和员工工作满感有相当关系因企业组织可以通工作制、员工影响力、人力流动政策执行报酬让员工从工作身得到满足这样企业减少了对薪制依赖而满足和推动员工使员工更多地依靠激励也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪循环摆脱出。
电气公司销售薪酬管理制度
一、总则为了激发销售人员的工作激情，提高公司的销售业绩，制定本薪酬管理制度。
本制度适用于公司所有销售人员，包括市场部、销售部、渠道部等相关岗位。
公司坚持以绩效为导向，以薪酬激励为主导，使销售人员在公司的销售工作中发挥自己的最大潜力，实现销售目标的完成。
二、薪酬构成1. 固定薪酬：公司为销售人员提供的固定薪酬，根据销售人员的岗位等级和经验水平确定，每月按时支付。
2. 绩效奖金：公司根据销售人员的个人销售业绩情况，给予相应的绩效奖金。
绩效奖金的发放标准将根据销售目标的完成情况以及公司整体销售情况综合考虑。
3. 销售提成：销售人员可以根据自己的销售业绩，获得相应的销售提成。
销售提成是在销售额的基础上计算，按照一定比例来进行发放。
4. 其他福利：公司还将为销售人员提供其他福利待遇，如社会保险、商业保险、年度旅游等。
三、薪酬管理1. 薪酬核算：销售人员的薪酬核算将由公司的财务部门进行核算，确保薪酬的准确性和公正性。
2. 薪酬发放：公司将按照员工的薪酬合同规定，按时、足额地发放薪酬。
3. 绩效考核：公司将定期对销售人员的绩效进行考核，对表现突出的销售人员给予相应的奖励，对表现不佳的销售人员进行调整和改善措施。
4. 薪酬激励：公司将通过薪酬激励制度，激发销售人员的工作激情，提高销售业绩。
四、薪酬调整1. 薪酬调整原则：公司将根据销售人员的表现和市场行情情况，适时调整销售人员的薪酬待遇。
2. 薪酬调整方式：薪酬调整将通过公司内部评定机制，经过公司相关部门的审批和人力资源部门的核准，确定薪酬调整方案。
3. 薪酬调整幅度：薪酬调整的幅度将根据公司整体销售业绩和销售人员的表现情况综合考虑，确保薪酬调整的公平性和合理性。
1. 监督机制：公司将建立健全的薪酬管理监督机制，确保薪酬管理的公正性和透明性。
2. 检查制度：公司将定期对薪酬管理情况进行检查和评估，发现问题及时解决，确保薪酬管理的有效实施。
3. 投诉处理：公司将设立薪酬管理投诉处理机构，接受销售人员的薪酬管理投诉，并进行调查和处理。
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通用电气的薪金和奖励制度【最新资料，WORD文档，可编辑】薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。
通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。
请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。
要有一系列的准则去衡量他们的工作。
即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。
关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。
同事、上级等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。
对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。
干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。
研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。
实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。
各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
公司要按实际绩效付酬。
现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。
否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。
要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。
通用还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
（通用的这一准则与现今广泛被认可的“职位评估体系”大厢径庭，这与通用特殊的企业文化相关，我们仅把这种模式传达出来供您参考。
）准则二。
让员工们更清楚地理解薪酬制度。
如果给员工们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，人们就根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。
公司应当简明易懂地解释各种额外收入。
准则三。
大张旗鼓地宣传。
当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。
使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。
在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则六。
不能想给什么就给什么。
不妨也试一试不用金钱的激励方法。
金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地（见准则五）。
撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。
采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则七。
不要凡事都予以奖赏。
更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。
"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间。
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
把简单的事情做好。
考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。
而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REAL IC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。
目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
良好的沟通。
包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命。
管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。
通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。
同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。
这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。
能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。
用事实来考核软性因素。
价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。
培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。
360度考核。
360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。