工程项目成本管理探讨
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是项目管理中的一个重要方面，涉及到项目成本的规划、预测、控制等过程。
在实际项目中，可能会出现一些成本管理问题，本文将对常见的问题进行分析，并提出一些解决方案。
一、成本规划不足成本规划是项目成本管理的关键环节，如果不进行充分规划，很容易导致成本超支或无法对成本进行有效控制的问题。
解决方案：在项目启动阶段，制定详细的成本计划，包括项目的全部成本要素和预算，确保项目在后续的执行过程中按照计划进行。
二、成本估算不准确成本估算是成本管理中的一个重要环节，如果估算不准确，将给项目带来很大的风险。
解决方案：在项目初期，对项目的各个方面进行细致的调研和分析，合理估算项目的成本，并进行风险评估，减少估算误差的可能性。
四、成本报销不规范成本报销是成本管理中的一个重要环节，如果不规范，可能会导致成本核算不准确，甚至出现成本的浪费。
解决方案：建立明确的成本报销规范和制度，包括成本报销的申请流程、审批流程、核算规则等，确保成本报销的准确和合法。
五、成本信息管理不完善成本信息管理是项目成本管理中的关键环节，包括成本数据的收集、整理、存储和分析等。
如果成本信息管理不完善，将导致项目的成本无法有效掌控。
解决方案：建立成本信息管理系统，对项目成本数据进行全面收集、整理和存储，并分析成本数据，为项目管理决策提供依据。
六、成本变更管理不规范在项目执行过程中，可能会出现成本变更的情况，如果变更管理不规范，将导致项目成本无法有效掌控。
解决方案：建立明确的成本变更管理制度，包括成本变更的申请和审批流程，及时分析变更的影响，对成本变更进行评估和控制。
工程项目成本管理问题与解决方案主要包括成本规划不足、成本估算不准确、成本控制不力、成本报销不规范、成本信息管理不完善和成本变更管理不规范等。
针对这些问题，通过制定详细的成本计划、合理估算项目成本、建立有效的成本控制机制、建立成本报销规范和制度、建立成本信息管理系统以及建立成本变更管理制度等措施，可以有效解决这些问题，提高工程项目成本管理的效果。
工程项目的成本管理难点
一、成本管理涉及因素多工程项目成本管理涉及的因素众多，包括人力、物力、财力、时间、技术、质量等多个方面。
这些因素相互关联、相互影响，使得成本管理变得复杂。
例如，人力成本与工程进度、质量密切相关，而物力成本则与材料采购、设备租赁等因素相关。
因此，在进行成本管理时，需要综合考虑各种因素，以确保成本控制的有效性。
二、成本管理周期长工程项目从立项到竣工，往往需要较长时间。
在这段时间内，成本管理需要持续进行，以应对各种不确定因素。
如天气变化、政策调整、市场波动等，都可能对成本产生影响。
因此，成本管理周期长，增加了管理的难度。
三、参与人员多，成本意识和水平参差不齐工程项目成本管理涉及众多部门和人员，如项目经理、施工人员、采购人员、财务人员等。
这些人员在成本意识、管理水平等方面存在较大差异，导致成本管理难以形成合力。
例如，一些施工人员可能缺乏成本控制意识，导致材料浪费、人工成本增加；而一些财务人员可能对工程实际情况了解不足，导致成本核算不准确。
四、成本管理方法粗放，数据采集不及时、不科学在实际工程项目中，一些企业对成本管理的重视程度不够，导致成本管理方法粗放。
如预算编制方法不科学、数据采集不及时、不全面，导致成本控制效果不佳。
此外，一些企业缺乏专业的成本管理人员，使得成本管理难以有效实施。
五、项目变更频繁，成本控制难度大工程项目在实施过程中，由于各种原因，如设计变更、材料价格波动等，可能导致项目变更频繁。
这给成本控制带来了很大压力，因为每次变更都可能对成本产生影响，需要及时调整成本预算。
六、缺乏有效的成本管理激励机制在工程项目中，缺乏有效的成本管理激励机制，导致成本管理人员积极性不高。
例如，一些企业对成本管理人员的考核指标单一，只关注成本节约，而忽视了成本控制的效果。
针对以上难点，以下是一些建议：1. 建立健全成本管理体系，明确各部门和人员的职责，确保成本管理工作的有序进行。
2. 加强成本管理人员培训，提高其成本意识和水平，确保成本管理工作的有效性。
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
施工企业工程项目成本管理探讨
确认计量手段和经济责任， 还要做好原始记录 ， 主要是采用 正确 的预算方法 ， 确认成本 目标， 然后编制好成本计划 ， 成本计划主 要是关于如何 降低成本 、管理 费用等方面 。成本 的事前管理是 指在项 目实施的过程中， 要对实际的成本进行检测 与跟 踪， 达到 控 制成本 的 目的。事后管理是指施工结束后 ， 将 实际的成本与 之 前的计划成本相 比较 ，由得 出成本差异判 断项 目有 没有存在
复杂的过程， 需要 根 据 岗位 和 管 理 内容 的不 同将 目标 分 解 ， 比 如
企业 的领 导者确定工程成本 的成本指 标及成本 降低率 的 目标 ， 是第 一 次 分 解 ， 项 目经 理 还 要 对 它 进 行 第 二 次 分 解 ， 以次 类 推 ，
确定每个 岗位 的成 本 目标和需要承担的责任， 层层落实 ， 最 终实 现成 本管理的总 目标 。 最后需要遵守的原则是管理层次和 管理
浪费， 相应地采 取措施， 主要工作就是成本核算与分析 。
关键词 ：工程 项 目；成 本管理 ；对策 ；具体措 施
一
、
引 言
（ 二） 没有 处理好质量 、 工 期与成本三者之 间的关系
质 量 是 企业 赖 以 生 存 和 长 久 发 展 的 基 础 ，没有 质 量 的 企 业
施工企业项 目成本管理 是指在保证施工质 量和在规定时间
内完 成 的 前 提 下 ， 通 过计 划 、 组织、 控 制 盒 协 调 等 活 动 对 实施 项 目所 产 生 的成 本 费用 进 行 有 效 的控 制 ， 利用施工技术和管理等 尽 可 能 达 到 降 低 费 用 的 目的 ， 实 现 经 济 利 益 的 最 大 化 。完 善 的
就得 不到社会和人 民的认可 ， 尤其是施工企业负责的工程项 目， 基本上与人们 的生命财产安全都是息息相关的， 如 果没 有质 量 的保 证将 寸步难行 。 尤 其是现代 社会， 建筑市场逐步完善 ， 竞争 越来越激烈 ， 质量就 是工程项 目生命 。但是 ， 由于利益 的趋势 ， 仍然存在成本管理不到位 ， 片面追求质量的现象 ， 最后反而导致 了成本的增加 ： 而有些工期 比较紧 的工程， 施工企业 为了按时交 工， 盲 目加 快施工进度 ， 同样 会造 成工程成本增加 。 而片面追 求 质量 ， 放松对成本 的管理 ， 则会造成工程成本的增加。 。很 多施 工企业都没有合理处理质量、 工期与成本者三者 的关系 ， 导致延 期交付或存在质量 问题 ， 而且工程的成本也额外 增加 。 （ 三） 工程项 目部各 部门没有成本管理意识 有些项 目没有指定具体 的责任制度 ， 只是笼统地将控制项 目成本的任务放在项 目成本主管或者财务负责人身上 。 财务人 员只是负责组织成本管理和成本控制 ， 而不是具体实施 的主 体， 很多事情都必须要各部 门的工作人员去负责 ， 比如设备 的采购 ， 财务人员负责采购成本预算与控制 ， 但是实际的采购工作还是 需要采购 部门去做 ， 如果采购部 门在购买设备的时候 能够 货 比 三家 ， 选择最优 的采购方案 ， 就能真正做到控制 成本 的 目的 。 但 是很 多企业都 陷入误区 ， 各 部门也没有形成意识， 导致成本管理 的工 作 更 为 困难 。 （ 四） 工程 项 目的间接成本支 出增多 现在很 多的工程 都是大型的建设项 目， 相应 的部 门机 构设 置页 比较多 ， 由于 安排 的不合理 ， 导致人员冗余， 费用增加 ， 导致
建设工程项目施工成本控制与成本管理探讨
一
、
编 制 先 进 、 理 、 济 的施 工 组 织 设 计 合 经
编制的施工组织设计 是施 工过程 的纲领性 、 指导性文件 ，
因此 各 项 施 工 方 案 必须 是 技 术 先 进 、 作 可 行 、 济 合 理 。施 操 经 工 方 案 不 同 ， 期 就 会 不 同 ， 需 的 施 工 用 具 、 员也 不 同 ， 工 所 人 所 发 生 的 费 用 也 会 不 同 。正 确 选 择 施 工 方 案 就 要 根 据 项 目的 规
全 部生产 费用的总和 ， 括消耗 的原 材料 、 包 辅助 材料 、 构配件
等费用 ， 周转材料 的摊 消费或租赁费 ， 工机械 的使 用费或租 施
赁费、 付给生产工人 的工资、 金 、 资性质的津贴 ， 支 奖 工 以及 进
行施 工组织与管理所发生的全部费用 支出。建设 工程项 目施
工成本 由直接成本和间接成本组成 。直接成本是指施 工过程
好 记 录 工 作 ， 同签 字 确 认 实 收 数 量 。整 个 验 收 工 作 如 发 现 数 共 量 短 缺 、 资 损 坏 或 质 量 不 符 ， 及 时 查 明原 因 、 清 责 任 ， 物 应 分 及 时 处 理 。坚 持 做 到 “ 证 ” 全 的 不 进入 施 工现 场 和 仓 库 ， 保 三 不 确
队 、 组或个人 后 ， 时填 写材料 超耗 原因调查 表 ， 班 及 并由该责
任 施 工 队 、 组 负 责人 签 字 确 认 ， 为处 罚凭 证 。 为 不 使 施 工 班 作
因材料 供应 不足而停工 ， 工队或班组及时提 出补充计 划 ， 施 由
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析1. 引言1.1 工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是工程项目管理中非常重要的一个环节。
要实现项目的预期目标，必须对工程项目的成本进行有效管理。
在实际操作中，许多工程项目都存在着成本管理方面的问题，这些问题往往会对项目的进展和成果产生负面影响。
解决工程项目成本管理问题至关重要。
工程项目成本管理问题主要包括成本预算不准确和成本控制不及时两个方面。
成本预算不准确会导致项目在实施过程中出现资金不足或者超支的情况，影响项目的正常进展；成本控制不及时则会导致项目成本的失控，无法及时纠正造成的偏差，进而导致项目失败。
为了解决这些问题，可以采取一些有效措施。
加强前期调研与规划，通过对项目需求和可行性进行充分调研和规划，制定准确可行的成本预算。
建立完善的成本控制机制，包括定期审核成本支出、及时调整预算、建立成本风险管理机制等，确保项目成本得到有效控制。
工程项目成本管理的重要性不容忽视，有效的成本管理可以提高项目的成功率，确保项目按计划顺利完成。
必须认真分析工程项目成本管理问题，并采取相应措施加以解决，以保证工程项目的顺利进行和成功实施。
2. 正文2.1 成本管理在工程项目中的重要性成本管理在工程项目中的重要性不可忽视。
在任何工程项目中，成本是一个至关重要的因素，直接影响着项目的最终成功与失败。
只有有效管理项目成本，才能保证项目按时完工、在预算内完成，并且达到客户的需求。
成本管理在工程项目中有助于确保项目的经济运行。
通过合理的成本管理，可以有效控制项目的开支，避免不必要的浪费，最大限度地提高项目的经济效益。
成本管理能够帮助项目团队做出明智的决策。
通过全面了解项目的预算情况和实际花费，团队可以及时调整计划，确保项目按照最有效的方式进行，最大程度地提高项目的成功率。
成本管理还可以增强团队的资源管理和人力分配能力。
通过精确掌握项目的成本情况，团队可以更好地规划资源的使用，合理安排人员的工作任务，提高项目的执行效率和质量。
工程项目成本
工程项目成本工程项目成本是指在完成一个工程项目过程中所需的经济资源投入。
项目成本的合理控制对于企业的经营和发展至关重要。
本文将从不同角度探讨工程项目成本的管理和控制。
一、工程项目成本的概念工程项目成本包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接与项目相关的各项费用，如材料费、劳务费、机械费等；间接成本是指与项目相关但难以量化的费用，如管理费、保险费、税费等。
工程项目成本的计算需要全面考虑直接成本和间接成本的因素，确保成本计算的准确性和完整性。
二、工程项目成本的控制原则1. 成本控制要求合理安排资源。
在项目成本计划阶段，要充分考虑项目的需求和资源的可利用情况，合理安排项目资源，避免资源浪费和过度占用。
2. 成本控制要求科学制定预算。
根据项目的规模、进度和质量要求，制定合理的成本预算，并根据项目进展情况进行动态调整，及时发现和解决成本偏离情况。
3. 成本控制要求确保质量。
提高工程项目的质量水平，可以降低后期维护和返工成本，从而控制项目总成本。
在项目实施过程中，要强化质量管理，减少质量事故和纠纷，确保项目质量符合要求。
4. 成本控制要求提高效率。
加强项目管理、采用科学的施工技术和工艺，合理安排施工进度，提高工人和机械设备的利用率，有效控制项目施工时间，降低工期成本。
三、工程项目成本的管理方法1. 成本计划管理。
在项目启动阶段制定成本计划，明确成本目标和预算，建立科学的成本控制体系。
2. 成本核算管理。
及时记录与项目相关的各项成本，包括直接成本和间接成本，确保成本数据准确、完整。
成本核算要根据项目要求，选择适当的核算方法，如实际成本核算法、标准成本核算法等。
3. 成本控制管理。
通过预算控制、效益控制、差异控制等手段，监控项目成本，并及时采取措施纠正偏差，确保项目成本控制在合理范围内。
4. 成本分析管理。
对项目成本进行定性和定量分析，了解成本构成及各项成本的变动原因，为成本控制提供依据。
四、工程项目成本的影响因素1. 市场因素。
工程项目成本管理中存在的问题及对策
工程项目成本管理中存在的问题及对策引言工程项目成本管理是项目管理中的重要环节，它涉及到预算编制、成本控制、费用核算以及成本分析等方面。
然而，在实际的项目管理过程中，我们经常会遇到一些成本管理方面的问题，影响项目的顺利进行和成本的控制。
本文将探讨工程项目成本管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：成本预算不准确在很多工程项目中，成本预算往往不能准确地反映项目实际所需的成本。
这可能是因为项目初期信息不全面、缺乏经验，以及未能充分考虑到项目中各种风险因素等原因。
不准确的成本预算会导致项目执行过程中的成本超支或者成本不足，从而影响到项目的正常进行。
对策一：加强前期调研和需求分析在项目启动阶段，应加强前期调研和需求分析工作，确保充分了解项目的具体要求和可行性。
通过深入了解项目背景和相关数据，收集可靠的项目信息，提高成本预算的准确性。
对策二：建立风险管理和变更控制机制在项目成本预算中应考虑到各种项目风险，并建立相应的风险管理机制。
同时，应设立变更控制机制，及时评估和处理各类变更对成本的影响，确保成本预算的准确性和实时性。
问题二：成本控制不到位在工程项目的执行过程中，成本控制是确保项目成本在可控范围内的关键一环。
然而，很多项目在成本控制方面存在不到位的问题，导致项目成本超支或者无法按时完成。
对策一：建立有效的成本控制系统建立合理有效的成本控制系统是保持项目成本控制到位的关键。
这包括建立成本控制的流程、制定相应的控制指标和阈值，并建立成本控制的报表和监控机制。
通过对成本指标的监控和实时对比分析，及时做出调整和优化，确保项目成本的有效控制。
对策二：加强项目执行阶段的监管和沟通在项目执行阶段，应加强对项目的监管和沟通，及时发现问题并采取相应的措施。
管理层应与项目团队保持紧密联系，了解项目进展情况，掌握项目的成本动态信息。
同时，及时沟通和解决项目中的问题和风险，确保项目成本控制的有效性。
问题三：费用核算不精细费用核算是对项目成本的管理和控制的基础，然而，很多项目在费用核算方面存在不精细的问题，导致成本核算不准确或者存在漏洞，影响项目的成本管理。
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工程项目成本管理探讨摘要：项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
关键词：工程项目；成本管理；成本预测；前言成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
为此，成本控制的一般原则有：2.1节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
4）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，本文来自范文中国网。
否则要找出具体原因，采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
2）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
3）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
3寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。