商业模式创新的四大路径
商业模式创新的方法
商业模式创新的方法商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。
一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1、改变收入模式改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。
这就需要企业从确定用户的新需求入手。
这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。
其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。
一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。
喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。
于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。
然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。
因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。
为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。
戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2、改变企业模式改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中“造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。
商业模式创新的五种路径
商业模式创新的五种路径都说条条大路通罗马，那么，通往商业模式创新的路径有哪些呢?IBM商业价值研究院2009年的一项研究表明，获得突出业绩的公司对商业模式创新的重视度是业绩不佳者的两倍。
可见，在当今激烈的竞争中，企业家再怎么强调商业模式创新都不为过。
那么，商业模式创新有哪些基本路径?每一路径下又有哪些具体策略可供选择?在对30余家企业案例的研究基础上，本文提出了商业模式创新的五个基本路径，可以满足企业家的需求。
基于价值链的商业模式创新这种创新把关注的焦点放在价值活动的定位、设计与匹配上。
具体讲，有三种创新策略可供选择。
价值链上的新定位。
通过专注于价值链上的某些活动(通常是高利润的活动)，而将其余活动外包出去，从而实现商业模式的创新。
例如，印度电信公司BhartiAirte]将主要活动定位在营销和分销上，将IT及网络职能外包给专业服务供应商，有效地培养了核心争力。
重组价值链。
通过对产业价值链进行创造性的重新组合，也能创造出新的商业模式。
戴尔公司砍掉中间销售环节，采取直销模式的故事早已耳熟能详。
其实，19世纪美国屠宰业巨头斯威夫特(Swift)公司对肉品包装产业的再造，即是此类商业模式创新。
该公司打破产业原有的“活畜运输——屠宰——销售”的价值活动组织顺序，采取了“屠宰——运输——销售”模式，获得了生产和运输活动的显著的规模经济，一举成为产业的领导者。
构造独特的价值体系。
许多企业通过构建多个价值优势，并将之整合，形成了独特的价值体系。
例如，美国西南航空公司瞄准那些价格敏感的顾客，打造了业界独一无二的价值体系。
其中，精简的乘客服务、高水平的飞机利用率和中等城市间点对点的短途飞行等保证了低廉的票价，而密集可靠的起降、高效的地勤等又有助于实现航班的准时可靠。
这个彼此互补和高度整合的价值体系形成了一种合力，最终形成了西南航空独特的竞争优势——“低廉票价+高度便利”的价值组合。
基于资源能力的商业模式创新这种商业模式创新侧重于对新资源的发掘和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。
商业模式创新的典型路径有哪些
商业模式创新的典型路径有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，商业模式创新至关重要。
商业模式创新不仅能够为企业带来新的增长机遇，还能帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争力。
那么，商业模式创新的典型路径有哪些呢？一、重新定义客户价值主张客户价值主张是商业模式的核心，它描述了企业为客户创造的价值以及解决的问题。
重新定义客户价值主张意味着从根本上改变企业对客户需求的理解和满足方式。
例如，苹果公司的 iPhone 不仅仅是一部手机，更是一个集通讯、娱乐、办公等多种功能于一体的智能终端。
通过重新定义手机的价值主张，苹果成功地改变了人们的通讯和生活方式，从而在竞争激烈的手机市场中占据了主导地位。
另一个例子是共享经济模式的代表企业优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）。
Uber 重新定义了人们的出行方式，提供了更便捷、高效和个性化的交通解决方案；Airbnb 则改变了人们的住宿观念，让人们能够以更经济、独特的方式在世界各地找到住宿。
要实现重新定义客户价值主张，企业需要深入了解客户的痛点、需求和愿望，通过创新的方式提供超越客户期望的价值。
二、优化价值创造与交付流程优化价值创造与交付流程可以显著提高企业的运营效率和竞争力。
这包括对产品设计、生产制造、供应链管理、营销与销售等各个环节进行重新审视和改进。
以戴尔公司为例，其采用的直销模式直接将电脑销售给客户，省略了中间的分销商环节。
这种模式不仅降低了成本，还能够根据客户的个性化需求快速定制产品，从而提高了客户满意度和企业的盈利能力。
再比如，Zara 作为快时尚品牌的代表，通过优化其供应链和生产流程，能够在短时间内推出大量新款服装，满足消费者对时尚的快速变化的需求。
企业可以借助信息技术、精益生产、敏捷开发等方法和理念来优化价值创造与交付流程，实现更高的效率和更好的质量。
三、拓展收入来源和盈利模式传统的商业模式往往依赖于单一的收入来源，如产品销售。
如何进行商业模式创新
如何进行商业模式创新商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身的商业模式的策略反应和优化。
在竞争激烈的当下，创新已不仅仅局限于新产品开发和服务，更多的是对商业模式的创新。
进行商业模式创新的途径有以下5条：1.重新定义客户，提供特别的产品和服务。
企业根据客户的需求变化细分顾客，提供特别的、更好、更新、更快、更全的产品和服务。
从根本上创新企业的商业模式。
2.改变提供产品/服务的路径。
即是要改变分销渠道。
如，戴尔取消了分销商的环节，创造了直销商业模式。
3.改变收入模式。
最好的例子是麦当劳用租来的房产转租给加盟店获得其中的差价。
改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，是否实行竞标等。
计费方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。
4.改变对客户的支持体系。
国内品牌第顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保证，建立了闭环式的服务体系。
让人一说到海尔就能联想到优质的服务。
5.发展独特的价值网络。
如百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式等，要找到适合自己发展的独特的经营思路和商业模式。
商业模式创新过程中应该注意哪些问题1.基于能力的商业模式创新与企业核心竞争力。
2.商业模式创新的矛与盾。
创新者成功的在市场站稳脚跟后，有利可图的事业和顾客会吸引很多“跟进式竞争者”；后者甚至能威胁到创新者，所以我们一定要采取合适的策略。
3.商业模式创新是系统工程。
商业模式的创新是一个系统的工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。
在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业想要脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
商业模式创新路线是什么
商业模式创新路线是什么商业模式的创新路线是指什么?商业模式的创新路线一般有哪些内容?小编为你带来了“商业模式创新路线”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
商业模式创新的四大路径“一个企业如何实现可持续盈利?”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。
创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。
大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。
在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。
然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。
总之，每个企业都是一个复杂的个体。
于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。
客户价值和企业价值是“阴阳”两极经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。
这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。
“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。
商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。
要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。
一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。
其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。
而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。
客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。
为客户提供价值是企业存在的基础。
然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。
商业模式创新的关键要素与路径
商业模式创新的关键要素与路径商业模式是商业活动的基础，是指企业在创造价值的同时，如何进行市场营销、获得利润等方面的选择、整合和优化。
随着市场环境的持续演变和竞争压力的持续升级，商业模式创新显得尤为重要。
而商业模式创新的关键要素和路径是什么？下面我们来探讨一下。
关键要素：1. 用户需求的深入分析商业模式创新的第一步是深入了解客户的需求和需求背景，这是创新的前提。
企业要通过各种渠道、方式和工具调查用户需求的痛点和痒点，找到客户需求的核心和核心价值，并将其作为创新的出发点和方向。
2. 技术创新的应用技术是商业模式创新的重要基础，如果企业能够将新的技术应用到商业模式的创新和升级中，如物联网、人工智能、大数据、工业互联网、区块链等先进技术，将有助于企业提高效率和创新能力，在市场上取得更具竞争力的地位。
3. 市场定位的精准企业在进行商业模式创新的过程中，需要将市场定位、目标受众和营销策略定位得更加精准。
这样，企业在开拓市场的同时，能够提高品牌的认可度和口碑，扩大市场份额，增强品牌的竞争力和吸引力。
4. 产业链和价值链的优化商业模式创新的核心是如何打破惯性，推出全新的供应链和价值链，实现整合协同，降低成本和开发效率。
企业在进行商业模式创新的过程中，需要重新构建自身的产业链和价值链，寻找新的协作伙伴，优化产业布局和产品服务，提高市场前景和盈利能力。
5. 金融创新的运用金融创新是当前商业模式创新的一大趋势，可以通过跨界融合，实现企业从传统业务向创新业务的转型。
企业可以实现金融创新，得到更好的财务支持，并在经济增长和良性循环的路上实现更高的增长和盈利率。
路径：1. 从观念上进行转变商业模式创新的核心在于要打破固有的思维模式、流程和规则。
企业需要秉持创新精神，推崇思维的开放性和多样性，从观念上进行转变，追求新生意、新机会、新变化。
2. 借鉴和应用先进的理论和方法商业模式创新的道路上，也需要借鉴和应用先进的理论和方法。
商业模式创新的四种方法
商业模式创新的四种方法
商业模式创新是企业发展的关键之一，而创新的方法也有很多种。
从理论上来说，商业模式创新的方法可以分为四种：资源配置的创新、客户需求的创新、价值链的创新以及平台的创新。
资源配置的创新是指通过对现有的资源进行重新配置或者引入新的资源来实现商业模式的创新。
这种创新方式可以帮助企业优化现有资源的利用，降低成本，
提高效率，同时也可以为企业引入新的竞争优势。
客户需求的创新则是从客户的需求出发，对产品或服务进行改进，以实现商业模式的创新。
这种创新方式可以帮助企业更好地满足客户的需求，提高客户满意度，从而提升企业的市场份额和品牌价值。
价值链的创新是指在企业的价值链上，通过对各个环节进行创新，实现商业模式的创新。
这种创新方式可以帮助企业更好地整合资源，提高效率，降低成本，从而为企业带来更多的商业机会。
最后，平台的创新是指通过打造一个开放、共享的平台，实现商业模式的创新。
这种创新方式可以帮助企业更好地整合各种资源，扩大企业的影响力和规模，同时也可以为企业带来更多的商业机会。
总之，商业模式创新是企业发展的必然趋势，而通过以上四种创新方式，企业可以更好地实现商业模式的创新，获得更多的商业机会和竞争优势。
企业商业模式创新的有效路径是什么
企业商业模式创新的有效路径是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想保持领先地位并实现可持续发展，商业模式创新已成为关键。
商业模式创新不仅能够帮助企业提升竞争力，还能开拓新的市场空间，创造更多的价值。
那么，企业商业模式创新的有效路径究竟是什么呢？一、重新审视客户需求客户是企业存在的基础，深入了解客户的需求和痛点是商业模式创新的起点。
企业需要超越传统的市场调研方法，采用更加主动和深入的方式去挖掘客户潜在的需求。
这可能包括与客户进行长期的互动交流，观察他们的行为和习惯，甚至与客户共同创造产品和服务。
以苹果公司为例，他们不仅仅满足于消费者对于手机通讯功能的需求，而是通过深入研究用户对于便捷、美观和个性化体验的渴望，推出了具有划时代意义的 iPhone，彻底改变了人们对于手机的认知和使用方式。
二、拓展价值主张价值主张是企业为客户提供的独特价值。
创新价值主张意味着企业要重新思考如何为客户解决问题、创造价值。
这可能涉及到提供新的产品或服务功能，提升产品或服务的质量，或者以全新的方式满足客户的需求。
比如，共享经济的代表企业优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb），它们打破了传统的交通和住宿服务模式，通过共享资源的方式为用户提供了更便捷、更经济的出行和住宿选择，拓展了价值主张的边界。
三、优化价值创造流程价值创造流程是企业将资源转化为产品或服务的过程。
通过对流程进行优化和创新，可以提高效率、降低成本，从而提升企业的竞争力。
例如，戴尔公司采用了直销模式，直接根据客户的订单来组装电脑，大大减少了库存成本和中间环节，提高了响应速度和客户满意度。
四、重新配置资源企业的资源包括人力、物力、财力等。
重新配置资源意味着对这些资源进行重新分配和整合，以支持新的商业模式。
这可能需要企业打破部门之间的壁垒，实现资源的跨部门流动和协同。
像阿里巴巴这样的企业，通过整合旗下的电商、金融、物流等多种资源，打造了一个庞大的商业生态系统，为消费者和商家提供了一站式的服务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商业模式创新的四大路径 后危机时代将充满着更多的变化和不确定，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业的商业模式。
2009年，“第五届最佳商业模式中国峰会”的轮值主席机构科尔尼咨询公司将为我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”，为企业思考、描述并创新各自商业模式提供借鉴。
█文/张天兵，科尔尼全球副总裁，科尔尼中国研究中心主任 “一个企业如何实现可持续盈利？”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。
创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。
大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。
在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。
然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。
总之，每个企业都是一个复杂的个体。
于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。
客户价值和企业价值是“阴阳”两极 经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。
这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。
“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。
商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。
要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。
一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。
其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。
而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。
客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。
为客户提供价值是企业存在的基础。
然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。
在经济环境好的时候，企业能够维系生存甚至快速发展，然而，当经济一旦出现波动，企业随即分崩离析。
过去很多年中，大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长，以低廉的价格获得了快速的成长和微薄的盈利。
然而，大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来创造足够的企业价值，经济危机一朝袭来，这些企业就纷纷倒闭无法自救。
过去半年中，广东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境。
将客户价值与企业价值进一步分解，我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素。
推动客户价值的两要素：客户和产品(服务)，以及带来企业价值的两个要素：关键资源和核心能力。
创新的四大路径 企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化：人口结构、消费习惯、技术发展、资源与环境的约束及政府影响。
当商业环境发生变化时，企业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个要素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。
因而，从创新的来源看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户的商业模式创新、基于产品和服务的商业模式创新、基于关键资源的商业模式创新和基于关键能力的商业模式创新。
1.创造和迎合新的客户机遇 客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。
商业环境的变化经常带来基于客户的商业模式创新。
比如，消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。
如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现，并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式。
在十多年前，中国三、四线城市居民可支配收入增加，形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。
然而，由于其收入能力有限，无法购买价格相对较贵的国际品牌，这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。
这时，部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇，放弃海外市场，转攻国内市场。
他们一方面通过在央视大做广告，在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场，另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。
结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。
而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑，陷入了难以为继的困境。
在这类案例中，企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点，通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌)，以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式。
在提供客户价值的同时，企业也创造了自身价值。
2.应对产品和服务的价值变化 产品和服务要素需要考虑其价值和价格。
商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的商业模式形成冲击，推动新的商业模式出现。
比如，传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。
从本质上看，在许多传统的平面媒体商业模式中，特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务)，其价值往往大过发行收入，导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。
换言之，传统媒体的主要客户是广告投放者，其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。
然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆。
因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。
当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。
因此，商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。
持续关注产品和服务的价值，是保障商业模式可持续盈利的关键。
3.构建获取关键资源的模式链条 关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。
一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。
在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。
比如，在中国的煤炭行业中，中国神华(28.97,0.10,0.35%)是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。
该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。
尤其是通过自行建设铁路运输资源，中国神华得以打破铁路行业的垄断经营，将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。
在网络世界，无形资产则更为重要。
阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝(另一个关键资源)的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。
中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握；家电企业缺乏对核心技术的掌握；出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。
缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。
因此，中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工；TCL们只能为三星和索尼们打工；出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。
为了长期可持续盈利，中国企业必须加强对关键资源的掌握。
4.持续优化内生性的关键能力 关键能力来源于企业对商业活动的独特组织和安排。
它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。
技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新商业模式的产生。
比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。
其中，供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。
这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。
构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。
因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。
这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。
这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。
然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。
中国家电零售企业中有两个巨头：国美电器和苏宁电器(18.95,0.25,1.34%)。
在企业增长方式上两者采取了截然不同的途径。
前者在过去几年中保持不间断地快速扩张，通过规模扩张获取销量的优势，并以销量的优势进一步挤压供应商的利润。
而后者则在几年前放缓扩张的步伐，把重心放在企业物流网络和后台服务系统的建设中。
国美通过规模扩张为其一部分客户(消费者)提供了价值，而对另一部分客户(产品制造商)，则在提供价值(分销)的同时通过其对客户资源的优势挤压了制造商的合理利润，导致其与产品制造商的矛盾不断激化，部分产品制造商转而自建渠道。
同时，国美的扩张是简单的规模扩张，在物流网络和后台服务体系上的落后使其无法形成更高的单店效率，在提供客户价值的同时没有能通过核心能力的构建积累企业价值。
因而，尽管在几年前国美气势逼人，从今天看，国美的发展疑问重重，而苏宁已经形成了初步的核心能力，其发展又进入了一个新的台阶。
最后，“科尔尼商业模式太极图”也包括了通过财务模型对商业模式各个要素的结合进行验证，确保企业在为客户提供价值的过程中能提升自身的价值。
囿于篇幅，这里不再赘述。
较之一年前，2009年的商业环境已经发生了天翻地覆的变化。
未来商业环境中，人口老龄化问题突出，消费习惯因金融危机的影响发生许多重大变化，技术发展日新月异，资源与环境的约束日益加剧。
所以今年关注商业模式应该将注意力集中在企业如何预见商业环境的变化并有效调整商业模式方面。