罗宾斯管理学-10激励
社会人假设
培养职工的归属感和认同感， 培养职工的归属感和认同感，提倡集体奖励
自我实现人假设（Y理论-积极的人性观点） 理论-积极的人性观点）
创造机会、挖掘潜力、鼓励发展、 创造机会、挖掘潜力、鼓励发展、帮助引导
复杂人假设（超Y理论） 理论）
因人因事而异， 因人因事而异，不可千篇一律
马斯洛的需求层次理论
个人努力 取得绩效 组织奖励 个人目标
关系1 关系
关系2 关系
关系3 关系
努力——绩效的关系（期望值） （0-1.0） 绩效的关系 期望值） 努力 ） 绩效——奖励的关系 绩效 奖励的关系 效价）（－ ）（－１ 奖赏的吸引力 （效价）（－１，１）
成果是个体期望的，效价为正，反之为负。 成果是个体期望的，效价为正，反之为负。如果成果对 个体无关紧要，效价为零。 个体无关紧要，效价为零。
弗鲁姆的期望理论
人们在预期其行动会有助于达到某个目标的情况 下，才会被激励去做某事达到目的。 才会被激励去做某事达到目的。 激励力=效价* 激励力=效价*期望值
激励力：激励水平的高低或个人努力的程度。 激励力：激励水平的高低或个人努力的程度。 效价：个人对某一目标的重视程度与评价高低。 效价：个人对某一目标的重视程度与评价高低。 期望值：得到报酬、实现目标的主观概率。 期望值：得到报酬、实现目标的主观概率。
麦克利兰的三种需要理论
在物质极大丰富的情况下， 在物质极大丰富的情况下，生理需要和安全需 要基本上都能满足。 要基本上都能满足。 成就需要：追求卓越、争取成功的需要。 成就需要：追求卓越、争取成功的需要。 权力需要： 权力需要：影响或控制他人并且不受他人控制 的欲望。 的欲望。 归属需要：建立友好亲密人际关系的愿望。 归属需要：建立友好亲密人际关系的愿望。 高成就需要的管理者未必就是一个优秀的管理 尤其是大规模组织。 者，尤其是大规模组织。因为他们关注自己的 成就，而优秀的管理者应帮助他人获得成就。 成就，而优秀的管理者应帮助他人获得成就。 最优秀的管理者是那些权力需要较高 权力需要较高而 最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需 要较低的人。 要较低的人。 的人
最大限度发挥潜能
友谊、忠诚、 友谊、忠诚、爱情
自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
实力、成就、 自尊 ：实力、成就、 胜任、 胜任、信心 受人尊重：名誉、 受人尊重：名誉、威 望、赏识
衣食住行
人身、财产、 人身、财产、 职业、心理 职业、
人的需要是按层次递进的，已经满足的需要不 人的需要是按层次递进的， 起激励作用，了解主导需要。 起激励作用，了解主导需要。 需要层次理论会出现例外。 需要层次理论会出现例外。
强化类型
积极强化 惩罚 消极强化 忽视 • 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上，管理 强化重点应放在积极强化而不是惩罚上， 者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。 者应忽视而不是惩罚他们不认同的行为。
强化方式
强化方式
连续强化：计件工资。 连续强化：计件工资。 间歇强化
固定间隔强化：每月支付薪水、期末考试。 固定间隔强化：每月支付薪水、期末考试。 可变间隔强化：不定期的抽测。 可变间隔强化：不定期的抽测。 固定比例强化：每销售 个信用卡获一个小奖励 个信用卡获一个小奖励。 固定比例强化：每销售5个信用卡获一个小奖励。 变动比例强化：订单在第2次进行表扬 次进行表扬， 变动比例强化：订单在第 次进行表扬，接下来第 7、9、5、3次进行表扬；根据销售额的难易程度 次进行表扬； 、 、 、 次进行表扬 获得奖励。 获得奖励。
目标设定理论
在北美，与生俱来的高成就需要者不足 在北美，与生俱来的高成就需要者不足10%-20% 设置具体而有挑战性的目标，比只有“尽力就好” 设置具体而有挑战性的目标，比只有“尽力就好” 这种一般性目标有更好的绩效。 这种一般性目标有更好的绩效。明确的目标会提 高工作绩效；困难的目标一旦被接受， 高工作绩效；困难的目标一旦被接受，会比简单 目标导致更高的工作绩效。 目标导致更高的工作绩效。 参与目标设置：与分派目标相比， 参与目标设置：与分派目标相比，提高了目标的 可接受性，愿意为达到目标而努力。 可接受性，愿意为达到目标而努力。 反馈信息可以指导行为 可以指导行为， 反馈信息可以指导行为，自发的反馈比来自外部 的反馈更具激励作用。 的反馈更具激励作用。 权变因素： 标承诺、自我效能感、民族文化。 权变因素：目标承诺、自我效能感、民族文化。
激励多元化的员工队伍
男性更强调工作中的自主性； 男性更强调工作中的自主性；女性更看重学习机 方便而灵活的工作时间、 会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系 年轻、 年轻、单身和老员工 不同文化下的员工 知识型员工和一般员工、 知识型员工和一般员工、临时工 激励员工的实用性建议
从理论到实务：激励员工的实用性建议
第10章 激励
激励概述
激励的含义、激励的过程、 激励的含义、激励的过程、激励的作用
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 早期激励理论 当代激励理论
从理论到实践
激励概述
激励
将有意识的外部刺激内化为被管理者的自觉行动， 将有意识的外部刺激内化为被管理者的自觉行动，从而 最大限度地提高员工的积极性和主动性。 最大限度地提高员工的积极性和主动性。
奖酬的 效价 1
能力和 4 素质
对奖酬的 8 公平感
7A 3
努力
6
绩效
内酬7B外酬满足感9期望值 2
环境的 5 限制
波特和劳勒的激励模式
亚当斯的公平理论
当一个人作出成绩取得报酬后，不仅关心所得的绝对量， 当一个人作出成绩取得报酬后，不仅关心所得的绝对量， 更关心相对量。进行种种比较，并影响今后努力的程度。 更关心相对量。进行种种比较，并影响今后努力的程度。 所得：收入、认可、提升、社会关系和内在奖励。 所得：收入、认可、提升、社会关系和内在奖励。 付出：时间、经验、努力、教育和忠诚。 付出：时间、经验、努力、教育和忠诚。
假设你临近毕业，想找一份工作，下列广告： 假设你临近毕业，想找一份工作，下列广告：
万科招聘副总裁，年薪50万元 万科招聘副总裁，年薪50万元 50 电影院清理座位下的口香糖，每小时6 电影院清理座位下的口香糖，每小时6元 大企业招聘见习经理，起薪8 大企业招聘见习经理，起薪8万元
激励时要处理好三方面的关系
满意 不满意
赫茨伯格的观点 激励因素
满意 没有满意
保健因素
没有不满意 不满意
样本的数量和对象缺乏代表性、 缺陷 ：样本的数量和对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有问题
奥德弗的“ＥＲＧ”理论
把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。 把马斯洛的需要层次压缩为三种需要。 生存(existence)需要 生存(existence)需要 (existence) 全部的生理需要和物质需要， 全部的生理需要和物质需要，与马斯洛需要层 次中的生理需要、部分安全需要相对应。 次中的生理需要、部分安全需要相对应。 相互关系(relatedness)需要 相互关系(relatedness)需要 (relatedness) 人与人之间的关系、联系的需要， 人与人之间的关系、联系的需要，类似于马斯 洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、 洛部分安全需要、全部友爱和归属需要、以及 部分尊重需要。 部分尊重需要。 成长(growth) (growth)需要 成长(growth)需要 要求得到提高和发展的内在欲望。 要求得到提高和发展的内在欲望。与马斯洛的 需要层次中部分尊重的需要和整个自我实现需 要相对应。 要相对应。
海德的归因理论
研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。 研究人们对获得成功或遭到失败的归因倾向。 人们对过去成功或失败的行为主要归结于四个 方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。 方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。 内因和外因 稳定因素和不稳定因素 可以控制的因素和不可以控制的因素 指导下属正确的归因倾向 成功的行为归结为 失败的行为归结为
赫茨伯格的双因素理论
保健因素：只能预防职工产生不满。 保健因素：只能预防职工产生不满。
工作条件、薪水、监督方式、组织政策， 工作条件、薪水、监督方式、组织政策，上下级的关系
激励因素：激励员工努力工作。 激励因素：激励员工努力工作。
成就、赏识、责任、成长、 成就、赏识、责任、成长、艰巨的工作 传统观点
几种需要理论的对比
赫兹伯格的 双因素论 马斯洛的 需要层次论 奥德弗的 ERG理论 ERG理论 麦克利兰的 成就需要论
自我实现需要 激励因素 尊重需要 社交需要 保健因素 安全需要
生存需要
成就需要 成长需要 权力需要 友谊需要
相互关系需要
生理需要
•曹雪芹食不果腹仍坚持创作《红楼梦》，处于需要的哪个层次？ 曹雪芹食不果腹仍坚持创作《红楼梦》 处于需要的哪个层次？ 曹雪芹食不果腹仍坚持创作 •日本人不确定性规避高，高居之首的需要可能是 日本人不确定性规避高， 日本人不确定性规避高 •丹麦、挪威、瑞典、芬兰，处于顶端的需要可能是 丹麦、 丹麦 挪威、瑞典、芬兰，
认清人 认清人体差异 人与工作的匹配
不要忽略金钱 不要忽略金钱 对激励员工 对激励员工 的一些建议 的一些建议 检查系 检查系統公平性
使用目标 使用目标
要让员工认为 目标是可 是可达 目标是可达成的
奖酬与绩效 奖酬与绩效挂钩
个别化 个别化奖酬
激励员工的实用性建议
认清个体差异：员工在需要、态度、个性等各不相同。 认清个体差异：员工在需要、态度、个性等各不相同。 进行人与工作的匹配： 进行人与工作的匹配：高成就需要者让他们参与设置具 有中等挑战性的目标，有工作的自主权，能得到反馈。 有中等挑战性的目标，有工作的自主权，能得到反馈。 运用目标： 运用目标：拥有困难而具体的目标比尽力而为更能激励 确保个体认为目标是可达到的： 确保个体认为目标是可达到的：如果员工认为无法实现 目标，就会降低努力程度。 目标，就会降低努力程度。 个别化奖励：了解员工的差异并对其实施个别化奖励， 个别化奖励：了解员工的差异并对其实施个别化奖励， 包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。 包括加薪、晋升、表扬、有自主性、参与权。 奖励与绩效挂钩：当员工达到了特定目标时， 奖励与绩效挂钩：当员工达到了特定目标时，应给予奖 如加薪、晋升，增加奖励的透明度。 励，如加薪、晋升，增加奖励的透明度。 检查体制是否公平：让员工感到付出与所得是对等的。 检查体制是否公平：让员工感到付出与所得是对等的。 不要忽视金钱的作用： 不要忽视金钱的作用：大多数人从事工作的主要原因是 为了钱，在工作业绩基础上加薪、 为了钱，在工作业绩基础上加薪、计件奖金及其他报酬
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
管理学罗宾斯第版
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-9
Effectiveness and Efficiency
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Байду номын сангаас
1-3
Who Are Managers?
• Manager
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-15
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Mintzberg identified 10 roles grouped around interpersonal relationships, the transfer of information, and decision making.
罗宾斯管理学英文第九版课件 chapter10
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
Chapter
10
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Organizational Structure and Design
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
Exhibit 10–1 Purposes of Organizing
• Divides work to be done into specific jobs and departments. • Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs. • Coordinates diverse organizational tasks. • Clusters jobs into units. • Establishes relationships among individuals, groups, and departments. • Establishes formal lines of authority. • Allocates and deploys organizational resources.
• Discuss Woodward’s findings on the relationship of technology and structure.
• Explain how environmental uncertainty affects organizational design.
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
管理学罗宾斯第11版10
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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10-14
Span of Control
• Span of Control - the number of employees who can be effectively and efficiently supervised by a manager.
10-11
Exhibit 10-3: The Five Common Forms of Departmentalization (cont.)
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
10-7
Organizational Structure (cont.)
• Chain of Command - the continuous line of authority that extends from upper levels of an organization to the lowest levels of the organization—clarifies who reports to whom.
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
激励理论
《现代汉语词典》将“激励”解释为“激发奖励”。
美国学者斯蒂芬·罗宾斯( S．P．Robbins) 将激励定义为:“通过高水平的努力实现组织目标，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”［1］。
《组织行为管理学》中指出:“激励的状态也即是一个人的动机如何被导向目标所达成”。
贝雷尔森( B．Berelson) 和斯坦纳( G．A．Steinner) 认为:“激励是所有那些说成是希望、欲望、动力等等的内心的奋发状态，是一种加强、激发、推动作用的，并指导或引导行为指向的内心状态”。
通俗地说，激励主要涉及什么因素驱使行为的发生、行为的方向及如何保持这种行为，包含了解人们的需求，通过刺激引发动机，再由动机推动人的行为实现目标。
依据激励的含义，博士生激励就是激发调动博士生的积极性、主动性和创造性，使他们有一股内在的动力朝着所期望的创新目标奋进的心理过程。
1 国内外激励理论评述激励理论主要研究人的动机激发因素、机制与途径等问题，是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
本文主要对国外基于需求的多种激励理论和人性假设之Y理论，以及我国的激励理论进行简要梳理。
马斯洛的需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛( A．H．Maslow)1943 年提出“需要层次论”。
其是提出最早、影响最大、应用最广泛的一种激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求5个层次。
并且认为，人类的需求总是随着低层次需求向高层次需求逐层得到满足，只有在先满足低层次需求的前提下，高层次需求才会变得重要; 低层次的需求得到满足，就不再有激励作用。
该理论对于需求的多样性及层次性的认识，有一定合理程度及科学意义。
其局限性在于强调各种需求的纵向联系，忽视了需求的多样性。
赫兹伯格的双因素理论双因素理论又称激励因素。
保健理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格( Fredri Ck Her Zber) 提出。
罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
第10章基本的组织设计罗宾斯《管理学》第九版
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离
职能型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
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图表 10–8 现代的组织设计
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵—项目结构 • 定义
组织结构
• 工作专业化
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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部门化方式
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图表 10–8 （续） 现代的组织设计
无边界组织 • 定义 • 优势
• 劣势
横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
第10章基本的组织设计 罗宾斯《管理学》第九
版
2023年5月15日星期一
学习纲要
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