华南食品连锁有限公司案例

一、情景理解1.1外部环境分析（PEST分析法）1.1.1政治环境 political factors1966年，我国开始进入一场历经10年的政治运动，即文化大革命。

经过70年代的冷静思考后，80年代的中国开始了真正的创新与发展；改革开放，黑猫白猫论，整个社会的生活开始由贫困落后向温饱方向发展。

到了90年代，我国明确了建立社会主义市场经济的决心，改革开放和现代化建设进程一改80年代末速度放慢的局面而加速推进。

1.1.2经济环境 economic factors下面我们用两张表格说明一下案例中华南食品有限公司所处的经济环境。

表一：中国1978年-2007年GDP表二、中国主要年份城乡居民家庭人均收入及恩格尔系数统计恩格尔系数(Engel's Coefficient)是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。

一个家庭收入越少，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出所占的比例就越大，随着家庭收入的增加，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出比例则会下降。

从以上表格可以看出80年开始，我国GDP一直持续稳定增长，到了90年代，更是进入飞速发展的阶段。

不论是城镇还是农村人均可支配收入大副提高，购买力相应大大增加。

1.1.3社会文化环境 social-cultural factors90年代是我国人民消费水平向小康迈进的重要发展阶段，人们的生活方式和态度发生的重要的变化，开始重视卫生和营养，食物供需状况迅速变化，这一时期是食物观念转变的时期。

一是由传统的粮食观念向现代食物观念转变，人们对食物的需求逐步转向多样化，二是由不合理的食物消费习惯转向科学、文明的膳食消费，对食品公司来说，这是调整食物产品结构的关键时期，也是有利时机。

1.1.4技术环境 technological factors科学技术飞速发展，人们利用化学技术生产化肥促进农作物生长，利用食品添加剂让食品得以长时间保鲜，科学机械化的种植和养殖促进了食品行业的规模化发展。

技术的发展让食品行业迅速繁荣。

1.1.5外部环境分析小结通过以上外部环境分析，不难看出，不论是国家政策方面，还是经济大发展，人民生活水平显著提高方面，都很有利于华南食品连锁有限公司的发展和扩张。

同时科学技术的进步为食品行业的发展起了良好的推动作用。

1.2内部环境分析1.2.1企业发展进程1966年，成立.一家食品加工厂和几家食品商店.几经波折，发展速度缓慢而平稳。

1992年，拥有28家商店，被最大的食品公司并购。

1998年，公司业务飞跃式发展，一年内新增24家商店。

2000年，拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂，以GZ市为中心辐射周边中小城市。

1.2.2企业文化华南食品连锁有限公司的企业文化是一种封闭的保守的家庭式的企业文化.在冲突发生前公司所有的人员都把公司看成是一个大家庭,并认为每个人都是这个家庭的一员。

随着公司的发展，公司的员工对于公司对外招聘基层管理人员的行为不理解并且非常不满,他们固执的认为人事调整和提拔应在内部进行.因为他们认为对外招聘意味着公司已经不再认同他们老员工的重要性。

1.2.3组织结构华南食品连锁有限公司的组织结构是简单的直线型结构作为公司常务副总的卞大海，分工负责公司的生产加工、营销服务等业务，同时处理商店经理的辞职并与其进行谈话、挽留，并负责辞职后职位空缺的补充，还要同公司的基层管理者和员工进行解释工作。

可见，华南食品连锁有限公司的人力资源管理建设比较欠缺，而卞大海的管理幅度非常宽，甚至肩负了许多人力资源部门的职责。

文中“商店经理和区域主管认为公司在实行新的人事政策”说明区域主管和商店经理并没有太多的管辖权和知情权。

可见公司的组织结构仍是简单的直线制。

1.2.4沟通机制华南食品有限公司以非正式的沟通模式为主，随着公司的飞跃发展，依然维持最初的无层级的内部沟通机制。

公司高层走访各商店，深入一线与员工面对面直接沟通，从公司领导到基层的工作人员都对这种方式持理所当然的态度。

随着公司规模不断扩大，高层管理者处理事务增加，走访的频率必然减少而走访的范围也必然缩减，此时，公司主要以文件的形式传达上级精神。

员工失去向上级反映情况的渠道通过议论才能引起高层的注意力。

当危机出现，公司高层又重新采取走访的方式与员工沟通。

1.2.5内部环境小结通过以上内部环境分析，可以看出，随着华南食品有限公司的迅速发展，组织的内部环境并没有随着组织的发展而发展，公司的企业文化、组织机构基本保持企业发展初期的形式。

1.3行业环境分析食品工业是人业的生命产业，是一个最古老而又永恒不衰的常青产业。

随着全球经济发展和科学技术的进步，世界食品工业取得长足发展，尽管新兴产业不断涌现，但食品工业仍然是世界制造业中的第一大产业，食品工业的现代化水平已成为放映人生生活质量高低及国家发展程度的重要标志。

我国大陆的食品制造业产值由1980年的500多亿元人民币，上升到2007年的3.2万亿元，增长63倍（其中到2001年产值达9000多亿）；餐饮业营业额由1978年的55亿元，上升到2007年的1.25万亿元，增长200多倍。

二、问题诊断2.1存在的问题和直接原因该案例主要反映了三个方面的问题，管理问题、人力资源问题和沟通问题。

2.1.1管理问题：1.企业缺乏明确的长远发展规划（92年并购后单一扩大经营规模，各方面条件没有合理计划）原因：没有制定系统的短期和长期发展战略，对财务、人力资源、组织、学习力没有综合评价。

2.组织结构设计不合理（案例中可以看出仍为传统的高管-区域经理-商店经理的单一直线式结构）原因：随着企业规模的扩大，公司高层管理者重经营、轻管理，缺乏正确的管理理念，没能与时俱进地选择适合企业生存发展的组织架构。

3.封闭落后的家庭式企业文化（最后一部分，停留在经常吃饭聊天的水平）原因：企业文化不是一成不变的，要随着企业发展需要改进和完善，管理者的思路没有及时转变并引导企业文化实现进化。

2.1.2人力资源问题：1.管理者的能力与企业规模扩张速度不匹配（98年24家新店17家外聘经理）原因：缺乏人才的培训和人才梯队的建设，特别是管理人才的培养和储备。

2.人事部门工作不到位，人事管理制度不健全（经理辞职的突然性和集中性，四个资深经理更替处理不妥）原因：案例中没有具体说明组织架构和运行状态，但是高管没有有效发挥人力资源部门的管理职能是必然因素；没有形成公开合理的内外部人才提任和退出机制。

3.人才选拔机制长期单一僵化（快速发展过程中依然使用传统的内部提任方式）原因：没有随着企业发展需要和环境变化适时调整人才战略，如果在早期就循序渐进地引入外部人力资源，就不会出现如此激化的矛盾冲突。

2.1.3沟通问题：1.缺乏沟通（整个案例体现出的主要问题），分为两个方面：一是管理者之间缺乏有效沟通（无效的会议），二是管理者和员工缺乏沟通，导致认识上存在巨大差异（卞大海和员工之间的误解）原因：表面上看是企业发展速度加快后管理者缺少时间，实际上是因为长期以来以走访式的非正式沟通为主的单一沟通模式造成的，缺乏必要的正式沟通机制，所以一旦管理者缺乏充裕的时间，就会造成沟通不畅。

2.沟通问题刚刚出现的时候没有得到有效解决，最终造成信任危机。

（开会意见不一致后就搁置下来）原因：高层管理者对沟通问题不够重视，没有认识到管理沟通的重要性，没有及时采取应有的沟通措施，消除老员工的误解。

2.2问题的关联性分析这三个方面的问题存在着密切的关系，不能割裂开孤立地分析，下面我们试图对这三个方面问题的关联性进行讨论。

1. 组织结构问题引发组织内正式沟通的缺位。

组织内正式沟通是基于组织结构的设计，是按照组织结构的形态决定正式沟通的信息流向和路线。

如果组织结构设计不合理或不科学，比如传统的直线式结构、未发挥作用的人力资源部门，都将会引发组织内正式沟通问题。

2.落后的组织文化引发员工与管理者之间的认知差异。

管理者从组织发展需要考虑，在企业内部缺乏合格管理人员的情况下从外面招聘基层管理人员，管理者认为这是理所当然的事情，是可以被理解的；但是，老员工却认为这是企业遗忘了他们，抛弃他们。

因此，就出现了老员工在对外招聘基层管理人员的问题上不理解，由此引发了一些不满情绪，并在员工中间散发小道消息，而小道消息没有得到及时的解释和化解，这种情绪越演越烈。

3.人力资源跟不上企业发展需要。

缺乏应有的人才培养和梯队建设，特别是管理人员的培养和人才储备。

同时也没有做好新老员工的融合工作，明显出现老员工对新员工排斥和不接受的现象。

根据企业发展的需要，接纳新员工，企业内部员工成分的多元化将是企业的发展趋势，如何做好新老员工的融合，如何建立必要的员工退出机制，将是企业发展过程中必须考虑的问题。

2.3迫切需要解决的关键问题解决眼前问题的两难困境。

卞大海当前面临的两难处境是，如何尽快地消除不利于组织运作的小道消息，平息老员工的不满情绪，似乎只有从老员工中选拔基层管理者才有说服力，但是案例中的限制性条件，就是老员工中没有合格的人选。

强行推荐选拔老员工，由于老员工能力有限势必会影响到企业的经营；如果继续对外招聘基层管理者，那么，企业内部将会出现更大的混乱，老员工的不满情绪会加剧。

调整管理和改善经营的矛盾。

企业内部这种小道消息的流传已经严重影响到企业经营效益，管理工作的改善不是在短时间内就可以实现的，需要时间逐步改变，但是业绩下滑、客户投诉的局面需要尽快扭转。

因此，处理解决管理与经营之间的矛盾也是当前企业高层面临难题。

另外，如果过分考虑老员工的感情和利益，将会影响到新员工的感受，给新员工造成对信息的误解。

这将是一个潜在的问题。

鱼骨图问题分析：四象限图分析：从以上两图的分析中可以看出，当前需要解决的最紧迫问题是三个方面：一是以三个经理为代表的骨干管理者辞职问题；二是整个企业内人心惶惶、士气低落导致的经营业绩下滑；三是管理层和基层员工之间的信任危机问题。

特别是目前如何处理这三位提出辞职的基层管理者的问题将是严峻的挑战。

需要注意的是，沟通不仅仅局限于语言沟通，行为也是重要的沟通方式。

人们注重的不是你说了什么，而是看你怎么做的。

如何处理三位提出辞职的基层管理者，可以认为是一次沟通机会，利用这个机会消除老员工的一些误解，平息不满情绪，化危机为转机。

三、可选方案设计3.1设定方案目标3.1.1近期目标营造和谐氛围（即建立良好的企业内部环境）是目前急需解决的问题。

设定近期目标为：缓解老员工不满情绪，恢复老员工对企业信任，创造条件使新老员工关系更融洽，建立和谐的企业内部环境，通过良好稳定的内部环境，奠定基础为实现企业的远期目标服务。

3.1.2远期目标从长远的发展来看，华南公司需要进行管理的改革和文化的创新。

管理改革和文化创新需要有一个良好的内部环境，需要企业上下能够对改革和创新有统一的理解和认识，因此，华南公司的远期目标是：改善内部的沟通状况与人力资源管理状况，同时加强组织内部管理。