华南食品连锁有限公司案例
瑾丰餐饮管理有限公司
韵贡茶”、“蝶之语冰淇淋”、“弘韵皇茶”、“奥厘萨”等具有自主知识产权的金牌特色餐
饮项目和上百种特色餐饮研发技术和品牌连锁奠定了坚实的基石。
随着热播韩剧《来自星星的你》带火了啤酒和炸鸡，韩流瞬间席卷整个韩国，韩国炸鸡以其精心的制 作工艺，独特的酱料口感，搭配特色风味啤酒，迅速受到了消费者的青睐与欢迎。 “魔力小鸡”来源于韩国传统的特色炸鸡店前身是已有十几年家族经营作坊，为了让更多的中国美食 爱好者能近距离地体验和享受到原汁原味的传统韩国美食，我们引进其韩式炸鸡秘制做法，将料配方及特 调粉料，把韩国炸鸡的口味结合中国消费者饮食习惯加以优化和升级，最大程度的保留鸡肉的香味，打造 出了外皮酥脆，内里嫩滑的炸鸡。魔力小鸡每年推出30款以上的新产品，行业内绝无仅有，我们提供的关
键原料和调配制作秘方，都是保证做出顶级口味的关键。
贡茶作为台湾地区最具人气的茶饮品牌,弘韵贡茶已经广泛覆盖了欧美，新加坡、泰国、香港、澳门和 内地市场的销售网络，在开发市场需求，扶持终端建设方面表现十分出色，值得考虑。 贡茶最早是为了古代皇宫贵族提供贡品茶叶的，后来随着时代的发展而逐步走入市场经济的大潮，凭 借多年积累的丰富资源和渠道，弘韵贡茶在茶饮市场上取得令人瞩目的好成绩，更难能可贵的是弘韵贡茶 始终能保持一份进取的心态，在这里人们不必因为贡茶身份而过于拘谨，也无需被他畅销全球数十个国家 地区的大牌气质而震撼，只需拿出一份与友人相聚的悠然自得的心态即可，不以身份尊贵而自傲，不以规 模庞大而凌人，始终用朋友的心态对待每位顾客，是人们日常生活的好伴侣，弘韵贡茶在竞争激烈的茶饮 市场上做成了一面旗帜，善于根据时代发展做出创新突破。
一家用互联网思维经营餐饮的企业，始终以“人”作为企业的根本，做一家有责任心的餐饮 服务商，客户的成功就是我们的成功”为企业使命，潜心深究研发了一系列特色时尚餐饮项 目，并将这些项目成功推广至全国，开创了中国特色小餐饮成功运营的不二品牌！倾尽企业 全力帮助客户取得成功，让每个客户都是自主创业者，敢于实现自己的人生目标，勇往直前， 突破自我，“用心每一天”是瑾丰每一位员工的共同追求。我们时刻站在客户的角度思考问 题，从品牌和根本利益出发寻找突破，并用“效率、专业、创新”的模式去实施这一过程，
食品行业供应链一体化案例
食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。
下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。
2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。
3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。
4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。
5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。
6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。
7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。
8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。
9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。
10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。
以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。
有效规避信用风险——关注客户风险,加强信用管理
为应收账款账龄老化而担忧
为现金流量不足而困惑 为高额利息支出而紧张
客户管理的压力
现代化管理的压力
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研讨目的
增强信用风险控制意识 关注客户信用信息 提升账款回收技巧与能力
6
研讨内容
信用控制的重要性 企业对客户关注的要点 风险评估与信用决策 合同及各种单据的管理 应收账款的实时监控 常用结算方式的风险 国内债权保障的方式
资信管理制度 （签约前控制）
客户授信制度 （签约中控制）
账款监控制度 （签约后控制）
信用管理组织体系和信用风险管理部门
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21世纪合格销售员的诞生过程！
销 售 过 程
客户 开发
争取 订单
签订 合同
按时 发货
到期 收款
收回 欠款
80年代的销售员 90年代的销售员
21世纪合格的销售员
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NO.2 客户资信管理
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你给谁赚钱了？！
借款成本 5% 6% 8% 10% 12% 15% 10% 24.0 20.0 15.0 12.0 10.0 8.0 销售净利润 8% 6% 4% 19.2 14.4 9.6 16.0 12.0 8.0 12.0 9.0 6.0 9.6 7.2 4.8 8.0 6.0 4.0 6.4 4.8 3.2 2% 4.8 4.0 3.0 2.4 2.0 1.6
销售人员与客户拉近关系的同时，应培养敏锐的触觉 ，充分及时获取客户的各 方面资料，并不断更新。
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财务人员
必要的时候，财务人员应陪同销售人员共同拜访客户，协助销售人员做好商 务谈判和有效判断，其意义在于： 1、进一步了解客户状况，并对客户的信用情况做出有效判断； 2、协助销售人员进行有效的商务谈判； 3、在规避风险的基础上，帮助销售人员完成销售任务。
华南乳制品导入期、成长期
竞争对手：1、乳业巨头光明和伊利； 2、乳业五小虎（燕塘、风行、达能、香满楼、晨光）。
公司 品牌和企 业形象
企业资源
进场策略 通过家乐 福和麦德 龙两家大 卖场以及 超市系统 进场。
资本策略 与国外乳 制品企业 互购股权。 2001年广 州亚洲达 能参股。 2002年成 功上市。
销售渠道设 组织架构 计 一级经销商 负责超市系 统供货，二 级经销商负 责居民小区 的奶站和小 门店。 设立品牌专 卖店，建立 奶站专营。 通过经销商 向大卖场、 专营店、等 提供产品。 广州销售 公司的没 有自身的 营销团队， 公司职能 基本由广 州达能公 司承担。 根据区域 划分，从 上至下按 层级建立 营销团队。
四、挑战与发展
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从2001年开始，以伊利、蒙牛等为首的外地乳业兵团已在华南圈占市场， 在市场竞争最激烈的2002年和2003年，广东市场上共有40多个外来的乳 业品牌，由此开启了“群雄割据”的混战局面。 企业发展的关注点： 1、关注产品品质的构建，严控奶品质量安全的关口。 自2008年爆发三聚氰胺事件以来，消费者对国产乳业丧失信心。提高 在牧场的现代化设备及奶源的检测仪器等生产过程的投入，把产品质量 当成企业生命。
国内最大 拥有先进 的乳制品 的生产设 上海 生产和销 备和加工 光明 售企业之 工艺。研 乳业 一。在华 发、生产 北市场， 和销售都 拥有很高 比较成熟。 的知名度。 全国乳业 龙头企业 伊利 之一。年 乳业 轻品牌， 知名度不 高。 由回民奶 食品总厂 增资改造， 拥有驰名 商标。
利用社区 增资集团 和医院的 化，创利 影响力打 增收，发 开市场， 展迅速。 推进大量 的宣传和 促销活动。
三、成功的原因分析
03
蒙牛的成功在于，对企业的战略发展方向，与消费者需求和竞争对手的研究， 与价格、渠道终端、传播促销决策等工作进行了通盘考虑、统筹决策。具体 原因： 1、作为市场挑战者，采用了正确的竞争战略 蒙牛作为华南乳制品市场的新兴挑战者，避开了广州市场正面进攻的 高风险，采用了侧翼进攻的战略，以深圳市场为突破口来发展壮大。 2、建立了自己的生产线，有效控制生产成本。 3、以退为进的宣传策略，树立自己的品牌形象。 4、灵活的包装策略，满足市场多样性的需求。 5、低价格与高促销的营销手段冲击市场。 6、引入投资机构，扩大资本，解决资金问题。 7、健全的营销组织和稳定的销售渠道，有效控制企业资源。
Brind小组 关于良品铺子的案例分析
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未来管理者协会第十一届学术培养计划-案例分析参赛作品
引言：良品铺子是一家集休闲食品研发、加工分装、零售服务的专业品牌连锁
运营公司。2006 年 8 月 28 日在湖北省武汉市武汉广场对面开立第一家门店，至 2014 年 3 月拥有门店数约 1200 家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，员工人 数达到 4000 余人。自开出第一家分店后，其发展势头便一直很好，后续的店面 逐渐开张，然而在繁荣的背后其发展也存在一定的缺陷。今天我们 Brind 小组就 针对良品铺子的发展做一个简单分析，并针对其发展过程中存在的问题提出一些 愚见。
管理沟通第三次小组作业
管理沟通第三次小组作业辽东学院eastern liaoning university管理与沟通实务作业三案例分析：卞大海的困惑学院：工商管理学院专业：人力资源管理班级：b1203班小组：3+2小组成员：王柯柴静文李莹莹李志琦杨迅指导教师：张骅审阅教师：张骅完成日期：202X年12月10日卞大海的困惑一、案例情景分析（一）企业发展历程分析该企业发展历程可以分为两个阶段：第一阶段（1966年至1992年）企业发展平稳，没有太大的波动；第二阶段（1992年至1998年左右）企业快速发展，规模迅速扩张，同时也出现了许多的问题；下面从时间发展顺序上分析企业的发展程序，如下表：（二）行业背景食品工业在世界经济中一直佔着举足轻重的地位，在法国，食品工业的总产值超过了****，居国民经济之首。
我国食品工业自改革开放以来，历经坎坷，在激烈的市场竞争中求生存，并且有了很大的发展。
据统计，目前全国已拥有初具规模的食品企业万家，202X年完成产品销售收入约9000亿元，同比增长13%左右，202X年食品工业生产和销售持续以11%—13%的增长速度高位执行，202X年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关。
从1980年到2000年，全国食品工业年均增长速度达13.1%。
202X年完成工业总产值9260多亿元，比上年增长%，连续八年在国民经济中居于首位。
（三）外部环境分析1．政治法律环境众所周知，1992年是我国开始建立和发展社会主义市场经济的时代，粮食政策放开，这为食品行业的发展提供了非常良好的市场机遇和政策，加上有一家大企业为其提供发展资金的保障，使得这家企业进入了快速发展的轨道。
规模不断扩大，连锁店不断增加都能表明这家企业抓住市场机遇，利用国家粮食政策放开的外部环境有利条件创造良好的经营业绩。
2.经济环境我国改革开放近20年（1979-1998），经济增长、市场发育良好、人口增多，都为粮食、食品行业的发展提供了极好的机会，同时也带来了剧烈的竞争。
华龙方便面市场营销案例分析
华龙方便面市场营销案例分析华龙方便面是中国一家知名的即食面品牌，它在市场上享有广泛的消费者基础和良好的口碑。
通过对华龙方便面市场营销案例的分析，可以看出其成功之处和未来的发展潜力。
一、品牌定位与市场需求华龙方便面的品牌定位是提供高品质、方便、美味的产品给中国消费者。
其产品种类丰富，包括各种口味和配料的方便面，以及各类即食小吃等。
华龙方便面根据市场需求和消费者反馈不断进行产品创新，不断推出符合不同口味和需求的新产品，以满足消费者多样化的需求。
二、市场推广与品牌宣传1. 广告宣传：华龙方便面通过电视、网络、报纸等多种媒体进行广告宣传，提高品牌知名度和消费者认可度。
华龙方便面的广告通常以美味的食物画面和片段描绘，以及快捷方便的食用场景，来吸引消费者的关注。
2. 社交媒体营销：华龙方便面注重在社交媒体平台上进行品牌宣传和互动。
通过发布相关的食谱、制作方法、用户分享等内容，吸引消费者的关注并增加用户粘性。
华龙方便面还积极回应消费者的留言和评论，进行互动交流，提升用户满意度和品牌信任度。
3. 产品体验营销：华龙方便面通过赞助活动、合作项目等方式进行产品体验和推广。
例如，赞助电影、音乐演唱会等大型活动，提供免费样品和促销活动，吸引消费者试用产品并建立品牌忠诚度。
三、渠道拓展与销售策略华龙方便面通过多种渠道进行销售，包括超市、便利店、网上商城等。
同时，它还与一些知名连锁店合作，提供方便面的专卖和展示场所，增加产品曝光度和销售机会。
此外，华龙方便面还通过线上销售平台和电商渠道进行销售，提供方便、快捷的购买体验。
四、持续创新与产品研发华龙方便面在产品研发方面持续创新，在增加新口味和产品种类的同时，还注重改善产品质量和营养价值。
它投入了大量的资源用于研究和开发新的食材和配方，以提供更加健康、美味的方便面产品。
同时，它还关注消费者的反馈和需求，通过不断改进和优化产品，提高消费者的购买欲望和满意度。
综上所述，华龙方便面市场营销案例分析表明该品牌通过品牌定位、市场推广、渠道拓展和产品研发等方面的努力，取得了市场的成功。
产品与产品组合案例
产品与产品组合案例【篇一：产品与产品组合案例】(三)华龙方便面组合策略分析华龙目前拥有方便面、调味品、饼业、面粉、彩页、纸品等六大产品线，也就是其为6。
方便面是华龙的主要产品线，在这里，我们也主要研究方便面的产品组合。
1、华龙的方便面产品组合非常丰富，其产品线的长度、深度和密度都达到了比较合理的水平。
它共有17种产品系列，十几种产品口味，上百种。
其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面。
华龙丰富的产品组合有力地推动了其产品的销售，有力地促进了华龙成为方便面行业老二的地位的形成。
2、华龙面在产品组合上的成功经验：阶段产品策略根据企业不同的发展阶段，适时地推出适合市场的产品。
①在发展初期将目标市场定位于河北省及周边几个省的。
由于农村市场本身受经济发展水平的制约，不可能接受高价位的产品，华龙非常清楚这一点，一开始就推出适合农村市场的“大众面”系列，该系列产品由于其超低的价位，一下子为华龙打开了进入农村市场的门槛，随后“大众面”系列红遍大江南北，抢占了大部分低端市场。
②在企业发展几年后，华龙积聚了更大的资本和更足的市场经验，又推出了面向全国其他市场的大众面的中高档系列：如中档的“小康家庭”、“大众三代” ，高档的“红红红”等。
华龙由此打开了过大北方农村市场。
1999年，华龙产值达到9亿元人民币。
这是华龙根据市场发展需要和企业自身状况而推出的又一阶段性产品策略，同样取得了成功。
③从2000年开始，华龙的发展更为迅速，它也开始逐渐丰富自己的产品系列，面向全国不同市场又开发出了十几个产品品种，几十种。
2001年，华龙的猛赠到19亿元。
这个时候，华龙主要抢占的仍然是中低档面市场。
④2002年起，华龙开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌――“”。
华龙开始大力开发城市市场中的中高价位市场，此举在如北京、上海等大城市大获成功。
区域产品策略华龙从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
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一、情景理解1.1外部环境分析（PEST分析法）1.1.1政治环境political factors1966年，我国开始进入一场历经10年的政治运动，即文化大革命。
经过70年代的冷静思考后，80年代的中国开始了真正的创新与发展；改革开放，黑猫白猫论，整个社会的生活开始由贫困落后向温饱方向发展。
到了90年代，我国明确了建立社会主义市场经济的决心，改革开放和现代化建设进程一改80年代末速度放慢的局面而加速推进。
1.1.2经济环境economic factors下面我们用两张表格说明一下案例中华南食品有限公司所处的经济环境。
表一：中国1978年-2007年GDP表二、中国主要年份城乡居民家庭人均收入及恩格尔系数统计恩格尔系数(Engel's Coefficient)是食品支出总额占个人消费支出总额的比重。
一个家庭收入越少，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出所占的比例就越大，随着家庭收入的增加，家庭收入中（或总支出中）用来购买食物的支出比例则会下降。
从以上表格可以看出80年开始，我国GDP一直持续稳定增长，到了90年代，更是进入飞速发展的阶段。
不论是城镇还是农村人均可支配收入大副提高，购买力相应大大增加。
1.1.3社会文化环境social-cultural factors90年代是我国人民消费水平向小康迈进的重要发展阶段，人们的生活方式和态度发生的重要的变化，开始重视卫生和营养，食物供需状况迅速变化，这一时期是食物观念转变的时期。
一是由传统的粮食观念向现代食物观念转变，人们对食物的需求逐步转向多样化，二是由不合理的食物消费习惯转向科学、文明的膳食消费，对食品公司来说，这是调整食物产品结构的关键时期，也是有利时机。
1.1.4技术环境technological factors科学技术飞速发展，人们利用化学技术生产化肥促进农作物生长，利用食品添加剂让食品得以长时间保鲜，科学机械化的种植和养殖促进了食品行业的规模化发展。
技术的发展让食品行业迅速繁荣。
1.1.5外部环境分析小结通过以上外部环境分析，不难看出，不论是国家政策方面，还是经济大发展，人民生活水平显著提高方面，都很有利于华南食品连锁有限公司的发展和扩张。
同时科学技术的进步为食品行业的发展起了良好的推动作用。
1.2内部环境分析1.2.1企业发展进程1966年，成立.一家食品加工厂和几家食品商店.几经波折，发展速度缓慢而平稳。
1992年，拥有28家商店，被最大的食品公司并购。
1998年，公司业务飞跃式发展，一年内新增24家商店。
2000年，拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂，以GZ市为中心辐射周边中小城市。
1.2.2企业文化华南食品连锁有限公司的企业文化是一种封闭的保守的家庭式的企业文化.在冲突发生前公司所有的人员都把公司看成是一个大家庭,并认为每个人都是这个家庭的一员。
随着公司的发展，公司的员工对于公司对外招聘基层管理人员的行为不理解并且非常不满,他们固执的认为人事调整和提拔应在内部进行.因为他们认为对外招聘意味着公司已经不再认同他们老员工的重要性。
1.2.3组织结构华南食品连锁有限公司的组织结构是简单的直线型结构作为公司常务副总的卞大海，分工负责公司的生产加工、营销服务等业务，同时处理商店经理的辞职并与其进行谈话、挽留，并负责辞职后职位空缺的补充，还要同公司的基层管理者和员工进行解释工作。
可见，华南食品连锁有限公司的人力资源管理建设比较欠缺，而卞大海的管理幅度非常宽，甚至肩负了许多人力资源部门的职责。
文中“商店经理和区域主管认为公司在实行新的人事政策”说明区域主管和商店经理并没有太多的管辖权和知情权。
可见公司的组织结构仍是简单的直线制。
1.2.4沟通机制华南食品有限公司以非正式的沟通模式为主，随着公司的飞跃发展，依然维持最初的无层级的内部沟通机制。
公司高层走访各商店，深入一线与员工面对面直接沟通，从公司领导到基层的工作人员都对这种方式持理所当然的态度。
随着公司规模不断扩大，高层管理者处理事务增加，走访的频率必然减少而走访的范围也必然缩减，此时，公司主要以文件的形式传达上级精神。
员工失去向上级反映情况的渠道通过议论才能引起高层的注意力。
当危机出现，公司高层又重新采取走访的方式与员工沟通。
1.2.5内部环境小结通过以上内部环境分析，可以看出，随着华南食品有限公司的迅速发展，组织的内部环境并没有随着组织的发展而发展，公司的企业文化、组织机构基本保持企业发展初期的形式。
1.3行业环境分析食品工业是人业的生命产业，是一个最古老而又永恒不衰的常青产业。
随着全球经济发展和科学技术的进步，世界食品工业取得长足发展，尽管新兴产业不断涌现，但食品工业仍然是世界制造业中的第一大产业，食品工业的现代化水平已成为放映人生生活质量高低及国家发展程度的重要标志。
我国大陆的食品制造业产值由1980年的500多亿元人民币，上升到2007年的3.2万亿元，增长63倍（其中到2001年产值达9000多亿）；餐饮业营业额由1978年的55亿元，上升到2007年的1.25万亿元，增长200多倍。
二、问题诊断2.1存在的问题和直接原因该案例主要反映了三个方面的问题，管理问题、人力资源问题和沟通问题。
2.1.1管理问题：1.企业缺乏明确的长远发展规划（92年并购后单一扩大经营规模，各方面条件没有合理计划）原因：没有制定系统的短期和长期发展战略，对财务、人力资源、组织、学习力没有综合评价。
2.组织结构设计不合理（案例中可以看出仍为传统的高管-区域经理-商店经理的单一直线式结构）原因：随着企业规模的扩大，公司高层管理者重经营、轻管理，缺乏正确的管理理念，没能与时俱进地选择适合企业生存发展的组织架构。
3.封闭落后的家庭式企业文化（最后一部分，停留在经常吃饭聊天的水平）原因：企业文化不是一成不变的，要随着企业发展需要改进和完善，管理者的思路没有及时转变并引导企业文化实现进化。
2.1.2人力资源问题：1.管理者的能力与企业规模扩张速度不匹配（98年24家新店17家外聘经理）原因：缺乏人才的培训和人才梯队的建设，特别是管理人才的培养和储备。
2.人事部门工作不到位，人事管理制度不健全（经理辞职的突然性和集中性，四个资深经理更替处理不妥）原因：案例中没有具体说明组织架构和运行状态，但是高管没有有效发挥人力资源部门的管理职能是必然因素；没有形成公开合理的内外部人才提任和退出机制。
3.人才选拔机制长期单一僵化（快速发展过程中依然使用传统的内部提任方式）原因：没有随着企业发展需要和环境变化适时调整人才战略，如果在早期就循序渐进地引入外部人力资源，就不会出现如此激化的矛盾冲突。
2.1.3沟通问题：1.缺乏沟通（整个案例体现出的主要问题），分为两个方面：一是管理者之间缺乏有效沟通（无效的会议），二是管理者和员工缺乏沟通，导致认识上存在巨大差异（卞大海和员工之间的误解）原因：表面上看是企业发展速度加快后管理者缺少时间，实际上是因为长期以来以走访式的非正式沟通为主的单一沟通模式造成的，缺乏必要的正式沟通机制，所以一旦管理者缺乏充裕的时间，就会造成沟通不畅。
2.沟通问题刚刚出现的时候没有得到有效解决，最终造成信任危机。
（开会意见不一致后就搁置下来）原因：高层管理者对沟通问题不够重视，没有认识到管理沟通的重要性，没有及时采取应有的沟通措施，消除老员工的误解。
2.2问题的关联性分析这三个方面的问题存在着密切的关系，不能割裂开孤立地分析，下面我们试图对这三个方面问题的关联性进行讨论。
1. 组织结构问题引发组织内正式沟通的缺位。
组织内正式沟通是基于组织结构的设计，是按照组织结构的形态决定正式沟通的信息流向和路线。
如果组织结构设计不合理或不科学，比如传统的直线式结构、未发挥作用的人力资源部门，都将会引发组织内正式沟通问题。
2.落后的组织文化引发员工与管理者之间的认知差异。
管理者从组织发展需要考虑，在企业内部缺乏合格管理人员的情况下从外面招聘基层管理人员，管理者认为这是理所当然的事情，是可以被理解的；但是，老员工却认为这是企业遗忘了他们，抛弃他们。
因此，就出现了老员工在对外招聘基层管理人员的问题上不理解，由此引发了一些不满情绪，并在员工中间散发小道消息，而小道消息没有得到及时的解释和化解，这种情绪越演越烈。
3.人力资源跟不上企业发展需要。
缺乏应有的人才培养和梯队建设，特别是管理人员的培养和人才储备。
同时也没有做好新老员工的融合工作，明显出现老员工对新员工排斥和不接受的现象。
根据企业发展的需要，接纳新员工，企业内部员工成分的多元化将是企业的发展趋势，如何做好新老员工的融合，如何建立必要的员工退出机制，将是企业发展过程中必须考虑的问题。
2.3迫切需要解决的关键问题解决眼前问题的两难困境。
卞大海当前面临的两难处境是，如何尽快地消除不利于组织运作的小道消息，平息老员工的不满情绪，似乎只有从老员工中选拔基层管理者才有说服力，但是案例中的限制性条件，就是老员工中没有合格的人选。
强行推荐选拔老员工，由于老员工能力有限势必会影响到企业的经营；如果继续对外招聘基层管理者，那么，企业内部将会出现更大的混乱，老员工的不满情绪会加剧。
调整管理和改善经营的矛盾。
企业内部这种小道消息的流传已经严重影响到企业经营效益，管理工作的改善不是在短时间内就可以实现的，需要时间逐步改变，但是业绩下滑、客户投诉的局面需要尽快扭转。
因此，处理解决管理与经营之间的矛盾也是当前企业高层面临难题。
另外，如果过分考虑老员工的感情和利益，将会影响到新员工的感受，给新员工造成对信息的误解。
这将是一个潜在的问题。
鱼骨图问题分析：四象限图分析：从以上两图的分析中可以看出，当前需要解决的最紧迫问题是三个方面：一是以三个经理为代表的骨干管理者辞职问题；二是整个企业内人心惶惶、士气低落导致的经营业绩下滑；三是管理层和基层员工之间的信任危机问题。
特别是目前如何处理这三位提出辞职的基层管理者的问题将是严峻的挑战。
需要注意的是，沟通不仅仅局限于语言沟通，行为也是重要的沟通方式。
人们注重的不是你说了什么，而是看你怎么做的。
如何处理三位提出辞职的基层管理者，可以认为是一次沟通机会，利用这个机会消除老员工的一些误解，平息不满情绪，化危机为转机。
三、可选方案设计3.1设定方案目标 3.1.1近期目标营造和谐氛围（即建立良好的企业内部环境）是目前急需解决的问题。
设定近期目标为：缓解老员工不满情绪，恢复老员工对企业信任，创造条件使新老员工关系更融洽，建立和谐的企业内部环境，通过良好稳定的内部环境，奠定基础为实现企业的远期目标服务。
3.1.2远期目标从长远的发展来看，华南公司需要进行管理的改革和文化的创新。
管理改革和文化创新需要有一个良好的内部环境，需要企业上下能够对改革和创新有统一的理解和认识，因此，华南公司的远期目标是：改善内部的沟通状况与人力资源管理状况，同时加强组织内部管理。