管理学(组织)
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管理学基础(第4章：组织)
组织设计 目标 环境 资源 确定实现 组织目标 所必需的 1 活动 对活动进 行分组， 形成职位， 2 部门和层 次 配备人员， 划分职责 3 和权限 设置横向 纵向联系 手段和基 本制度规 范
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
管理学之组织
第二节 组织设计
一、定义 1.组织设计就是进行专业分工和建立使各部分能够有机协调配合的系统过程 2.组织设计的任务就是建立组织结构，明确组织内部横向和纵向之间的相互
关系，提供组织结构图和职务说明书
第二节 组织设计
二、组织设计要考虑的影响因素
战略
•组织结构要服从于 战略
环境
•职位与部门设计方 面
经理对企业业务行政的统一指挥体系命令无力，不 能令行禁止
责权利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工缺乏 责任感和积极性
信息沟通不畅，决策形成过程非常缓慢或时常做出 错误决策，企业常错失良机
企业缺乏创新，市场环境变化反应不敏感
第四节 组织的变革
二、两种不同的变革观 1.渐进观 1.1提出者：库尔特.卢因
• 适用：组织的基 层，是由于经济 的，技术的或其 他原因，在日常 工作日不能满足 工作需要时所采 用的一种轮班的 做法
按职能划分
•优点：符合专业化原 则，将同类专业人员 放在一起有利于共享 专业资源，部门管理 人员只需熟悉相对狭 窄的技术职能，降低 管理难度，确保高层 管理者的权力与威望
•缺点：容易使专业人 员产生“隧道视野” 现象，从而给各部门 之间的横向协调带来 一定困难，职能部门 繁多，决策变得更为 缓慢和官僚主义，而 且各部门可能出现本 位主义，只重视局部 而较少的考虑全局， 由于只有最高主管对 最终结果负责，因而 对部门责任和绩效较 难以考核
工作条件
•助手的配备情况 •信息手段的完备情况 •工作地点的接近性
工作环境
第二节 组织设计
四、组织结构的纵向设计 2.组织形态 2.1按照管理幅度的大小及管理层次的多少，可形成两种组织结构模式：扁
平型组织结构和锥形组织结构 2.2扁平型组织结构就是在组织规模一定的情况下，管理层次少而管理幅度
管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学组织的名词解释
管理学组织的名词解释
管理学中，组织是指一组人员及设施，通过职责、权限和相互关系得到安排，共同完成特定任务或目标的过程。
组织的目的是为了实现组织目标，同时确保组织内成员之间的协作和沟通。
组织可以包括公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。
在管理学中，组织被用作一个通用术语，可以用于描述各种组织形式和组织设计。
此外，组织也被用于许多其他领域，例如物理学、生物学、工程学和军事战略。
《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
管理学基础-组织
组织的类型
按照组织的目标划分
营利性组织和非营利性组织。营利性 组织追求经济利益，如企业、公司等； 非营利性组织则追求社会利益或公益 事业，如政府机构、慈善机构等。
按照组织的规模划分
小型组织、中型组织和大型组织。小 型组织结构简单，人员较少，决策灵 活；大型组织结构复杂，人员众多， 决策程序严格。
组织的目标
组织发展过程中，随着规模的扩大、业务范围的拓展，需要不断调整组织结构和职能，以提升组织的效率和竞争 力。
组织变革 组织变革的定义
组织变革的阻力与应对策略
变革阻力：由于个人或组织的惯性思维、利益冲突等原因，会对变革产生抵触和反对。
组织变革 组织变革的定义
增强变革意识
通过宣传教育、培训等方式，提高员工对变革必要性的认识，转变观念。
感谢您的观看
管理学基础-组织
目录
• 组织概述 • 组织结构 • 组织文化 • 组织变革 • 组织发展 • 组织绩效
01 组织概述
组织的定义
01
组织是由两个或更多个人组成的 团体，通过明确的角色和职责分 工，实现共同的目标或任务。
02
组织是实现个人目标和集体目标 的中介，通过协调和整合各种资 源，实现效率和效益的最大化。
它强调对组织的整体性、系统性、持续性的关注，通过一系列的变革措施来实现组 织的长期发展目标。
组织发展不仅关注组织的内部变革，还关注组织与外部环境的关系，以适应不断变 化的市场和社会环境。
组织发展的目标
提高组织的效能和效率
01
通过改进组织的结构、流程和作业方式，提高组织的整体效能
和效率，实现业务范围内有权 指挥下级部门，下级部门除接受上级部门的领导 外，还接受上级职能部门的指导。适用于规模较 大、分工较细的组织。
管理学-组织
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
管理学-组织
管理学-组织组织是指一群人为了共同的目标、任务和利益而聚集在一起，并按照一定规则和流程进行协作、分工和协调的过程。
在管理学中，组织是一个重要的概念，它关注的是如何有效地设计和管理一个组织以达到预期的目标。
本文将探讨组织在管理学中的重要性，以及一些管理学中常用的组织理论和实践。
首先，组织在管理学中的重要性不可忽视。
一个组织的设计和管理直接影响着其能否高效地实现组织的目标。
一个良好的组织设计可以促进知识和信息的流通，提高员工的工作效率和满意度。
同时，组织还能够提供一个清晰的工作结构和角色分配，使得组织成员能够明确自己的任务和责任，从而更好地协作和协调。
在管理学中，有许多关于组织的理论和实践被广泛应用。
其中之一是传统的科学管理理论。
这个理论认为员工的工作应该被细分为简单、重复的任务，并采用标准化的方法进行管理。
然而，随着时代的发展，人们开始认识到这种理论在处理复杂问题、鼓励员工创造力和创新方面存在局限性。
因此，许多新的组织理论和实践逐渐兴起，例如系统理论、人际关系理论和学习型组织理论等。
系统理论认为一个组织是一个复杂的系统，由不同的子系统组成，而且这些子系统之间存在相互影响和相互依赖的关系。
通过理解这些关系，管理者可以更好地设计和管理组织。
人际关系理论强调了组织内部人际关系的重要性。
一个和谐、合作的组织氛围可以提高员工的工作满意度和组织绩效。
学习型组织理论强调组织的学习能力和适应能力。
在一个学习型组织中，管理者鼓励员工不断学习和创新，以应对不断变化的市场环境。
除了理论之外，实践也是管理学中组织研究的重要内容。
组织的实践可以是组织设计的过程，也可以是组织文化的建设和管理。
在组织设计的过程中，管理者需要考虑组织的目标、工作流程和员工的特点，以达到最佳的组织效果。
组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为规范。
一个良好的组织文化可以提高员工的凝聚力和归属感，促进员工的创造力和创新。
总之，组织在管理学中是一个重要的概念。
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
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组织中的每一个人必须明确：
① 自己的岗位、任务、职责和权限；
② 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁， 对谁负责；
③ 自己的工作程序和渠道，从何处获得信息，从何处 取得需要的决策和指示，从何处缺的所需的合作。
例如一个剧组里演员必须了解自己扮演什么角 色、角色的性格和特征、在全剧中的作用、台词、 什么时候出场，这些都有明确的规定，只有这样才 能把剧演好。
采用事业部制的组织就是把政策制定和经营管理分开，政策 制定集权化，业务运营分权化。企业的最高管理层是企业的 最高决策机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来 研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。 事业部的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的 前提下完全由事业部自行处理，是完全自主的经营单位。
4、责权一致的原则
在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所 必须的权力。权力是完成任务的必要工具。 权力不可太大也不可太小，必须与职责相适 应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和 主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无 法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥 用权力和官僚主义。
5、执行与监督分离的原则
直线职能制的优缺点
优势
劣势
1、管理者具备专业技能，管 1、总经理负担过重而导致决
理效率高
策过慢
2、分工细密，任务明确，各 部门的职责具有明显的界限 3、稳定性高，在环境变化不 大的情况下易于发挥组织效率
4、简单易行
2、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适应新情况
3、各部门缺乏信息交流，且 职能人员和直线人员的目标不 易统一
任何组织都必须遵循层级原则，这是组织能够
运行的基础。
2、统一指挥原则
① 无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指 挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或 一件工作行驶权力，就会出现混乱的局面。
② 在一个领导人下达命令时，可能由于紧急情况，来 不及同其他领导人沟通，但事后必须及时把情况向 其他领导人讲清楚，形成统一意见，避免出现多头 指挥的现象。
第六章 组织
组织的定义 组织设计的原则 组织结构的类型 组织结构的发展趋势 集权和分权 如何授权
一、组织的定义
“结构论”：组织是为了达到某些特定目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
“行为论”：组织是两人或两人以上有意识 加以协调的活动。
为了保证事业部不至于各行其是，最高管理层 必须保持3方面的决策权： 1、事业发展的决策权； 2、有关资金分配的决策权； 3、人事安排权。各事业部重要的人事安排应由 总部高层决策。
4、不易于从企业内部培养熟 悉全面情况的管理人才
事业部结构
总经理
人事
财务
生产
研发
电视机 事业部
录音机 事业部
职能部门
职能部门
收音机 事业部
车间
车间
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市 场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 这样的部门就是事业部门。
事业部门必须具备三个要素：第一、具有独立的产品和市场， 是产品责任或市场责任单位；第二、具有独立的利益，实行 独立核算，是一个利润中心；第三、是一个分权单位，具有 足够的权力，能自主经营。
总经理
计划 财务 人事
市场
质检
研发 生产
车间
车间
销售分公司
班组
班组
班组
班组
店铺
店铺
管理人员分为两类：直线指挥人员和参谋人员。 直线人员相当于军队中的各级军官，可以对下级 机构发号施令；参谋人员只能提供业务指导，不 能直接发号施令。这种划分保证了统一的生产指 挥和管理。
权力高度集中，凡不能在一个部门范围内做出决 定的问题，最后必须由厂长做出。
6、组织设计的动态原则
由于市场环境变化激烈，企业竞争日益加剧， 组织结构的设计也必须迅速适应环境的变化。
案例：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部 队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共 同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在 大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案 是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的 是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵 的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力 产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮 不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现 了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防 部的表彰。
案例说明：
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员 工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、 扯皮等不良现象。
公司是发展的，管理者应当根据实际情况对 人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。
三、组织结构的类型
1、直线职能结构 2、事业部结构 3、矩阵结构
直线职能制
在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员 在组织上分开，避免二者在组织上一体化。否则， 由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
如：车间的专职质量检查员不应归车间编制， 不应由车间考核和奖惩，而应归属总厂质检处编制， 由质检处对其工作进行考核和奖惩，这样才能确保 其严格履行质量检查的职责。
现代组织中的很多问题，都是由于违反了统一 指挥原则造成的！
3、分工与协作的原则
① 分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的 要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部 门以及各个个人的任务和目标，明确各个层次，各 个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手 段、方式和方法。
② 协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门 与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。 组织作为一个系统，各个部门都是子系统，各部门 不能脱离其他部门单独运行，必须经常与其他部门 相互协调，实现本部门目标，同时保证整个组织目 标的实现。
“系统论”：组织是开放的社会系统，具有 许多相互影响共同工作的子系统，当一个子 系统发生变化时，必然影响其他子系统和整 个系统的工作
二、组织设计的原则
1、层级原则 2、统一指挥原则 3、分工与协作原则 4、责权一致原则 5、执行与监督分离原则 6、组织设计的动态原则
1、层级原则
① 自己的岗位、任务、职责和权限；
② 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁， 对谁负责；
③ 自己的工作程序和渠道，从何处获得信息，从何处 取得需要的决策和指示，从何处缺的所需的合作。
例如一个剧组里演员必须了解自己扮演什么角 色、角色的性格和特征、在全剧中的作用、台词、 什么时候出场，这些都有明确的规定，只有这样才 能把剧演好。
采用事业部制的组织就是把政策制定和经营管理分开，政策 制定集权化，业务运营分权化。企业的最高管理层是企业的 最高决策机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来 研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。 事业部的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的 前提下完全由事业部自行处理，是完全自主的经营单位。
4、责权一致的原则
在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所 必须的权力。权力是完成任务的必要工具。 权力不可太大也不可太小，必须与职责相适 应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和 主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无 法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥 用权力和官僚主义。
5、执行与监督分离的原则
直线职能制的优缺点
优势
劣势
1、管理者具备专业技能，管 1、总经理负担过重而导致决
理效率高
策过慢
2、分工细密，任务明确，各 部门的职责具有明显的界限 3、稳定性高，在环境变化不 大的情况下易于发挥组织效率
4、简单易行
2、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适应新情况
3、各部门缺乏信息交流，且 职能人员和直线人员的目标不 易统一
任何组织都必须遵循层级原则，这是组织能够
运行的基础。
2、统一指挥原则
① 无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指 挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或 一件工作行驶权力，就会出现混乱的局面。
② 在一个领导人下达命令时，可能由于紧急情况，来 不及同其他领导人沟通，但事后必须及时把情况向 其他领导人讲清楚，形成统一意见，避免出现多头 指挥的现象。
第六章 组织
组织的定义 组织设计的原则 组织结构的类型 组织结构的发展趋势 集权和分权 如何授权
一、组织的定义
“结构论”：组织是为了达到某些特定目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
“行为论”：组织是两人或两人以上有意识 加以协调的活动。
为了保证事业部不至于各行其是，最高管理层 必须保持3方面的决策权： 1、事业发展的决策权； 2、有关资金分配的决策权； 3、人事安排权。各事业部重要的人事安排应由 总部高层决策。
4、不易于从企业内部培养熟 悉全面情况的管理人才
事业部结构
总经理
人事
财务
生产
研发
电视机 事业部
录音机 事业部
职能部门
职能部门
收音机 事业部
车间
车间
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市 场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 这样的部门就是事业部门。
事业部门必须具备三个要素：第一、具有独立的产品和市场， 是产品责任或市场责任单位；第二、具有独立的利益，实行 独立核算，是一个利润中心；第三、是一个分权单位，具有 足够的权力，能自主经营。
总经理
计划 财务 人事
市场
质检
研发 生产
车间
车间
销售分公司
班组
班组
班组
班组
店铺
店铺
管理人员分为两类：直线指挥人员和参谋人员。 直线人员相当于军队中的各级军官，可以对下级 机构发号施令；参谋人员只能提供业务指导，不 能直接发号施令。这种划分保证了统一的生产指 挥和管理。
权力高度集中，凡不能在一个部门范围内做出决 定的问题，最后必须由厂长做出。
6、组织设计的动态原则
由于市场环境变化激烈，企业竞争日益加剧， 组织结构的设计也必须迅速适应环境的变化。
案例：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部 队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共 同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在 大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案 是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的 是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵 的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力 产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮 不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现 了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防 部的表彰。
案例说明：
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员 工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、 扯皮等不良现象。
公司是发展的，管理者应当根据实际情况对 人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。
三、组织结构的类型
1、直线职能结构 2、事业部结构 3、矩阵结构
直线职能制
在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员 在组织上分开，避免二者在组织上一体化。否则， 由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
如：车间的专职质量检查员不应归车间编制， 不应由车间考核和奖惩，而应归属总厂质检处编制， 由质检处对其工作进行考核和奖惩，这样才能确保 其严格履行质量检查的职责。
现代组织中的很多问题，都是由于违反了统一 指挥原则造成的！
3、分工与协作的原则
① 分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的 要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部 门以及各个个人的任务和目标，明确各个层次，各 个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手 段、方式和方法。
② 协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门 与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。 组织作为一个系统，各个部门都是子系统，各部门 不能脱离其他部门单独运行，必须经常与其他部门 相互协调，实现本部门目标，同时保证整个组织目 标的实现。
“系统论”：组织是开放的社会系统，具有 许多相互影响共同工作的子系统，当一个子 系统发生变化时，必然影响其他子系统和整 个系统的工作
二、组织设计的原则
1、层级原则 2、统一指挥原则 3、分工与协作原则 4、责权一致原则 5、执行与监督分离原则 6、组织设计的动态原则
1、层级原则