项目管理基础知识
项目管理基础知识介绍范文
项目管理基础知识介绍范文项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，实现项目目标的过程。
它涉及到规划、执行、监控和收尾等多个阶段，需要项目经理和团队成员共同努力，以确保项目按时、按质、按成本完成。
首先，项目管理需要明确项目的目标和范围。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究，以确保项目的成功。
其次，项目管理涉及到项目计划的制定。
项目计划是项目管理的核心，它包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
项目经理需要根据项目的目标和范围，制定详细的项目计划，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
第三，项目管理需要进行项目执行和监控。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，组织团队成员进行工作，确保项目按计划进行。
同时，项目经理还需要进行项目监控，及时发现和解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
第四，项目管理还包括风险管理和变更管理。
在项目执行过程中，项目经理需要进行风险管理，识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对措施，以降低项目风险。
同时，项目经理还需要进行变更管理，及时处理项目中的变更请求，确保项目目标不受影响。
最后，项目管理还包括项目收尾阶段。
在项目完成后，项目经理需要进行项目验收，确保项目交付物符合质量要求，并与项目发起人和相关利益相关者进行项目总结和评估，以提高项目管理的经验和效率。
综上所述，项目管理是一门综合性的学科，涉及到项目目标确定、项目计划制定、项目执行和监控、风险管理和变更管理，以及项目收尾等多个方面。
通过合理的组织和协调，项目管理能够帮助项目团队实现项目目标，提高项目的成功率和效率。
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理基础
项目管理基础
项目管理基础指的是项目管理过程中需要掌握的一些基本知识和技能。
它包括以下几个方面：
1. 项目管理知识体系：项目管理知识体系是项目管理的核心，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面的知识。
2. 项目管理工具和技术：项目管理需要使用一些工具和技术来辅助进行项目计划、进度控制、资源分配等工作。
常用的项目管理工具和技术包括甘特图、网络图、PERT/CPM技术、资源平衡图等。
3. 项目管理过程：项目管理过程是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和控制、项目收尾等阶段。
了解和掌握项目管理过程对于有效管理项目非常重要。
4. 项目团队管理：项目管理还需要有效地管理项目团队。
这包括建立良好的沟通渠道、合理分配任务、激励团队成员、解决冲突等方面的技能。
5. 风险管理：项目管理过程中会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
项目经理需要能够识别、评估、应对和控制这些风险，确保项目能够按计划进行。
6. 质量管理：项目管理也需要关注项目的质量。
项目经理需要制定质量管理计划，保证项目交付的产品或服务符合预期的质量要求。
7. 沟通管理：项目管理过程中需要与各方进行有效的沟通，包括与项目团队成员、上级领导、客户和其他利益相关者的沟通。
良好的沟通能够帮助解决问题、协调资源和推动项目进展。
这些都是项目管理的基础，项目经理需要掌握这些基础知识和技能，才能够有效地管理项目，达到项目目标。
第一讲 项目管理基础知识
2.2 项目管理的概念、内容及意义
一、项目管理的概念 项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术 应用于项目活动，以满足或超过项目干系人对 项目的需要和期望。（96版） 项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术 应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的 要求。 （2000版）
二、项目管理的主要内容
项目生命期划分为四个阶段：启动阶段、规划 阶段、实施阶段、收尾阶段。 每一个阶段又有启动过程、计划过程、执行过 程、控制过程和结束过程构成。
项目阶段和过程之间的关系
规划阶段 实施阶段
先 行 阶 段
启动过程 计划过程 启动过程 计划过程
控制过程
执行过程 控制过程 结束过程 结束过程 执行过程
后 续 阶 段
九大知识领域核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 工具和技术
项目综合管理 项目干系 人的要求
项目 成功
人力资源 管理
沟通管理
风险管理
采购管理
项目管理框架
三、项目管理的主要目标
满足项目自身的要求 满足项目干系人不同的要求 满足项目已识别的要求 满足项目尚未识别的要求
四、项目管理的意义
图3－1 职能型组织 总裁 项目协调
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能式组织的优点
有利于充分发挥资源集中的优势。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可同时被不同的项目所使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经 验。 项目人员的离开不影响技术的连续性。 可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途 径。
项目管理基础知识
二、总体框架-质量管理1
要解决的问题： 1、总体工作成果或阶段成果应达到什么质量标准？ 2、有什么措施对标准加以保证？
Hale Waihona Puke 二、质量管理2项目质量计划： 项目质量目标； 各环节质量标准； 关键质量环节分析； 质量责任安排； 质量保证措施； 质量控制措施。
二、总体框架-人力资源管理1
• 要解决的问题： 参与项目的人员数量和质量要求； 项目成员的组织调度； 各成员或单位的职责是什么？ 如何形成团队？
寻找有能力提供服务或物品的供应商； 对交付物的检查、评审 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书 沟通
三、项目经理的职责
• 实现项目目标——实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、 质量等子目标。 • 从项目管理的角度来看： 目标：确定、理解、分解； 计划：分解、估算、安排、动态调整； 执行：管理团队、沟通、质量管理； 控制：了解、发现问题、分析、纠正。
一、项目管理基础概念3-项目干系人
• 项目干系人：项目涉及到的，或其利益受到项目的实施或结果所影响 的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。
决策者 最终用户 管理部门
项目分包方
项目经理 项目组 项目成员
竞争对手
供应商
。。。。。。
一、项目管理基础概念4-交付物
交付物 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作 结果或输出物。 最终交付物 中间交付物
二、总体框架-风险管理1
要解决的问题： 1、项目目标的达成将面临什么风险？ 2、哪些风险最值得关注？ 3、如何让这些风险对我们的影响最小？ 4、如何控制风险？
二、风险管理2
1、风险计划： 风险识别； 风险分析； 风险应对措施执行，责任安排。 2、风险监控： 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况； 有无已识别的风险马上要发生？ 有无未想到的新风险？ 已计划地风险状况有无发生变化？ 执行风险应对措施； 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施？
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理基础知识
项目管理基础知识一.项目基础知识1.项目的概念:项目是在特定条件下,具有特定目标的一次性任务,是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2.项目的目标:包括成果性目标和约束性目标1)成果性目标:是由一系列技术指标来定义的,如性能,质量,数量,技术指标等;2)约束性目标:是多重的,如时间,费用等;3.项目的属性(5):一次性,独特性,目标确定性,组织的临时性和开放性,成果的不可挽回性4.项目管理的要素(4)：环境，资源，目标，组织1)环境：项目管理者必须对外部环境有有正确的认识；2)资源：包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源；3)目标：满足客户、管理层和供应商等不同项目关系人在时间、费用和性能上的不同要求。
5.项目管理的特点(7):1)项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事物;2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;3)项目管理的组织具有特殊性(临时性,开放性);4)项目管理的方式是目标管理;5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；6.项目失败原因：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制、估算错误；7.信息系统项目的特点:1)高智力密集型;2)综合性;3)高投入、高风险、高收益；4）高度时效性；5）高度竞争性；6）信息交流高度重要；7）目标柔韧性；8）团队重要性；9）过程重要性；8.项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段9.中国项目管理知识体系框架10.项目管理的层次:包括企业层次和项目层次1)从不同角度看涉及: 业主、承包商、监理和用户；2)从项目生命周期角度看:包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；3)从项目管理的基本过程看:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；4)从项目管理的职能领域看:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理；11.项目管理知识体系与其他领域的关系:1)应用领域知识、标准、规则2)项目环境3)一般管理知识和技巧4)人际交往技巧12.九大知识领域:1)项目范围管理:为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的过程.包括范围的界定、范围的规划、范围的调整；2)项目时间管理:为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程,它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作;3)项目成本管理:为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算的成本、费用的管理过程。
工程项目管理岗对应的专业知识(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理岗是现代工程项目中不可或缺的重要岗位，负责项目的整体规划、组织、协调、控制和监督等工作。
随着我国经济社会的快速发展，工程项目管理岗的需求日益增长，对从业者的专业知识要求也越来越高。
本文将从以下几个方面介绍工程项目管理岗对应的专业知识。
二、工程项目管理基础知识1. 工程项目管理概述工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目进行规划、组织、协调、控制和监督，以达到项目预期目标的过程。
工程项目管理岗从业者应具备以下基本知识：（1）工程项目的基本概念、类型和特点；（2）工程项目管理的目标和原则；（3）工程项目管理的流程和内容；（4）工程项目管理的组织结构和职责。
2. 工程项目策划工程项目策划是指对工程项目进行全面、系统的分析和研究，制定出合理的实施方案。
工程项目管理岗从业者应掌握以下策划知识：（1）工程项目策划的原则和方法；（2）工程项目策划的流程和内容；（3）工程项目策划的工具和技术。
3. 工程项目招投标工程项目招投标是指通过公开、公平、公正的方式，选择合适的承包商和供应商。
工程项目管理岗从业者应熟悉以下招投标知识：（1）招投标的基本概念和流程；（2）招投标的法律、法规和政策；（3）招投标的组织和实施。
三、工程项目实施管理1. 工程项目进度管理工程项目进度管理是指对工程项目实施过程中的各项工作进行合理安排和监控，确保项目按计划完成。
工程项目管理岗从业者应掌握以下进度管理知识：（1）工程项目进度管理的目标和原则；（2）工程项目进度管理的工具和技术；（3）工程项目进度计划的编制和调整。
2. 工程项目成本管理工程项目成本管理是指对工程项目实施过程中的各项成本进行有效控制，降低项目成本。
工程项目管理岗从业者应熟悉以下成本管理知识：（1）工程项目成本管理的目标和原则；（2）工程项目成本管理的工具和技术；（3）工程项目成本计划的编制和调整。
3. 工程项目质量管理工程项目质量管理是指对工程项目实施过程中的各项工作进行质量监控，确保项目达到预期质量。
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A1项目管理简介项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。
1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。
由于项目管理的理论和方法跨越了行业的界限，归纳出的项目管理体系，是各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。
这就注定了它的通用性。
1 什么是项目？1.1 项目的定义项目是与提高组织日常的运作效率相关的活动。
项目为组织提供了取得更佳结果的一些可以选择的方法。
这将涉及到来自组织不同部门的人员，有时这些人员还来自不同的地方和国家。
即使是最小的项目也可能需要工程师、技术专家、财务专家、销售和营销人员和其它人员的经验和知识。
因此，项目可被定义为：为完成某一特定的产品和服务所做的一次性的努力。
项目是一个所有相连活动的集合，具有明确确定的起点和终点，并按一种有组织的结构进行实施，其目的是为取得某种特定结果，以满足组织的经营计划需求。
所以，项目经常是执行组织的经营战略中的重要的组成部分。
1.2项目的特点：♦有明确目的♦有独特性♦注重客户和他们的期望♦通常不是常规工作但可能包括常规性的任务♦由相互联系的活动集中组成♦有明确规定并经认可的“时间约束”♦经常是复杂的，因为工作涉及到来自不同部门甚至不同地方（场所）的人员♦必须有灵活性以适应工作进行中所发生的变化♦涉及到许多未知的方面，包括工作任务本身、工作人员的技能和项目的外部影响♦有成本约束，这必须清楚地说明并被理解以确保项目自始至终能够进行♦提供学习新技能的新机会♦你得采用一种不同的方法进行工作，因为管理角色“临时性”是由项目生命期直接决定的。
♦涉及到项目过程每一步的风险，而且必须管理这些风险使项目始终注重所期望的结果1.3．项目的动态行动周期项目的动态行动周期是一种按确定的顺序将项目分解为几块的简便方法。
在实际的项目工作中，项目不会按照如此简洁的工作流程进行。
在项目的任何一个阶段，可能会：♦重新修正项目的确立♦重新计划部分工作♦重新修改项目进度计划♦解决问题♦实施恢复计划–弥补浪费的时间♦实施应急计划–以防项目中高风险部分出问题因此，实际情形如下：2.1．什么是项目管理项目管理：是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项目要求。
工业项目管理：在工业企业里，项目管理就是为实现工业企业/组织策略需求的有明确目的的变革，以一种受控和有条理的方法，适当地利用组织的资源的动态过程。
该过程总是与一些特定的特征相关，例如：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；●项目管理是基于团队工作的；●项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；●项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；●项目管理是柔性的（可变化的）；2.2．项目管理的三个约束条件: 时间，质量，成本2.3项目管理；知识领域和项目管理过程概述质量成本时间项目管理2.4．项目管理与其管理方法的关系：项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）2.5．项目来源–组织组织的目的-介绍新方法、系统、程序和过程-发现并实施改进的工作实践-改变旧的习惯并用更加灵活的工作方式将之替代-具备有效反映市场变动的能力-发现更具竞争力的的方法-寻找并开拓新市场和新产品3项目的组织3.1. 项目的企业组织结构类型由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。
项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。
按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构也可分为项目型组织结构、职能型项目组织结构和矩阵型项目结构等若干形式。
1. 组织结构对项目的影响2项目的分类：A2项目管理流程A2.1 项目的4个生命周期1. 第一阶段是明确需求阶段：客户方：1.1项目意图的产生源于问题和机遇的出现。
例如市场需要、经营需要、顾客需要、技术进步、法律要求等。
1.2这一阶段涉及需求、问题、或是机会的确认。
能导致客户向个人、项目团队或是组织征询需求建议书（request for proposal，RFP）。
我们通过一个简单的例子来加深对需求的确认的理解。
假设你需要一种特定型号的绿色的小部件，在2003年7月1日之前运到你的公司。
你向制造商提出这个需求。
会谈如下。
需求者：我希望你制造5个新的绿色部件的原型，在2003年7月1日前运到我的车间。
提供者：你是问我是否能在2003年7月1日前，把5个绿色部件的原型送到你车间吗？需求者：是的，在2003年7月1日前运到是可接受的，并且必须是绿色的。
提供者：那么，如果我能在2003年7月1日前，把5个绿色部件的原型送到你车间，你就满意了。
需求者：是的，但它们必须是新型号，而不是旧型号。
提供者：新型号？需求者：新型号。
提供者：我相信我已经理解了你的需求。
需求者：我相信你理解了。
提供者：根据我现在的生产进度，实际上我需要更换喷漆颜色，因此我可以在2003年6月25日发出2个绿色部件，其余3个在7月8日发出。
需求者：如果我理解得正确，我将通过两批发货收到5个新的绿色部件原型，2个在6月25日，3个在7月8日。
提供者：不确切，在这两个日期你收不到货，我将在这两个日期发货。
需求者：让我总结一下，以确认我充分理解了你所提供的。
你将为我制造5个绿色部件原型，2个在6月25日发出，3个在7月8日发出。
提供者：正确。
1.3准备RFP的目的：一份RFP应当是全面地从客户的角度详细陈述需要做些什么，能提供足够详细的信息，以便企业或项目团队能针对客户的需要相应地准备一份最优的在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。
1.4 RFP中可能会包括以下因素：✧RFP必须提供工作表述。
工作表述必须涉及项目的工作范围，概况客户要求企业或项目团队执行的任务或工作单元。
✧RFP中必须包含客户要求。
此要求中规定了规格和特征。
要求涉及大小、数量、颜色、重量、速度等物理参数和操作参数。
例如对于销售手册，要求必须是某种特定的信封，用两种颜色打印在存货卡片上，印刷量为每批10000个。
✧RFP中应当说明客户期望企业或项目团队提供什么样的交付物。
✧RFP中应当列举客户供应条款。
✧RFP中可以表述出客户需要的确认。
✧某些RFP提到了客户想要用的合同类型。
✧RFP可能会表述出客户想用的付款方式。
✧RFP应当表述出项目完成所要求的进度计划。
✧RFP应当提供有关企业申请书的格式和内容的指示。
✧RFP应当指出客户希望潜在企业提交申请书的最后期限。
✧EFP 可能会包括评价标准（企业的经验、技术方法、进度计划、成本）。
✧RFP中很少会指出客户所拥有的可用于此项目的资金量。
练习:例如需要装修新房的家庭，可能会提交一份包括哪些内容的RFP给装璜公司？1.5一旦RFP准备妥当，客户就可以通知RFP相应的潜在企业提交申请书。
注：并不是所有的项目生命周期都包括书面需求建议书的准备阶段和随后的来自企业的申请。
企业：1.6 RFP 申请书前的市场研究。
在RFP申请书前活动期间，企业应尽可能多地了解客户的要求、问题，以及决策过程。
企业的RFP申请书前的努力对于最终赢得合同、执行项目都是很重要的。
1.7是否投标决策的清单：✧竞争。
确定竞争对手。
✧风险分析。
项目有风险吗？是来自技术方面还是资金方面？✧财务分析。
在该阶段，对项目要进行全面的经济论证，例如费用/收益分析、收支平衡分析、投资回报。
对实现项目的风险进行综合的调查研究。
✧任务。
申请项目与企业的经营目标一致吗？✧能力的扩展。
申请项目会给企业提供增强能力的机会吗？✧声誉。
例如客户在过去曾成功地为类似的客户完成了项目，还是曾使客户不满意？✧客户资金。
客户真的有可得到的资金用于继续项目吗？✧申请书所需资源。
如果企业中标了，能得到合适的资源执行项目吗？✧通过这些工作的进行，要确立项目的规模，安排所需财力，商定大致进度，搞出初步设想，建立初步项目管理组织。
在可行性研究结束时，要对项目的初步设想予以肯定、否定或完善，为决策者做出正确的选择提供科学依据，从而避免盲目性，降低风险。
1.8提交能获胜的申请书：✧申请书的内容：申请书常被设计成3个部分，包括技术（对问题的理解、提出方法和解决方案、客户的收益）、管理（工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具）和成本（成本列表：劳动力、原材料、分包商和顾问、设备和设施租金、差旅费、管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润）。
✧定价理由说明：成本预算的可信度、风险、项目对企业的重要性、客户预算等。
客户方：1.9客户评估申请书。
申请书评估记分卡双方:1.10合同类型：✧固定价格合同。
在固定价格合同中，客户与企业对所申请的工作达成一致价格。
固定价格合同适合于低风险的项目。
✧成本补偿合同。
在成本补偿合同中，客户同意付给企业所有实际花费的成本（劳动力、原材料等等），加上一定的协商利润，而不规定数额。
成本补偿合同对于高风险的项目是合适的。
1.11合同条款：✧谎报成本✧成本超支或进度计划延迟的通知✧分包商的支持✧客户提供的设备及信息✧ 专利✧ 专有信息的透露 ✧ 国际化考虑 ✧ 付款方式 ✧ 奖金/罚款 ✧ 变更2. 第二阶段是项目计划阶段：制定详细的项目计划是非常必要的。
“先栽树，后乘凉”对项目计划同样适用。
项目计划涉及到提出解决需求或问题的方案，制定项目计划书：确定项目目标、估算所需的时间和费用、资源的利用、团队的组织结构和所需的技能。
2.1让即将参与项目的执行人员参与计划工作是很重要的。
2.2清晰地定义项目目标。
目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。
例如，对于一个医疗部门来讲，其目标的描述可能是：“治愈所有的疾病”，或“治愈所有的病人”，这两种描述表面看来似乎相同，实质相差却很远。
如果是以治愈所有疾病为目的，那么即使是非常少见的疾病也要争取治愈，而不管成本花费多大，但是在有限的资源情况下，很多一般的病人反而难以得到很好的救治。
医学专家们往往发现对一种新的疾病的兴趣程度要大于治愈一种平常的疾病。
因此，对项目目标的描述应该力求反映项目的本质目标，应该清楚、明确。
2.3组建团队。
确定团队的组织结构和所需的技能。
应当让即将参与项目的执行人项目管理生命周期痛苦曲线 痛苦员也参与计划工作。
2.4把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包2.5为了实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。
✧项目中必须完成什么工作；✧每项任务必须在何时完成；✧每项任务由谁负责；✧完成项目期望提交什么可交付成果。