杜邦案例,治理结构方面的-6页文档资料
（完整word版）杜邦组织结构变革
（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
杜邦：组织设计案例分析
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 19世纪中期 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接 亨利是伊雷内的儿子，军人出身， 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 亨利将军” 在公司任职的40年中， 40年中 亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理” 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“ 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委 建立了 员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公 员会” 隶属于最高决策机构董事会之下， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分 权力由执行委员会行使， 权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会 主席。 主席。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后， 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金， 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三 代继承人。亨利是与公司一起成长的， 代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去 合作者也都心力交瘁， 世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书 兼财务长终于相继累死， 兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体 力不胜负荷， 力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不 相适应。 相适应。
杜邦公司营销案例与组织结构
Better Ingredients for Better Living
一、简介 二、产业链 三、组织结构
杜邦公司是世界上历史
最悠久、业务最多元化的一家 以科研为基础的全球性企业，
杜邦公司提供能提高人
类在食物与营养，保健，服装， 家居及建筑，电子和交通等生 活领域的品质的科学解决之道。
Shenzhen
Shenzhen TYVEK® , RISTON® ,
SONTARA® 生产 “特卫强 ”， “ RISTON® ”, “SONTARA® ”的 加工厂 Shenzhen TYNEX® 深圳 “耐力丝 ”尼龙丝工厂 Shenzhen DELRIN® 深圳 “特灵 ”工程塑料工厂 Shenzhen TEFLON® 深圳 “特富龙 ”涂层制造厂 Dongguan – EMDD Electronic
把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林•兰德公司。
34
果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式， 精心设计了一个集团式营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
多分布体制
集团式经营
三架马车式
杜邦的改革
35
集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处
MFaotsehrainals– Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
East/Central of China
华东/中地区
10
Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
杜邦公司案例分析 (2)
特点： 直线职能制，权力高度 集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处 工厂一 人事部 财务部 工厂二
生产部
销售部
采购部
组织结构变化原因：
优点： 1、秩序井然，职责清 楚，效率大幅度提高 2、避免了董事长陷入 琐碎事务中，执行委 员会分担了职权
公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制，由于公司规 模逐渐壮大，事务 增多，领导人把自 己陷入日常琐碎中。
19世纪中期单人决策
“恺撒型经营管理”能够提高员工 的工作效率，提高公司的生产力水平
单 人 决 策 优 点
领导者之间管理员工，使得分配 的任务能够及时准确的传达
适合规模不大、经营产品比较单 一、市场变化不甚复杂的企业。
19世纪中期单人决策
不适用于大规模、经营产品多的企业
单 人 决 策 缺 点
三 马 车 式 体 制
优点：更好的适应了市场发展变化，使得决策 科学化。打破了原有家族式经管。
缺点：主要管理员容易出现意见分歧，需要做好沟通 工作；也容易导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾
我国私营企业、乡镇企业如何 打破家族化或简单合伙制，建 立真正意义上的现代企业制度。
1、变革家族企业的产权结构， 实行股份制改造，建构多元化 的产权结构 建立以有限责任公司与股份有 限公司为主要形式的现代企业 制度，使企业按市场规律办事 ，实现企业所有权与经营权的 分离。企业所有者依据所持有 的股份参加股东大会，而企业 聘用职业经理人等专业人士进 行管理。股份持有者凭借公司 的盈利获得利益，除非是受过 专业训练的企业所有者，否则 不得参与企业的战略与决策。
三马车 式体制
杜邦家族的集权型单人决策时代
杜邦公司案例分析【范本模板】
杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期,采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦公司案例分析PPT课件
在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型
的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模
式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人
们研究。
采用传统的
极其重视广
兼并方式来
告业务
扩张自己的
生产和市场
进入新的生产领 新建生产厂的选 化工新产品的分
域和市场方面 址方面
配和销售方面
第15页/共36页
第29页/共36页
杜邦的安全环保理念
分享经验
坚持以高标准开展所 有的经营活动，不断 追求零事故，组织团 队对生产经营当中存 在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施 可持续发展项目
可持续发展必须有利于 环境，有利于世界各地 的民族，有利于业务发 展也必须有利于环境， 有利于世界各地的民族， 这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我 们希望能够应用杜邦科 技为中国可持续发展贡 献一份自己的力量
第4页/共36页
SWOT分析
strength weakness
-先进的技术
-产品质量保证，竞争者难以超
越 -在美国市场上居支配地位，占 50%以上市场份额
-企业规模不大 -产品单一，基本上是火药
第一阶段 第一个百年
-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其 竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔 的大陆有待开发
科技研发成本与利润之间的效用比
问题： 杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可 持续发展？
opportunity
杜邦案例分析
杜邦案例分析杜邦公司是一家拥有超过200年历史的跨国企业，是世界上最大的化学公司之一。
杜邦公司在很多领域都有卓越的业绩，尤其是在生产塑料、化工品、珠宝材料和生物科技方面。
然而，杜邦在过去曾陷入一些丑闻，主要是与环境问题和健康问题有关。
在1990年代，美国環境保護局(EPA)对杜邦展开tedurum收集数据。
本文将对杜邦公司的一个案例进行分析，探讨了该公司是如何重组和重新定位自己的。
事发经过1991年，美国環保局展开调查，以了解泡沫耐火材料带来的健康和环境风险。
泡沫耐火材料中含有的PFOA可能会导致慢性肝脏疾病、癌症和其他健康问题，而排放到环境中可能对野生动物造成伤害。
杜邦公司在该案件中被指控向环境中排放大量的有害化学物质，其中包括PFOA。
杜邦声称这些物质“无害”，并在当时的化学行业中广泛使用。
然而，该公司最终被迫承认，它一直在知情之下，向环境和人体排放了有害物质。
在1991年到2001年这十年间，杜邦公司一直在试图掩盖它的污染行为。
当美国環保局宣布对泡沫耐火材料的调查结果时，杜邦公司开始采取措施，以期望降低其曝光面，保护股价不受打击。
杜邦在此事件中的失误在这个案件中，杜邦公司犯了以下的错误：1. 没有及时披露这些问题，以减少可能发生的损失和惩罚。
2. 没有诚信回答监管机构的问题，因为它一直在试图掩盖其实际的行为和对健康和环境的影响。
3. 没有及时采取措施，以防止未来类似的事件再次发生。
如何处理这个案件1. 杜邦向美国环保局承认了实际情况，并加入了该局的计划“EnvironmentalPerfo rmance Track Program”，旨在提高其环境表现，杜邦投资了5亿美元用于防治此类问题的解决，以及在重要市场中推出了新的和更安全的产品。
2. 新的首席执行官(CEO)对公司的文化和领导实践进行了审查和重组，以建立更高的道德和行为标准。
3. 杜邦承诺在未来进行透明度和质量的概念。
结果在处理这个案件之后，杜邦公司的股价和声誉都受到了打击。
管理学 杜邦案例
60年代后杜邦公司的几次成功 年代后杜邦公司的几次成功 不能说与新体制无关
通过合资和本地化生产 提供系列化的优质商品和服务 抢占高附加值的产业市场
聚力研发颠覆性的实用技术 最大限度地利用其技术领先势 提高竞争对手的进入壁垒 达到技术垄断的目的
我们意 见 建
根据盈利情况和增长速度 不断调整投资领域， 不断调整投资领域， 以保持最佳资源配置
Thanks
董事会
董事长
总经理
财务委员会议长
意义 一方面，杜邦公司是家族公司，公司有一条不成文的法律， 一方面，杜邦公司是家族公司，公司有一条不成文的法律，即 非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。以防家族财产外溢。 非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。以防家族财产外溢。 使得杜邦起死回生 现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，是一个重大的改革。 现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，是一个重大的改革。杜邦 为今后提供了管理方法 公司一直是由家族力量控制， 公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越 在庞大的管理等级系统中， 小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦 家族成员，已经没有发言权， 家族成员，已经没有发言权， 另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂， 另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂， 最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快， 最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所 需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。 需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策
将公司毁掉。
果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式， 精心设计了一个集团式营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
杜邦公司的治理结构一、公司概况杜邦公司是世界上最大的化学公司，也是美国最古老、最有权势的巨型工业企业之一。
杜邦公司最初是一家制造火药的垄断企业，后来逐步发展成为美国乃至世界上最大的综合性化学产品公司。
现在其业务活动主要包括生产和销售生物医药产品、工业和消费者产品、纤维、泡沫产品、农用和工业用化学品、石油勘探和石油生产及精炼、运输等。
二、股权结构状况1802年，厄留梯尔·伊雷内·杜邦和波迪合伙的特拉华州的威尔明顿，买进布兰迪瓦河畔的布鲁姆农场，着手创立了一个火药工厂。
由于1812年爆发了英美战争，杜邦公司借助于同托马斯·杰斐逊的特殊关系，赢得了大批政府合同，迅速成为美国最大的火药厂。
1834年伊雷内死后，其子阿尔费雷德和亨利接管了公司并买下了其合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族控制企业的基础。
亨利是军人出身，接管公司后实行“凯撒型”的管理方式。
亨利死后，由其侄子尤金继承，但由于缺乏经验，使公司陷入危机之中。
正当无人敢接重任、杜邦家族拟将公司全部卖给别人的时候，三位堂兄弟T·考尔曼·杜邦、阿尔费雷德·杜邦和皮埃尔·S·杜邦，以廉价买下了公司，并于1899年开始，把杜邦公司由合伙制企业改组为公司制企业。
1902年改组完毕，使之成为一家实行单一性集权式管理的工业企业。
当时杜邦公司只有六名股东，全是杜邦家族成员。
同时，它在美国火药市场上居支配地位，占有50%以上的市场份额。
一战又给杜邦公司带来了神话般的利润，供应盟国军队所需火药的40%以上。
一战后，杜邦公司以其战争期间所获巨额利润为基础，在国内外进行大规模的扩张并实行多样化经营战略。
到1984年，杜邦公司股东资本为122.3亿美元，普通股票为2.4亿股，股东人数达24.4万人，机构投资者拥有34%的股票，其中西格雷姆公司(酿酒业)拥有21%的股票，杜邦家族仍控制着44%的股票。
目前，西格雷姆公司拥有24.5%的股份，杜邦家族仍持有22%的股权。
三、治理结构变革长期以来，杜邦公司一直都在杜邦家族的直接控制之下，其董事长和总经理都是杜邦家族的人，只是到了20世纪70年代初才由培养出来的亲信代替。
在19世纪中叶，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
公司所有的主要决策和许多细微决策都由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，公司所有契约都由他签订，他一人决定利润的分配。
1902年，三位堂兄弟获得了这一家族公司的控制权以后，开始了组织机构的变革，果断地放弃了“亨利将军”的那种单枪匹马式的管理方式，精心设计了一个集团经营的管理体制。
在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营公司，曾成为美国各公司特别是著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
集团式经营最主要的特点是建立执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
1967年，科普兰把杜邦公司总经理一职史无前例地让给了非杜邦家的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专事董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。
1971年，又让出了董事长的职务。
这一变革对于美国典型的家族公司而言，不能不说是一个重大的改革。
虽然杜邦公司仍由家族力量所控制，但是董事会中家族比例越来越小。
在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，那么就没有发言权了。
四、董事会董事会是杜邦公司的最高决策机构，是治理结构的核心组成部分。
1984年，杜邦公司董事会由29人组成，其董事长为爱德华·G..杰裴逊(1981年连任董事长一职)，兼纽约化学银行、美国电话电报公司、西格雷姆公司董事，其他董事会成员中执行董事另有5名，分别为2名副董事长和3名执行副总裁。
其余为非执行董事，其中有2名杜邦家庭成员，并分别担任威乐明格信托公司的董事和副总经理。
1995年，杜邦公司董事会成员变为17人，其中非执行董事13人，具体名单如下：董事长兼首席执行官：Edgar S. Woolard, jr副董事长：John A. krol执行董事：Constamtine s. Nicandros (康诺克首席执行官)Richard E. Heckert (公司前副董事长、首席执行官)非执行董事：Andrew F. Bremmer (Brimmer公司总裁)Charles R. Bronfman (Seagram董事)Edgar M. Bronfman (Seagram公司首席执行官)Louisa. C. Dupont (世界资源研究所所长)Edward B. Dupont (大西洋航空公司董事长)Howard W. Johnson (MIT名誉校长)The Hon E. L. kolber(加拿大持股公司Claridge公司董事长)Margaret P. Mackimm(凯拉英通用食品公司前高级副总裁)Dean R.Mckay (IBM顾问委员会委员)John L.Weinberg (Goldman Sachs 公司董事长)Percy N.Bomevik(ABB亚洲希朗佛里公司首席执行官)Edgar Bronfoman, Jr. (Seagram公司总裁兼首席业务官)Charles M.Harper(康格拉公司首席执行官)五、执行委员会董事会下设执行委员会，作为公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。
董事长一般兼任执行委员会首席执行官。
其成员除董事长外，还包括负责经营部门、销售部门、开发部门及财务部门的副董事长，而且这些执委会成员都负有双重责任。
作为副董事长，他们要对分管的职能部门的业绩负责；而作为执委会成员，又要对公司做全盘性的管理。
这二者中，后者居于优先地位。
所以，每名副董事长配备一名负责处理该部门日常工作的总监，而副董事长则将精力集中于全面性的政策制定、进行规划和工作评估上。
在执委会下，还设有由副董事长领导的财务和咨询两个总部以及按各产品种类设立的分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。
根据以上资料，并结合你所学的知识，回答下列问题：1、杜邦公司自成立以来企业制度经历了怎样的变化？为什么要进行变革？2、1902年以后杜邦公司在公司治理结构上进行了怎样的变革？变革后的公司治理结构具有什么样的特征？（二）罗——罗公司的治理结构一、公司概况英国罗——罗公司(Rolls-Royce Inc.即罗尔斯——罗伊斯公司)是一家著名的飞机生产企业和其他高级机械产品制造商，并且一直以提供优良的售后服务而著称，其经营活动主要包括设计、开发、制造、销售飞机和船舶用汽轮发动机以及附属设备。
罗——罗公司的前身是1906年成立的一家飞机发动机生产公司，1915年生产出第一台飞机发动机。
在二战期间，罗——罗公司生产出了一系列海洋船舶用发动机和飞机用发动机。
二战后，罗——罗公司的经营几经起伏。
由于飞机工业是一个需要投放巨资进行研究开发的产业，在20世纪60年代罗——罗公司就因研究开发成本过高而陷入严重经营亏损之中，资产急剧下降。
70年代开始私有化，到80年代中期经营逐步好转。
二、股权结构60年代罗——罗公司陷入困境。
为了使公司免于破产，英国工党政府于1971年开始将罗——罗公司实行国有化，并由政府拨款来挽救它，使之得以继续维持经营。
从此，罗——罗公司演变成为一家100%的国有企业，由英国政府拥有其全部股权，受政府直接控制。
因为缺乏必要的自主经营权，其经营效益并没有多大改观，反而在发展上受到了严重的限制。
1979年保守党政府上台执政以后，在英国国内努力推进企业的私有化，罗——罗公司也在私有化企业之列。
到80年代以后，尤其是80年代中期以后，公司的经营业绩逐步好转，全面私有化条件也逐渐成熟。
1986年，英国政府发布了罗——罗公司的资本结构状况并确定了将公司实行私有化的目标。
1987年，英国政府向社会公众出售了罗——罗公司的全部股份，仅仅保留了“特别股”或“黄金股”，从而最终完成了其私有化进程。
至今为止，罗——罗公司共发行了13亿股，股东超过50万人，其中大部分为小股东，少数才是大股东。
在这些少数大股东中，有15家公众基金拥有罗——罗公司总股份的40%以上，最大一家基金约持有总股份的15%。
由于股权相当分散，大股东又都是不直接介入企业经营管理的基金机构，所以公司董事会里没有大股东代表，也没有任何个别股东对董事会有控制权。
三、罗——罗公司的董事会罗——罗公司的最高经营管理机构是董事会，由13人组成，其中有8位常务董事和5位非常务董事。
1995年董事会成员名单如下：董事长：Lord Tombs of Brailes首席执行官：Sir R.Robins (兼副董事长)常务董事：T. Harrison (北方机械工业公司董事长)Dr. R. Hawley(北方机械工业公司管理董事)J. O. Keir (负责供应的董事)P. E. Macfarlane (负责财务的董事)S. C. Miller (负责机械的董事)F. Turner (负责民用发动机的董事)非常务董事：D. G. R. Higginson (董事)Sir D. Lowe (英国空军元帅)H. G. Mourgue(董事)Sir R. Nicholon (董事)Sir P. Shellourne(董事)常务董事是指在本公司专职领薪的经营者，包括董事长、首席执行官和各部门的负责人。
董事长是公司的最高首脑，主要负责公司的战略性决策和代表公司处理对外的重大事务，如协调对政府、大股东和主要客户的关系。
首席执行官主要负责公司的日常管理工作，实施董事会的决议。
5位非常务董事均为外聘的兼职人员，不属于公司正式员工，也不拿薪水，只领取少量津贴。
非常务董事多由其他企业的高层经营管理者、大学教授或专家、退休的政坛人物、高级律师和会计师等兼任。
他们被股东大会选聘，并不是因为他们拥有公司的股份，而是因为他们具有在经营管理方面的知识和经验，以及他们的社会关系和影响。
非常务董事一般在董事会召开会议时才来出席会议，主要是从公司外旁观者的角度向董事会提出比较客观的意见和建议。
此外，他们还负责监督考评董事长、总裁和其他常务董事的工作，并决定其报酬和向股东大会提出每年董事改选的候选人名单。
根据罗——罗公司章程的规定，董事任期为3年，每届更换1/3，连选连任。
公司内不设监事会，非常务董事实际上行使了监事会的职能。
董事会还下设了5个委员会。
其中，公司常务委员会由所有常务董事和3位非董事的高级主管人员构成，首席执行官任该委员会主席，每月开会一次，讨论并决定公司在日常经营管理中的重要问题，尤其是检查公司在财务、资金、销售、利润、投资等方面的情况。