国有企业建设项目管理模式
国有企业建设项目管理模式浅析
2702018.8MEC 管理方略MODERNENTERPRISECULTURE在经济全球化背景下，企业生产及发展所面临的市场压力不断增加，国有企业要想达成更高的经济目标，就必须加强建设项目管理，采用合适的管理模式。
而且，国有企业建设项目往往是国家基础性建设项目，与社会公共利益息息相关，受到社会各界的广泛关注，在项目建设过程中，采用合理的管理模式，能够提升项目所投入资金及物质资源的利用率，优化项目建设的社会效益。
一、自我管理模式自我管理模式是指由国有企业内部人员完成建设项目管理工作的模式，无需聘请其他项目咨询及顾问单位，可节省聘请第三方单位进行项目咨询的费用。
不过，这种模式一般适用于大型国有企业，其人力资源管理机制较为完善，各部门人员充足，且具有建设项目管理的资质及经验，具有与建设项目相适应的专业知识与专业技能的优秀管理人才，能够胜任建设项目管理工作。
整体而言，自我管理模式的可操作想更强，因为项目管理人员经过长期的企业文化熏陶，拥有与企业相同的价值观，思想素质及职业素养均能满足企业标准，且熟知企业在建设项目管理上的工作流程及质量标准，管理措施的执行力及效率也比较高。
不过相对而言，配置建设项目管理人员的人力资源成本较高，只有在企业可源源不断持有建设项目的情况下，才具有较高的性价比。
二、顾问型模式顾问型模式，即国有企业根据建设项目管理需求，聘请少数项目管理咨询顾问，辅助项目负责人进行管理，为其提供科学指导，并提出可行性意见，策划项目管理机制及流程。
在这一模式中，项目管理咨询顾问仅参与重大决策，日常管理工作有企业内部人员完成。
这种项目管理模式需要企业配备有专业的项目管理人才，且管理人员需具备项目相关专业知识，并且由顾问来弥补管理人员经验不足的缺陷。
顾问型模式所消耗的人工费用，需视项目规模、咨询范畴等而定，而且相较于自我管理模式，对于企业自身员工要求较低，能够节省一定的薪酬成本，而且有利于企业培养项目管理人才。
国有企业工程项目建设与管理
国有企业工程项目建设与管理1. 背景国有企业工程项目建设和管理是国有企业在发展和运营过程中不可或缺的一部分。
它涉及到项目的规划、设计、施工和运营等各个环节，对于确保项目的顺利进行和取得良好的运营效果具有重要意义。
2. 建设阶段2.1 项目规划在项目规划阶段，国有企业需要明确项目的目标和需求，制定详细的项目计划和时间表。
这包括确定项目的范围、预算和资源需求，以及项目实施的关键里程碑和阶段性目标等。
2.2 设计和审批项目设计是确保项目能够按照规划要求进行建设的重要环节。
国有企业需要与设计单位合作，制定合理的设计方案，并进行审批程序以获得相关部门的批准和许可。
2.3 施工与监督施工阶段是项目建设的核心环节。
国有企业需要与施工单位进行合作，监督施工过程，确保施工质量和进度的符合要求。
同时，国有企业还需要进行现场安全管理和环境保护等工作，确保项目的安全和可持续性发展。
3. 管理阶段3.1 项目投运与验收项目建设完成后，国有企业需要进行项目的投运和验收工作。
这包括项目设备的调试和试运行，以及相关部门的验收和备案等程序。
只有通过验收并获得相应的许可，项目才能正式投入运营。
3.2 运营与维护项目投运后，国有企业需要进行项目的日常运营和维护工作。
这包括项目的管理、运营计划的制定和执行，以及设备的维护保养和故障修复等工作。
国有企业还需要关注项目的运营效果和经济效益，根据实际情况进行调整和改进。
4. 管理策略在国有企业工程项目建设与管理过程中，应遵循简单、高效的管理策略，避免复杂的法律问题和纠纷。
以下是一些管理策略的建议：- 制定详细的项目计划和时间表，确保项目进度的可控性和合理性。
- 与专业的设计单位和施工单位进行合作，确保项目的设计和施工质量。
- 加强项目的监督和管理，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
- 关注项目的运营效果和经济效益，根据实际情况进行调整和改进。
- 建立健全的安全管理和环境保护体系，确保项目的安全和可持续性发展。
国有公司工程项目管理制度
国有公司工程项目管理制度第一章总则第一条为加强国有公司工程项目管理，规范工程项目实施，提高工程建设质量和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于国有公司的所有工程项目管理工作。
第三条工程项目管理应强调全过程的规范管理，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条国有公司应建立完善的工程项目管理组织机构，配备专业化的管理人员，确保工程项目管理能力的提升。
第五条国有公司工程项目管理应遵守国家法律法规，遵循市场规律，统筹经济效益和社会效益。
第六条国有公司应加强工程项目管理信息化建设，提高管理效率，保证管理水平。
第七条国有公司应加强与相关部门的沟通与合作，形成合力推动工程项目管理的良好局面。
第二章工程项目立项管理第八条工程项目立项应符合国家发展规划和产业政策，确保项目的合理性和可行性。
第九条工程项目立项应进行必要的论证和风险评估，确保项目的可持续发展。
第十条工程项目立项应提交相关申请，经公司审核批准后方可实施。
第十一条工程项目立项应明确项目建设目标、任务和投资规模，确保建设进度和质量。
第十二条工程项目立项应明确项目管理责任人员，建立项目管理组织机构。
第十三条工程项目立项应编制详细的项目计划和预算，确保项目的顺利进行。
第三章工程项目实施管理第十四条工程项目实施管理应按照项目计划和预算进行，确保项目的目标达成。
第十五条工程项目实施管理应加强与施工单位的沟通与协调，解决工程建设中的问题。
第十六条工程项目实施管理应加强监督检查，确保施工单位按照规定进行工作。
第十七条工程项目实施管理应做好项目进度、质量和安全等方面的管理，确保项目的顺利推进。
第十八条工程项目实施管理应做好变更管理，确保项目的合理性和持续性。
第十九条工程项目实施管理应及时报告项目进展情况，做好项目的信息公开工作。
第二十条工程项目实施管理应定期进行评估和总结，提出改进意见和建议。
第四章工程项目竣工验收管理第二十一条工程项目竣工验收应按照相关规定进行，保证项目的质量和安全。
国有企业的工程建设项目管理策略
国有企业的工程建设项目管理策略引言国有企业在参与工程建设项目时，需要制定有效的管理策略以确保项目的顺利进行和成功完成。
本文将探讨一些国有企业在工程建设项目中可以采取的管理策略，旨在提供简单且没有法律复杂性的建议。
策略一：明确项目目标和范围在开始工程建设项目之前，国有企业应该明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的具体目标、项目的可行性研究和项目的详细规划。
明确项目目标和范围可以帮助国有企业更好地掌握项目的方向，确保项目的顺利进行。
策略二：建立有效的项目团队国有企业应该建立一个专业的项目团队，包括项目经理、工程师、建筑师和其他相关专业人员。
这个团队应该具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地协调和管理工程建设项目。
同时，国有企业还应该为项目团队提供必要的培训和支持，以提高他们的绩效和工作效率。
策略三：制定详细的项目计划和时间表国有企业应该制定详细的项目计划和时间表，包括项目的各个阶段、工作任务和关键里程碑。
这样可以帮助国有企业更好地掌握项目的进度和进展，确保项目按时完成。
同时，项目计划和时间表也可以作为项目管理的重要参考依据，有助于项目团队的协调和沟通。
策略四：建立有效的沟通机制在工程建设项目中，沟通是至关重要的。
国有企业应该建立一个有效的沟通机制，确保项目团队之间的信息流畅和及时。
这可以通过定期开会、使用项目管理软件和建立沟通渠道等方式实现。
有效的沟通可以帮助国有企业更好地控制项目风险、解决问题和协调各方利益。
策略五：严格控制项目成本和质量国有企业应该严格控制项目的成本和质量，确保项目在预算范围内完成，并达到预期的质量标准。
这可以通过建立有效的质量管理体系和成本控制机制来实现。
同时，国有企业还应该与供应商和承包商建立良好的合作关系，确保他们的工作符合项目要求。
结论国有企业在工程建设项目中，可以采取一系列简单且没有法律复杂性的管理策略，以确保项目的顺利进行和成功完成。
明确项目目标和范围、建立有效的项目团队、制定详细的项目计划和时间表、建立有效的沟通机制以及严格控制项目成本和质量，都是有效的策略。
国有企业工程项目管理制度
国有企业工程项目管理制度第一章总则第一条为规范国有企业工程项目管理，提高项目管理效率和质量，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条国有企业工程项目管理制度适用于国有企业内部各类工程项目的管理，包括建设工程、装修工程、设备采购等各类工程项目。
第三条国有企业工程项目管理应坚持以企业发展为目标，以科学决策、严格管理、优质服务为宗旨，实行项目管理的专业化、制度化、规范化，确保工程项目按时按质完成。
第四条国有企业工程项目管理应遵循法律法规，严格执行国家和企业的相关政策和管理制度。
第五条国有企业工程项目管理应注重团队合作，加强沟通协调，营造良好的工作氛围，提高项目管理的效率和质量。
第六条国有企业工程项目管理应注重风险管理，强化预防和控制，提高项目管理的可持续性和稳定性。
第七条国有企业工程项目管理应注重创新管理，不断提升管理水平和服务质量，适应市场需求，推动企业发展。
第八条国有企业工程项目管理应加强绩效评估，建立健全的评价体系，及时总结经验教训，不断完善管理制度。
第二章项目管理机构第九条国有企业应设立专门的工程项目管理机构，负责统筹、组织、指导、监督和检查企业内部各类工程项目的实施。
第十条工程项目管理机构应根据企业实际情况设立相应的职能部门，明确各部门的职责和权限，密切配合，形成良好的合作机制。
第十一条工程项目管理机构应定期开展员工培训，提高员工的专业技能和管理水平，适应企业发展的需要。
第十二条工程项目管理机构应建立健全的信息管理系统，便于项目信息的存档和查询，确保信息的安全和完整性。
第十三条工程项目管理机构应及时报告工程项目的进展情况和存在的问题，保持与企业领导的密切联系，确保项目管理的顺利进行。
第三章项目管理流程第十四条工程项目管理应根据项目的不同性质和规模，制定相应的项目管理计划和实施方案，明确项目的目标、任务、时间和资源，并按计划进行组织和实施。
第十五条工程项目管理应遵循科学决策和规范管理原则，确保项目的合理性、可行性和效益性。
国有企业的工程建设项目管理策略
国有企业的工程建设项目管理策略1. 引言国有企业在我国经济中占有重要地位，其工程建设项目管理对于推动国家经济发展、提升国有企业竞争力具有关键作用。
本文旨在探讨国有企业工程建设项目管理的策略，以期为国有企业提供有效的管理参考。
2. 工程建设项目管理概述工程建设项目管理是指对工程项目全过程进行计划、组织、协调、控制和监督的活动。
国有企业作为国家的重要支柱，其工程建设项目管理对于国家利益和社会公共利益的保障具有重要意义。
3. 国有企业工程建设项目管理现状近年来，国有企业工程建设项目管理水平不断提高，但仍存在一定的问题，如项目管理体制不完善、决策机制不科学、风险防范意识不足等。
针对这些问题，国有企业需要制定有效的管理策略，以提高工程建设项目管理的质量和效益。
4. 国有企业工程建设项目管理策略4.1 完善项目管理体制国有企业应建立健全项目管理体系，明确项目管理的组织结构、职责分工和流程制度。
同时，加强对项目管理人员的选拔和培训，提高项目管理团队的专业能力和综合素质。
4.2 科学决策机制国有企业应建立科学的决策机制，充分运用现代项目管理方法和技术，开展项目可行性研究、投资估算和风险评估等工作。
此外，强化项目审批流程，确保项目决策的合理性和有效性。
4.3 强化风险防范意识国有企业应加强项目风险管理，全面识别和评估项目风险，制定相应的风险应对措施。
同时，加强合同管理，确保合同条款的公平性和合法性，降低项目法律风险。
4.4 提高项目执行能力国有企业应加强项目执行过程中的监督和控制，确保项目按照预定目标顺利进行。
此外，优化项目资源配置，提高项目资金使用效率，确保项目投资效益最大化。
4.5 强化项目质量管理国有企业应加强项目质量管理，建立完善的质量管理体系，确保项目质量符合国家标准和规定。
同时，加强项目验收和后期维护工作，确保项目长期稳定运行。
5. 结论国有企业工程建设项目管理对于国家经济发展具有重要意义。
国有企业应结合自身实际情况，制定和实施有效的管理策略，提高工程建设项目管理的质量和效益。
国有企业工程建设项目管理制度
国有企业工程建设项目管理制度一、总则为规范国有企业工程建设项目的管理，提高项目的质量和效率，保护企业利益，提升国有企业的竞争力，制定本管理制度。
二、项目立项与批准1. 国有企业工程建设项目必须按照国家有关法律、法规和政策的规定，经过立项程序的批准后，方可实施。
2. 在项目立项阶段，需编制项目建议书，包括项目的背景、目标、实施方案、可行性研究结果等，由相关部门进行评估审核，并报批上级主管部门。
3. 立项批准后，项目经理组建项目团队，明确项目目标和任务，并制定详细的项目计划。
三、项目组织与管理1. 项目组织结构由项目经理领导，包括各专业部门的成员组成，负责项目实施的各项管理工作。
2. 项目团队需制定项目管理计划，包括项目目标、任务分工、项目进度计划、资源调配等，并定期进行复核和更新。
3. 项目经理应负责组织、协调、指导项目团队的工作，确保项目按计划进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。
4. 项目团队应建立有效的沟通渠道，保持良好的团队协作，及时进行项目情况汇报和沟通。
四、项目实施与监控1. 项目实施阶段需按照项目计划，分阶段、分任务进行，确保工程质量和进度。
2. 项目建设过程中，应加强对设计、施工单位的管理和监督，确保施工方遵守相关规定和标准，保证工程质量。
3. 项目实施过程中，应对项目进度和经济进行监控，及时采取调整措施，确保项目按计划完成，并合理控制成本。
4. 针对项目实施中可能出现的风险和问题，项目团队应及时进行预警和处置，以免影响项目进度和质量。
五、项目验收与总结1. 项目完成后，应按照规定进行验收，确保项目达到预期效果和质量要求。
2. 验收完成后，项目团队应及时进行项目总结，总结项目运作中的经验教训，并提出改进建议，以便今后项目管理的改进。
3. 项目总结报告应及时上报到企业上级主管部门，并进行归档保存，以备查阅和借鉴。
六、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行，相关事项的修改和补充以文件形式发布。
国有企业工程建设项目管理制度
国有企业工程建设项目管理制度第一章总则第一条为了规范国有企业工程建设项目的管理，加强项目投资控制，保证项目建设的质量与效益，提高国有企业的竞争力和经济效益，根据国家相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于国有企业的各类工程建设项目，包括但不限于新建、扩建、改建、重建等项目。
第三条国有企业工程建设项目管理原则上应遵循公开、公平、公正、透明的原则，确保项目投资的合理性、经济性和社会效益。
第二章项目管理机构第四条国有企业应设立专门的项目管理机构，在项目启动阶段组织编制项目建设方案、施工组织设计等文件，并协调承担相关的准备工作。
第五条项目管理机构应具备相应的管理能力和资源，负责项目的进度控制、质量控制、安全控制等工作，并定期报告项目的进展情况。
第六条项目管理机构应定期对项目进行评估，及时发现和解决项目中存在的问题，并提出改进措施。
第三章项目立项与审批第七条国有企业工程建设项目须经过严格的立项程序，包括项目可行性研究、项目申报、项目评审等环节，并上报企业领导层审批。
第八条项目立项需提交项目可行性研究报告，包括项目的市场分析、技术可行性分析、经济效益分析等内容。
第九条项目可行性研究报告须经公司内相关部门的评审，并汇总形成立项报告，报企业领导层审批。
第十条项目立项需要经过国家有关部门的审批，依照相关法律法规的规定进行。
第四章项目投资控制第十一条国有企业工程建设项目的投资控制应严格按照项目可行性研究报告的估算值进行，不得超出预算。
第十二条项目投资控制应根据工程建设进度和质量的进展状况进行动态调整，确保项目的投资控制在合理的范围内。
第十三条项目投资控制应建立相应的监控制度，监督项目资金的使用情况，及时发现并解决资金浪费和滥用问题。
第五章项目进度管理第十四条项目进度应按照项目建设方案的要求进行，确保项目按时完成。
第十五条项目进度应进行合理安排，逐步推进，及时妥善处理项目中遇到的问题，确保项目进度的稳定性和可控性。
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项目管理模式的选择有所启发。
［关键词］ 国有企业； 建设项目； 管理模式
Abstract： State-Owned Enterprise's（ SOE's） administrations pay much attention to choose the right kind of management
企业聘请少量项目管理咨询顾问负责提供咨询和提 出建议，辅 助 企 业 管 理 项 目。 可 为 企 业 制 定 项 目 管 理 方 案，策划管理流程，对 项 目 实 施 过 程 中 重 要 决 策 为 企 业 提 供参考意见。咨询顾问不参与日常项目管理，项目实际管 理工作仍由企业员工完成。
顾问型模式仍要求企业配备足够的专业管理人员，但 管理人员的经验及能力要求相对于自我管理模式可以适
企业聘请项目管理公司与自有管理人员组成联合项 目管理团队，根据联合管理团队的岗位设置，双方配置合 适及合格的人员，共同负责项目的管理工作。企业与管理 公司组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项 目管理各方的目标一致，双方共同对管理绩效负责。
这种模式，企 业 项 目 管 理 的 专 业 人 员 配 置 可 大 量 减 少，对专业能力的要求也可适当降低，但企业与项目管理 公司之间的界面 较 复 杂 从 而 会 造 成 决 策 过 程 缓 慢，同 时， 企业员工与项目管理公司人员由于受各自企业文化的影 响，对项目过程中的各项管理决策和管理方式、工作方法 会产生差异，对项目投资的控制、进度的推进会产生一定 的影响。 2. 4 管理委托模式
CONSTRUCTION ECONOMY
项目管理
2012 年第 10 期（ 总第 360 期）
国有企业建设项目管理模式探讨
■ 罗 凤，季眉睫
（ 中国商飞上海飞机客户服务有限公司，上海 200241）
［摘 要］ 国有企业的建设项目采用什么样的管理模式以达到最佳效果，是很多国企管理层关注的问题。在对
实践中常采用的几种管理模式进行分析对比的基础上，结合实际案例给出分析意见，以期对国有企业
［作者简介］ 罗凤，女，生于 1978 年，广西人，工程师，基建室主任，主要从事项目招标、合同管理及项目实施的现场管理等工作。
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CTION ECONOMY
2012 年第 10 期（ 总第 360 期） 项 目 管 理
当降低。这种模式 适 用 于 人 员 相 对 年 轻、经 验 不 足，但 项 目管理人员配备较充足的企业。
mode to get the best effect in construction projects． Based on the comparison of several current management modes，puts
forward some analysis opinions，in order to provide a reference for SOE's administrations on the choosing of project man-
agement mode．
Key words： SOE； construction project； management mode
［中图分类号］F407. 9
［文献标识码］ B
［文章编号］1002 － 851X（ 2012） 10 － 0035 － 03
1前言
随着国家经济的发展，国家拨款或国有企业自筹资金 建设的项目不断增多，资金投放额度也在逐年加大。国有 企业建设项目对项目的进度、质量和资金控制都较其它项 目严格，而部分国有企业特别是新设立的一些国企，其建 设项目管理能力与项目建设要求往往存在差距。采用什 么样的管理模式可以最大限度地缩小这种差距，以实现项 目的预期目标，是很多国有企业关注的问题。本文结合笔 者在大型国有企业参与建设项目管理的经历，谈谈对这一 问题的看法。
2 管理模式分析
国有企业建设项目往往关系到国家基础性建设、社会 公共利益，社 会 关 注 度 高。 如 何 加 强 和 完 善 建 设 项 目 管 理，使有限的资金发挥最大的效能，是当前国有企业建设 项目管理模式选择的基调。在人力资源管理方面，国有企 业较之民营 企 业 或 外 企，对 人 力 资 源 有 着 更 为 严 格 的 管 理，在人员的聘用、薪酬等方面缺乏灵活性； 在经营管理机 制方面，国企的决策大多都要经过一段冗长的讨论、申报、 审批过程，程序较多，这对项目管理模式的选择亦有较大 的影响。目前，国有企业建设项目管理模式主要有以下几
企业需根据项目复杂程度、咨询范畴等要求支付相应 的咨询费用。这种模式下，企业人力资源管理存在的问题 与自我管理模式一样。由于对企业员工要求比自我管理 模式要低，可以适当节约薪酬成本； 但需额外支付咨询费 用。企业成本支出与自我管理模式基本一致； 聘请的顾问 在一定程度上弥补了人员经验不足的缺陷，所以项目管理 效益的实现不会受到影响，同时对员工快速积累经验、提 高业务能力起到很好的作用。 2. 3 联合管理团队模式
种方式。 2. 1 自我管理模式
这种管理 模 式，企 业 不 聘 请 任 何 项 目 咨 询 或 顾 问 单 位，项目的所有管理工作均靠企业员工自身完成。机构设 置及人员 配 置 较 为 完 善 的 大 型 国 有 企 业 往 往 采 用 这 种 模式。
这种模式可以为企业节省项目管理（ 咨询） 费用，但要 求企业配备的人员需具备与项目规模、项目目标相适应的 专业技能、项目管理经验及管理能力。由于企业自身的员 工对企业文化、工作流程、要求等更易于理解和接收，项目 管理过程中的各种决策效率及决策的执行力相较于其它 管理模式更有利，但 企 业 的 人 力 资 源 成 本 较 高，企 业 须 有 不断持续的建设项目，否则项目管理人员的后期工作安排 将是企业面临的一大难题。 2. 2 顾问型模式