国有企业管理模式的发展方向初探
国有资本运营公司的运营模式与发展方向
国有资本运营公司的运营模式与发展方向随着国有企业改革的深入推进，国有资本运营公司逐渐崭露头角。
国有资本运营公司是指由国有企业组建的、独立法人、以资本运营为主的企业。
国有资本运营公司的成立旨在通过国有资产的整合和运营管理，实现国有资产保值增值的目标。
那么，该怎样运营国有资本运营公司，才能有效地实现国有资产的保值增值呢？本文将从运营模式、发展方向两个方面进行探讨。
一、国有资本运营公司的运营模式1.整合国有资产，提高运营效率国有资本运营公司的一个重要任务就是整合国有资产，以提高国有资产的利用效率。
其实现方法包括：一是对多个国有资产进行整合，形成规模效应，降低成本，提高效益；二是对单个国有资产进行专业化、精细化管理，优化资源配置，提高利润水平。
同时，国有资本运营公司还应根据不同资产的特点和经营状况，采取不同的运营模式。
例如，对于成熟、盈利的企业，可采用保持现状或适度扩张的模式，而对于经营困难的企业，则可通过重组、转型等方式实现优化。
2.强化公司治理，提升资产质量国有资本运营公司的治理结构应当做到权责对等、高层制约、监事会独立、规范运作等，以尽可能避免内部管理不善或腐败问题。
同时，为增强公司的管理能力和资产运营水平，国有资本运营公司应该完善内部财务和管理体制，提高资产质量和效益，确保国有资产的保值增值。
3.拓展国内外市场，提高投资收益国有资本运营公司不仅需要在国内市场积极投资，拓展产业链、扩大现有资产规模等，同时还需要拓展国际市场，吸引外国投资，扩大海外投资规模。
通过多元化投资，提高资本运营水平和金融创新能力，增加投资收益，提高国有资产的保值增值效益。
二、国有资本运营公司的发展方向1.转型升级，深化改革国有资本运营公司作为国有企业改革的一个重要方向，其发展方向应该是转型升级，深化改革。
具体而言，应该推进产业结构优化和转型升级，通过加强自主创新和技术改造，提高产业链品质，提高企业核心竞争力。
2.合理布局，实现可持续发展国有资本运营公司不能把自己限制在一两个行业中，应该在全国范围内进行合理的布局，侧重战略性新兴产业、高端制造业、服务业等。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。
在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。
目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。
其一，集团管理模式尚未完善。
目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。
其二，集团化发展战略尚未明确。
目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。
其三，管理机制相对薄弱。
目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。
为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。
其一，优化集团管理模式。
应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。
其二，明确集团化发展战略。
应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。
其三，完善管理机制。
应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。
针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。
这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。
此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。
国有企业改革的发展方向和政策
国有企业改革的发展方向和政策随着中国经济的逐步发展，国有企业改革成为了一项必要的任务。
作为国家的重要组成部分，国有企业需要更加高效地运作，促进中国经济的整体发展。
在这篇文章中，我们将探讨国有企业改革的发展方向和政策。
一、发展方向1. 市场化改革改革的一个重要方向是市场化。
国有企业应该逐渐从计划经济向市场经济转型。
这需要落实市场化的改革措施，允许国有企业竞争和自主经营。
同时，应该加强监管，以确保公平竞争的环境。
2. 产业升级为了适应更加竞争激烈的市场，国有企业应该致力于产业升级。
它们需要更多地关注创新和技术发展，以提高产品和服务质量。
这需要国有企业与高科技公司之间的紧密合作，以促进技术交流和知识产权保护。
3. 资本化和集团化在过去，国有企业通常以传统的管理方式运作。
国有企业应该积极地走向资本化和集团化，以更好地适应市场需求。
这有助于国有企业更好地管理他们的资产，并且具有更高的经济效益。
4. 深化改革国有企业改革仍应不断地深化。
政府应该继续完善企业所有权和资产管理制度。
此外，改革也需要触及到企业文化和结构。
国有企业改革离不开员工参与和管理模式的升级。
企业应成立员工投资等职工持股机制或其他员工激励机制，提高员工的管理积极性和主人翁意识。
二、政策支持1. 政策经济支持政府需要在经济方面给予国有企业适当的支持，包括减轻税负和提供财政资金。
此外，为了满足国有企业不断变化的融资需求，政府应该完善融资渠道，支持国有企业的债券发行和金融改革。
2. 产业政策支持政府也需要给予国有企业产业上的支持。
这可以通过制定一系列的政策和措施实现，例如优惠政策，优先发展政策和创新资金支持。
政府也应该加强对行业领域的管理，推动国有企业的发展。
3. 动态调整政策支持政府需要关注全行业的运行情况，并及时制定和调整支持政策。
政府应该实行“差异化管理”的方法，将政策分别针对不同规模、不同发展阶段的企业实行。
4. 打破政府与企业藩篱政府应该打破与企业的藩篱，注重政企融合，即政府应注重聆听企业意见，在政策制定时更加注重企业的真实情况和存在问题和难点，使国有企业政策更切实可操作。
关于国有企业的管理创新问题的初探
关 于 管 理 创 新 的 理 论 来 源 和 定 义 管理创新理论起源 于 １ 纪 中 叶 ， 当时 第 一 次 产 业 革 命 在 英 国 ８世 爆发 ，特别是蒸汽机 的广 泛应用 ，产业革命 的爆发使机器大 生产代替 了 旧手 工 工 场 生产 力 发 展 迫 切 要 求 的新 管 理 思 想 和 管 理 制 度 。在 这 种 形式下 ，英 国著名经济学家 亚当斯密开始研 究劳动分工对提高生产效 率的影响 。经过一系列 的研 究，亚当斯密把 “ 工场 手工业时代迟缓 的 发展进 程变为生产 中的真 正的狂飙 ”时代 … 。 般 来 说 ，管理 既 是 一 门科 学 ，又 是 一 门 艺术 。管 理 创 新是 根据生产经营 的客 观要求和科技发展 的条件 ，对传统 的企业管理模 式 和 管 理 方 法 进 行 的 改 造 、 改 进 和 改 革 。 可 以 认 为 ， 管 理 创 新 是 一 个重要而又 复杂的过程。管理的过程 实际上也就是对管理信 息的处理 过 程 。随着 我 国 的经 济 发展 ，企业 的竟 争 日益激 烈 ，市场 经 济 的 逐 步建立 和 国际化 程度 的提 高 ，就 必须 加 强企业 的创 新 管理水 平 。 管理 的创 新 包 括 管 理 制度 和 管 理 技 术 的 创 新 两 个 方 面 ，通 过 引用 现 代 信 息 技 术 以及 先 进 的 管 理 技 术 来 提 高 管 理 的 效 率 和 质 量 ，而 成 功 的 管 理创 新实质 上就是管 理制度 与 管理技术 的综 合体现 。 ＝ 国有 企 业 管 理 创 新 的 现 实 意 义 对于当前国有企业管理创新 的紧迫性和重要性 ，企业应该根据 企 业 自身的特点、内部管理的基本原则 ，对企业的多个方面进 行创新 ，以 不断的适应 企业在信息 时代多变 的环 境中生存和发 展的需要 主要 可 以从 以下几 个方 面研 究 ： １、企 业 管理制度 的 创新 我 国的 企业 管理理 念受 计划 经济 时 代 的影 响 ，缺 乏现 代 管理 意 识 ，缺 乏 明确 的经 营管 理概 念 ， 缺 少 自主 创新 的精神 。企业应对 原 有的 、不适 应企业市 场竞 争需要 的管 理制 度 、系 统 化 管 理 方 面 的 制 度 和 企 业 决策 方 面 的 制 度 进 行 改革 和 创 新 国有企业应开辟 企业与信 息群或信 息系统的新 的有效 的途 径和 联系方法 ，必须要加快制 定和完善相关 的信息 管理制度，因为企业信 息化的必然要求是信 息管 理制度的创新 通过 建立学习型组织 ，不 断 提 高教育 的能力 ，提 高企业的整体文化 素质 ，最大限度地发挥和挖 掘 员工的潜能 。企业员工对 于所获得的信息必 须充分的吸收和消化 ，对 市场信 息适 时的调整 。尤其要提 高企业对 信息 的依赖和利用 的能力 ， 提高企业对信息作 出反映的敏感程度 。面对适 时调整企业战略 ，大胆 地 进 行 管 理 创 新 ２、 企 业 人 力 资 源 管 理 的 创 新 。 企 业 人 力 资 源 管 理 创 新 应 坚 持 “ 人兴企 ” 育 、“以人 为 本 ” ，分 配 方 式 由按 生 产 要 素 分 配转 向 按 知 识 分 配，多劳多得 ，以此来激励 员工 上进和不断学 习。企业要 调动起职工 的积极性，帮助员工树立起顽 强拼搏、积极进取 的思想 观念和敬业精
国有企业集团化运作、专业化管理初探
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国有企业集团化运作 、 专业化管理初探
◎王奉献
（ 中平能化 集团， 河南 平项 山 ４ ７ ０ ） ６ ０ ０ 中图分类号： ２６ １ 文献标识码 ： Ｆ ７． Ａ 文章编号 ：６ ３ ０ ９ （ ０ ０ ０Ａ ０９ — １ １７ — ９ ２ ２ １ ）８一 １ ９ ０
企业重组改制是针对制约企业发展 的主 竞争的社 会通 用型业务 、 经营 又比较 困难的 要矛盾 ， 立足 当前， 着眼长远 ， 积极稳 妥地推 单位进行拆 分， 并人相关的业务单位。 进集 团化运作 、 专业化 管理 ， 强力打造企业竞 （ 采取 “ ” 五） 分 的方式 。将企 业办社会部 争优 势，使企业步入健康持续发展轨道 的重 分陆续移 交政府管理 。 要举措 。 （ ） 六 采取 “ 的方 式 。将规 模小 、 务 清” 业 与主业关联度差 、 长期亏损或 无发展 前景 国 有企业 集 团化运 作专 业 杂 、 的法人实体 陆续进行清理 。 通过主业整合 、 辅 化 管理 面对 的 问题 及 总体思 路 业整合 、 关闭注销 、 关闭停业 、 出售股权 、 分流 国有企业集团重组改制后 ，主营业务不 改制 、 清理挂靠等 多种方式 ， 少法人 实体 的 减 突出 ， 经济结构不合理 ， 资源 分散 ， 管理 幅度 数量。 过大等诸多矛盾显现 出来 ， 主要表现 为 ： 业务 上述 ６ 种方式 ，大幅减少了二级单位 的 领域涉足过多 ， 主营业 务不突 出。 产业跨度从 数 量， 一步提高了 同类业务 的产业集 中度 ， 进 第－Ｎ第三产业 ， 业务之间关联 度差 ， 专业化 形成了以集 团和专业公司 引领全局经济发展 程度低 ， 主营业务不清晰 。 核心竞争力弱 。经 的新格局 。 济结构不合理 ， 产业集 中度低 。 经济结构呈现 三 、企 业进 行集 团化 运作 、 专 条块分割 ，大而全 ” “ “ 、 小而全”现象普遍 ， 企 业办社会负担沉重。 管理幅度过大 ． 管理链条 业化 管理 的具体 措施 过长 ，企业无法在 制定长远规划 和进行战略 （ ） 一 首先要提高认 识 ， 统一思想 ， 进行深 思考上投入更多精 力。 入的思想动 员。召开推进集 团规范化运作工 面对这些矛盾和 问题 ， 立集团化运作 、 作会议 。 确 明确了集团的职能定位 ． 按照精干两 专业化管理 的总体 思路 ： 通过整 合内部资源 、 头 、 中间 的原则 ， 强化 将集 团和专业公 司作为 完善组织结构 、 调整管理 职能 、 顺管理流程 市场 竞争 的责任主体 、 理 利润中心 ， 并下放了部 等途径 ， 整体设计 、 步实施 、 妥操 作 ， 分 稳 形成 分职 能 ， 明确企业机关 、 集团（ 专业公 司） 和生 在组织结构上实行 以分公 司（ 事业部 ） 和子公 产 经营单位 的工作界面 ，为集 团提高行为能 司为主的母子公司体 制 ： 管理 控制上合理 力和执行能力奠定政策基础。 在 集权分权 ， 建立集中决 策 、 分级管 理和专业化 （ ） 二 调整职能 ， 重塑流程 。 打造集 团化专 经营的管理模 式。 在集 团化运作 、 专业化管理 业化体制优势 。 按照有利于合理配置 资源 、 提 过程中遵循的原则 ： 是大力发展主营业务 。 高效 率、 一 形成合力的 目标 ， 重新设计管理职能 提高企业核心竞争力和整 体竞争实力。二是 和操 作流程 ；成员企业重点按照成本 中心的 优化资源配置 。 高管理效率 。 提 通过对全局业 定位 ，依照集团的管理职能设计各 自的操作 务、 组织结构的持续调整和深度 整合 ， 获得资 职能和执行流程 。 源的最佳使 用效 率， 提高企业经济效益 。 三是 （ 结合企 业实际 ， 局属单位 实施分 三） 对 统筹兼顾 、 持续稳 步推进 。 充分考虑大庆局实 类管理 。根据业务性质 、 市场环境 、 经营状况 际， 整体部署 、 分步实施 、 规范操 作 ， 减轻改革 及所 处行业发展前景等因素 ． 按分公 司（ 事业 引起的震荡 ， 革成本降到最低 。 将改 部 ）子公 司 、 业化经 营单位和 事业单 位 ４ 、 企 种 类型对所属单位进行分类管理 。对分公司 二、 国有企 业 集 团化 运作 专 业 （ 事业部 ） 类型的集团和专业公司 ， 强化预算 、 化 管理 的主要做 法 资金使用和成本控制 ， 审定中长期发展规划 、 按照上述 思路 ，开始在 企业内部积极稳 年度 经营计划 ， 审查投资项 目， 制定业绩考核 妥地实施集 团化 、 专业化 重组 ， 采取六种 具体 指标 。 任免领导班子。 这类所属单位主要是主 方式。 营业 务或提供稳定利润来源的单位。对子公 （ 采取 “ ” 一） 合 的方式 。将原 有同类业务 司类 型的集 团和专业公司及企业化经营单位 单位 合在一起 ， 新设一层管理机 构， 原单 位作 和事业单位都制定不同的管理措施 。通过分 为成 员企业 。 类管理 ， 进一步明确了所属单位的经营规则 ， （ ） 二 采取 “ ” 并 的方式 。将小规 模业务并 提高 了企业灵活应对市场 的能力 。 入相 同或相近 的强势 （ 主导 ） 业务 ， 以强 势（ 主 （ 按照集约化 经营方 式 ， 四） 突出 专业化 导） 业务 的管理机构为主进行管理 ， 小规模 业 特色 。实施集团化运作 、 业化管理 后 ， 专 几乎 务单 元作为成 员企业 。 不再有从事 同类业务的所属单位 。各单位严 （ ） － 采取 “ ” 改 的方式 。用改 制搭建 以产 格按照产业定位 ， 沿着各 自的专业发展方向 ， 权 为纽带 的母子公司体制框架。 把专有业务和特 有品牌做 专 、 做优 、 强 。集 做 （ ） 四 采取 “ 的方式 。将从事激烈市场 拆” 团企业将 按照主营业务定 位 ，不断扩 大经营
我国国有企业的管理模式创新分析
我国国有企业的管理模式创新分析【摘要】本文旨在分析我国国有企业的管理模式创新。
在首先介绍了研究背景和研究意义。
在首先探讨了国有企业管理模式的历史演变，然后对我国国有企业管理模式的现状进行了分析，接着提出了国有企业管理模式所面临的挑战和问题，并探讨了创新方向。
随后通过成功案例分析加深理解。
在结论部分总结了国有企业管理模式创新的意义，展望了未来的发展趋势，并提出相关建议。
通过本文的研究，将有助于提升我国国有企业的管理水平，推动国有企业的可持续发展。
【关键词】国有企业、管理模式、创新、历史演变、现状分析、挑战、问题、创新方向、成功案例、意义、发展、建议、展望未来1. 引言1.1 研究背景国有企业是我国经济体制中的重要组成部分，具有着重要的战略地位和作用。
国有企业的管理模式一直是学术界和管理实践关注的焦点之一。
随着改革开放的不断深入，我国国有企业面临着新的挑战和机遇，如何创新管理模式，提高国有企业的竞争力和效益，成为了亟待解决的问题。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，国有企业在管理模式上面临着诸多问题和挑战。
传统的管理模式已经无法适应当今复杂多变的市场环境，需要进行改革和创新。
研究国有企业的管理模式创新具有重要的现实意义和实践价值。
在这样的背景下，本文旨在通过对我国国有企业管理模式的历史演变、现状分析，以及对国有企业管理模式的挑战与问题的分析，探讨我国国有企业管理模式的创新方向，并通过成功案例分析，总结国有企业管理模式创新的意义，展望未来国有企业管理模式的发展，并提出相关建议。
希望通过本文的研究，能够为我国国有企业的管理模式创新提供一定的参考和借鉴，促进国有企业的健康发展和提升综合竞争力。
1.2 研究意义国有企业是我国经济体制的重要组成部分，其管理模式的创新对于提升国有企业的竞争力、实现经济可持续发展具有重要意义。
国有企业的管理模式创新可以带来诸多好处，如提高企业的运营效率、推动企业的技术创新、改善企业的治理结构等。
中国国有企业管理模式
监事会制度
监事会负责对公司财务、管理、法 律和道德规范等方面进行监督，确 保公司业务合规。
高级管理层
由董事会任命，负责公司日常经营 管理，向董事会报告工作。
组织结构与流程
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直线职能制
以生产、销售等业务部门 为主线，设立相应的职能 部门提供支持。
事业部制
针对不同业务领域设立事 业部，实现专业化经营。
中国节能环保集团公司
背景介绍 中国节能环保集团公司是我国领 先的节能环保综合服务商，致力 于为政府和企业提供节能环保解 决方案。
效果评估 绿色发展与社会责任担当的探索 使中国节能环保集团公司实现了 良好的社会效益和经济效益，赢 得了广泛的社会认可。
绿色发展 通过推广清洁能源、节能技术应 用等措施，降低自身及客户碳排 放，促进绿色发展。
的快速发展和市场竞争的挑战。
智能化管理
运用物联网技术实现设备远程监控和维护 ，提高生产效率；通过数据挖掘和分析，
优化市场营销策略。
数字化转型
通过建设大数据平台、推广移动支付、开 发人工智能应用等措施，实现业务模式创 新和运营效率提升。
效果评估
数字化转型与智能化管理的实践使中国移 动通信集团公司实现了业务模式的创新和 运营效率的提升，提高了市场竞争力。
智能等技术提高生产效率、降低成本、提升企业竞争力。
智能化管理
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通过智能化管理手段，实现企业资源优化配置、提高管理效率
、降低运营风险。
工业互联网应用
03
推广工业互联网应用，实现企业内部与外部资源的互联互通，
提升产业链协同水平。
绿色发展与社会责任担当
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绿色发展
国有企业应积极推进绿色发展，采用环保技术、 优化生产工艺、降低能耗和排放，实现可持续发 展。
企业管理的未来发展方向及管理模式探索研究探讨
企业管理的未来发展方向及管理模式探索研究探讨随着科技的飞速发展和经济的全球化，企业管理也面临着巨大的挑战和机遇。
在这个动态变化的时代，传统的企业管理模式已经不再适用，随之而来的是对未来企业管理发展方向和管理模式的一系列深入探讨和研究。
本文将就企业管理的未来发展方向及管理模式进行探讨和研究，以期为未来企业管理提供一些新的思路和视角。
一、科技驱动下的企业管理发展方向在科技不断进步和应用的推动下，企业管理也迎来了新的发展方向。
从传统的人工管理到数字化、智能化的管理转变，企业管理正在经历着翻天覆地的变化。
在未来，企业管理的发展方向将主要体现在以下几个方面：1. 数据驱动的管理模式数据已成为当今社会最宝贵的资源之一。
在企业管理中，大数据分析和应用将成为未来的主要趋势。
通过对海量数据的深度挖掘和分析，企业可以更准确地了解市场需求和客户行为，从而有针对性地制定营销策略和产品研发方向。
数据也可以帮助企业进行风险评估和管理，提高决策的科学性和精准度。
未来企业管理将更加依赖数据分析，构建数据驱动的管理模式。
2. 智能化的管理工具随着人工智能和机器学习技术的不断进步，智能化的管理工具将逐渐走入企业管理的各个环节。
在人力资源管理方面，智能化的招聘系统可以通过大数据分析找到最匹配的候选人，提高招聘的效率和质量；在生产管理方面，智能化的生产设备可以根据市场需求自动调整生产计划，提升生产效率和灵活性。
未来的企业管理将更加依赖智能化的管理工具，实现管理的自动化和智能化。
3. 跨界融合的管理模式在全球化的背景下，企业之间、产业之间的融合和合作越来越普遍。
未来的企业管理将更加注重跨界融合的管理模式。
企业需要不断拓展自己的产业边界，与其他企业建立良好的合作关系，实现资源的共享和优势互补。
跨界融合也需要企业管理者具备更广阔的视野和更多元化的管理能力，以应对复杂多变的管理环境。
二、新时代下的企业管理模式探索在新的时代背景下，传统的企业管理模式已经无法满足日益多样化和复杂化的管理需求。
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国有企业在历史变革中经历了多次风浪，逐渐成熟定型。
大部分国有企业在从计划经济到市场经济的过渡中，企业管理模式实践了从传统管理阶段到科学管理阶段到现代管理阶段的进化。
在这过程中，管理水平的提商和管理的弊端几乎同时存在，就像生产力与生产关系一对矛盾互相影响。
电力企业在实现了由行政管理型企业向纯粹的公用型企业的转变后，与其他国有企业一样，面临着进一步深化改革的困惑。
当企业组织体制、机制不适应企业发展时，企业管理者必须设计新的组织形式和管理模式，对企业进行变革。
笔者认为，未来国有企业管理模式的发展方向(或者说变革方向)应该是—学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。
众所周知，传统国有企业强调的是逐级的管理，即强调规范的制度和严格的指标控制。
这种管理模式在新形势下越来越不适应企业竞争取胜的孺求，它的被动性、滞后性、对市场的迟钝性日益显现，虽然纵向比，企业好象在进步，但与高速发展的企业横向比，其落后性已显而易见。
对学习型企业，业界的理解各有千秋。
笔者认为.学习型企业描述的是企业的动态能力，即企业自身善于获取新知识的能力，以新知识推动行为优化的能力，以优化的行为导致最优绩效的能力。
学习型企业在管理上追求的是良性循环的境界。
在学习型企业中，员工关心的不是权力的大小，而是知识的多少;迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。
学习型的管理文化就是适时地寻找、探索新的管理思想并把实践证明最合适的管理思想注人本企业机体中，以求改进机制。
这是学习型企业必备的程序。
建设学习型企业必备的前提是积极的思考和新鲜的思想，只有不断、规范有序，确保电网安全艳定，确保电费回收。
关于企业发展、改革与挽欠的关系改革是为了促进企业的发展，而稳定又是发展的保障，三者之间，发展是目标，改革是关健.称定是前提。
改革开放20多年来，尤其是党的十三届四中全会以来的13年，我国快速发展的实践表明，改革是强国之路。
作为企业，不改革，不转换机制，企业就会停滞不前，甚至会被传统的体制拖垮。
但是改革必然会涉及到员工利益调整，也必然会触发不毯定因索。
对此，我们要有清限的认识，绝对不能走两个极端:一个是因稚定俱怕改革，畏缩不前;一个是脱离实际，不顾员工承受能力的盲目改革。
既要大胆改革，又要确保稳定，我们就必须正确对待和积极化解改革中各种不稳定的因素。
为此，一要正面教育引导，耐心说服解释，形成改革发展的合力;二要按照“从实际出发，整体推进，重点突破，循序渐进，注熏制度建设和创新”的原则进行;三要通过改革促进企业的大发展，快速提高企业整体经济实力。
只有企业发展了，经济实力增强了，才有可能保障员工的利益，才能实现企业长期德定。
关于物质文明与粉神文明的关系物质文明和精神文明是社会文明的总和。
大到全社会，小到一个企业，建设商度的物质文明是促进社会进步的重要目的，也是促进企业健康、快速发展的主要目标，而高度的物质文明必须要依靠高度的精神文明提供动力支持。
没有现代的物质文明，就没有精神文明的发展。
同样，如果精神文明建设滞后于物质文明建设，企业就没有生命力。
13年来，尤其是近几年，我局双文明建设取得了丰硕成果，全局员工生活墓本达到了小康水平。
这与我们坚定不移的坚持“两手抓、两手都要硬”的方针和坚持“物质文明与精神文明齐头并进”的思路是分不开的。
今后，我们要认真全面深人贯彻十六大精神，在全面规划部署物质文明建设的同时，更要将精神文明建设提升到一个新高度。
要结合党在新时期的路线、方针、政策，以“三个代表”重要思想为指导，切实抓住企业文化建设这个重点，努力将我局打造成为学习型企业，把员工队伍建设成为天堂的团队。