美国日本德国人力资源模式比较(罗文军)
美日德韩人力资源管理发展模式比较
美日德韩人力资源管理发展模式比较近年来，随着全球经济的快速发展和人力资源管理理念的日益深入，人力资源管理在全球范围内得到了越来越多的关注。
不同国家和不同文化之间的人力资源管理模式也因此产生了一定的差异。
在本文中，我们将比较美国、日本、德国和韩国的人力资源管理发展模式，探讨差异和共性。
一、美国人力资源管理发展模式美国是世界上人力资源管理最成熟的国家之一，美国的人力资源管理模式在很大程度上影响了全球的其他国家。
美国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是个性化管理，二是强调市场化。
个性化管理，主要包括雇佣合同灵活、个性化薪酬、个性化培训和个性化晋升等方面。
这些个性化管理措施主要是考虑到员工的个性和特点，使企业能够更好的发挥员工的潜力。
市场化，美国的企业很注重市场化，因此他们的人力资源管理也借鉴了市场经济的理念。
美国企业通过市场来决定员工的工资，通过竞争来决定企业的竞争力。
二、日本人力资源管理发展模式日本的人力资源管理模式注重员工的发展、企业的稳定性和组织的文化。
日本的人力资源管理模式主要包括三个方面，一是长期的雇佣制度，二是对人才的培养和开发，三是强调企业文化。
长期的雇佣制度，对于日本来说是非常重要的，因为长期的雇佣能够保障企业的稳定性。
在雇佣期间，企业会提供员工培训、福利等待遇，以此来提高员工忠诚度。
对人才的培养和开发，日本的企业十分注重员工的培养和开发，因为员工的技能和能力对于企业发展和竞争力具有非常重要的作用。
强调企业文化，这是日本人力资源管理的另一重要特点。
日本企业非常注重企业文化的建设，这种文化可以形成一种企业的精神和价值观，同时也会强化员工的责任感和自我约束。
三、德国人力资源管理发展模式德国人力资源管理也有其独特之处，主要是注重员工参与和企业的社会责任。
德国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是激励员工参与，二是强调企业社会责任。
激励员工参与，德国企业注重员工参与，这种参与可以提高员工的积极性并提高企业的生产力。
美日德韩HR发展与模式比较
美日德韩HR发展与模式比较随着全球化的发展，各个国家之间的经济、文化、技术等方面的合作也越来越紧密。
人力资源是企业发展不可或缺的重要因素，而各个国家在人力资源的发展和管理方面又有着不同的特点和模式。
本文就美国、日本、德国和韩国四个国家的人力资源发展和管理模式进行比较和分析。
一、美国HR发展与模式比较美国一般采用自由市场模式，企业人才流动频繁，雇佣员工和解雇员工相对容易，个人能力和表现优劣明显，行业技能标准成熟，管理经验丰富，人才市场饱和程度能更好地反应企业的人才供需情况。
美国的HR管理模式是以人为本，以员工为中心的，企业通过培训和提供良好的工作环境来提高员工的绩效和满意度。
美国企业也注重员工的多元化以及员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间及工作场所选择。
在人才选拔方面，美国注重职业素养和能力，并按照能力来制定薪酬制度，一般采用高激励高回报模式。
二、日本HR发展与模式比较日本企业的人力资源管理基本上是社会组织的管理模式，以“终身雇佣”制度为主。
员工与企业之间有着长期的维系关系统，企业会对员工进行全面、长期的培训以及战略人才储备。
日本企业采取的是人格化管理模式，即员工个人发展和企业利益的结合，员工的发展和成熟、文化的建立、质量管理的持续改进是企业重视的方面。
在薪酬方面，日本企业多使用绩效考核进行动态调整和福利分配。
企业还注重员工的参与度和团队精神，鼓励员工主动参与企业决策和社会公益活动，在企业发展中发挥积极作用。
三、德国HR发展与模式比较德国企业的管理模式是多元化的，企业在员工的选拔和培养方面注重专业素养和技能，同时也很重视员工的性格特点、工作态度等因素，对于员工的个人发展和职业生涯规划进行全面关注。
德国企业为员工提供良好的福利和工作环境，对于员工的健康和生活水平有着严格的考虑和计划。
在薪酬方面，德国企业普遍采用年薪制和绩效奖励方式，补充的福利外包给保险公司，进行管理和保险服务，通过强制性的社会保险体系促进企业管理的稳定和员工的安全。
国外人力资源管理模式比较
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二是美国和日本的人力资源管理模 式，截然不同，属于两个极端。其他国 家的管理模式大多处于二者之间。比如 英国的人力资源管理模式，比较接近美 国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他 国家的模式，与日本模式也有很多相似 之处。我们对美日两种模式有了系统的 了解之后，对其他模式也就好理解了。
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三是由于美日两种模式比较典型和 具有代表性，学术界对它们的研究比较 重视，材料比较充分，一些结论也比较 成熟，使我们的学习和讨论都更加方便。
• 4、刚性工资 危机时期，美国企业很难说服工人 减少工资，帮助企业度过难关。原因至 少有三： 第一、由于存在信息不对称，工人 被告知企业经营情况不佳，很难核实印 证，加上工人存在那种资方总是在想办 法找借口压低工作的基本想法，不与资 方合作。
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第二、美国工人工作的增加，都是 通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减 下去，很难相信经济繁荣时企业会自动 再把它加回来。与其下次再去斗争得来， 不如现在就不放弃。 • 第三、美国的劳动力市场发达，工 人的流动性比较大。这家垮了，还可以 到别的企业去就业。在谋求重新就业时， 新雇主常常会以某人在前面一家企业就 业期间工资的变化，来判断这个人的能 力。增加越快被认为越有能力，反之， 被认为是没能力或怀疑犯了错误。
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市场对这种变换工作的雇员，不但不予 歧视，反而认为能在这种流动中找到更好工作 的雇员是“市场价值”很高的优秀雇员。 • 在这样的企业中，雇主和雇员之间是直 截了当和相当短期的市场买卖关系。雇主对劳 动者的服务付给合理的报酬，除此之外没有更 多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多忠 诚可言。 • 在这种以短期市场买卖关系为核心的就 业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍 的稳定性相对较差。 •
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
美日德人力资源管理模式
美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
（三）奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
缺点为：在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。
二、美国企业人力资源管理的新特（一）注重企业文化建设（二）学习型组织的发展1990年美国的彼得。
圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。
该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。
为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。
他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。
在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。
美、德、日人力资源管理模式比较
凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
５．注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。
因此，企业更多地使用内部激励，如：他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。
由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。
在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。
可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。
优点：1、“以人为本”，重视“人”的作用。
2、能提高员工对企业的依赖性，凝聚员工力量。
3、开发与适用紧密相连。
4、有利于建立和谐的劳工关系。
5、有利于保密企业情报、机密。
6、模糊的职务设计和人与职务的双向开发。
缺点：1、缺乏与时俱进的先进性。
2、具有真才实学的员工容易被埋没，难以得到重用。
3、终身雇佣制限制员工视野及其创造性。
4、由于文化问题，造成女性人力资源被忽略。
5、官僚主义横行。
6、人力资源的利用缺乏规章制度可循。
2、美国这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业"移植"；企业过剩的人员，流向劳动力市场。
美、德、日股份制企业人力资源管理体制比较
美、德、日股份制企业人力资源管理体制比较（一）股份制企业在当代发达资本主义国家经济中占据十分重要的地位。
由于在资本所有权和经营权分离程度方面的差异，美国、日本、德国的股份制企业在人力资源管理体制方面存在很大不同。
本文拟考察这些不同，并在考察、比较发达资本主义国家人力资源管理体制基础上，就如何缓解我国就业压力提出建议。
股份制企业是一种人股集资、联合从事生产经营、资本所有权和资本使用权相对分离的企业组织形式。
作为私人垄断资本势力最强大的国家，美国很早便形成了体制健全、规模宏大，以股票市场为核心的资本市场，从而使企业能通过在资本市场公开发行股票、债券融通资金，比较彻底地实现了资本所有权和经营权的分离。
20世纪90年代期间，美国公开上市公司90％以上的股票为社会公众持有或由以投资赢利为目的的养老基金、共同基金持有，银行持股额仅占公开上市企业股票总额的1％。
由于资本主义发展历程相对曲折，德国和日本的资本市场发育不仅相对滞后，而且以大银行为核心，从而使得本国股份制企业对银行的依赖程度较高。
在日本，公开上市企业中有20%的股票由银行持有，25％的股票由非金融企业持有，社会公众、养老基金、共同基金的持股额仅占公开上市企业股票总额的30％。
由于70％的股票由关联银行、关联企业持有，99％的日本股份制企业并不依靠股票市场融通资金，而是将银行作为主要的外部资金来源。
在德国，公开上市企业股票总额的40％由非金融企业持有，10%由银行持有，社会公众、养老基金、共同基金仅持有公开上市股票总额的10％。
1994年，德国的资本市场化比率(即股票市场交易额与国内生产总值的比值，是衡量一国股票公开上市企业在该国经济中所处地位的重要指标)仅为24％，而美国为75％。
因资本所有权和经营权在分离程度上的差异，美国、日本和德国的股份制企业在人力资源管理方面存在以下不同：1．企业总经理或首席执行官的遴选标准不同。
美国的股份制企业多由经董事会任命，但相对独立于董事会、且不一定具备股东身份的专业人员担任总经理或首席执行官。
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美国日本德国人力资源模式比较
一、美国企业的人力资源管理 1、美国的人力资源管理开发
重视人力资源是经济发展的关键。实践证明， 谁注意人力资源 开发和人力资本投资 ， 谁就在经济发展竞争中名列前茅。较高的人 员素质已成为经济发展的重要条件。美国之所以成为世界经济力量 强大的国家， 主要也就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高 校 3500多所 ， 在校大学生 1200多万。它拥有41万个实验室和其他 研究机构 ，200多万高级专家学者。目前， 美国已有 72.5 万名科学 家和工程师从事科研工作， 其中世界第一流学者专家20多万。舒尔 茨认为， 美国自 1929～1957 年， 通过教育提高职工素质和培养人 才所起的作用约占经济增长率的33% 。美国非常重视教育，任何人 都有入学受教育的机会。美国的教育经费来源是多方面的。就公立 大学而言， 教育经费来自政府拔款、学生学费、捐款等。由于各界 人士共同出资的人力资本投资势头，使美国在中、高等教育方面保 持较高的适龄人口入学率，达 50% 以上。世界上还没有哪个国家有 这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
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第一，企业与学校相结合的“双轨制”培训。第二，企业办大学。第三， 跨企业的再培训中心。第四， 市场模拟训练公司。 （3）工资分配制度。欧洲各国在工资分配制度和实践上各不相同，但同 其他地区相比，劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化，在这一点上 德国表现得尤为明显。长期以来，德国一直以全国和行业范围的谈判为 其制定工资方案的依据，在此基础上还制定了顾问和联合决策协议制度， 通过局部的谈判来解决工资制定的问题。 1991年6月，欧共体发布了一 条建议，认为各国应采取法律和税收方法鼓励设置工资制度，即采用利 润分享制。 这种制度一方面使得雇员积极参与企业决策，另一方面将雇 员的工资和企业的业绩联在一起。德国广泛采用了利润分享制。在个人 奖金和集体奖金的选择上，德国以个人奖金为主。在可变工资的实践中 德国企业不大接受绩效工资。 （4）绩效考核与激励制度。德国企业一向力求人员少、素质好、工作 效率高。员工进入企业后，均设立人事档案。从经理、工程师到技术员 都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者 开除，实行因事定人，定岗定位。与美国的快速提升相比，德国企业中 员工的晋级比较缓慢。
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（2）培训制度。重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营 即教育”成了日本经营者的信条。他们认为：“人力资源开发的利益无 穷大”，“企业的教育训练投入产出系数最大”，“职工能力的提高与 企业利润的增长呈几何级数关系”等等。日本企业内教育内容非常广泛， 从新职工到企业第一天起，就处于企业教育系 统内，其范围包括经营理 念，价值观念、行为规范以及业务技术等等。另外，日本企业热心于教 育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从 而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自 己理想的场所，树立高度献身精神的职业道德。因此，重视教育使日本 企业人力资源得到更为充分的开发，企业更具竞争力。
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三、德国企业的人力资源管理 1、德国人力资源管理的特点 （1）雇用制度。在德国，“ 所有德国人都有自由选择职业、工作岗位和
培训场所的权利。” 根据这一基本原则，企业主或经理有权根据企业实 际需要，自行招聘或解雇员工，员工也有选择工作的自由，公司与员工 的“双向选择”是德国企业自由雇用制度的核心内容。在公司与员工的 “双向选择”过程中，德国各级劳动局专门为申请工作者提供就业指导 服务，起着中介服务机构的作用。企业在招聘过程中，多采用公开考试 的方式，在外部劳动力市场公开招聘。此外，德国法律禁止突然解雇工 作，法律规定，厂方应在每季度结束前六周公布解雇名单，让工人有足 够的思想准备和充裕的寻找工作时间 （2）培训制度。在德国，企业已经把职业培训放在战略高度来认识，认 为“职业培训是企业发展的柱石”，“是一个民族能否存在的基础”。 在这种观念的指导下，德国的职业培训开展得相当普及，投入的财力物 力很大。经过多年的发展，德国的职业培训已形成了一个多阶段、多层 次、多功能、形式多样、涉及面广、结构复杂的体系。就职业培训的内 容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面。就职 业培训的形式而言，主要有以下四种形式
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美国雇用制度的一个独特方面就是对经理阶层的聘用，经理阶层通常不 是企业的所有者，而受聘于董事会。目前，在美国很时兴经理人市场和经理 人职业介绍所 (猎头公司)，特别是后者专为大公司猎取称职的领导者而服务， 这种公司通过各种信息网络，掌握经理们的背景资料，对经理们的表现进行 评估，同时又掌握市场需求情况，充当供求双方的媒介，从美国的实践经验 来看，经理人市场和经理人职业介绍所对发展人才、评估人才、促进经理人 职业队伍的发展起到了积极的作用。 （2）培训制度。美国是世界上教育经费开支最多的国家，美国人均教育经费 为 966 美元，日本为555美元，中国仅有十几美元。美国企业非常重视职工 的培训与教育，工商企业界每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元。 在美国，职业培训成为企业提高劳动力素质，消除劳动者技能与职业要求之 间的差距的主要途径。克林顿政府把提高工作技能作为保持美国企业的竞争 力的基本点。政府相信高质量的劳动力所提高的生产率可以抵得过美国企业 到海外寻找廉价劳动力的任何优势。布什政府一上台就大大提高了教育的投 资。美国企业职业培训教育有两个显著特点。首先，其产生、运转和发展完 全由劳动力市场需求所制约、所决定。其次，职业培训内容、形式、资金渠 道多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、 专科学校和企业自行决定培训的内容和方法 。
旦进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，他基 本能在公司或关联公司一直干到退休。终身雇用制使特定企业成为职工 的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生 了“归属意识”，它使职工自己的命运同企业的命运联系起来。终身雇 用制以股票分布所造成的社会经济结构为主要依托。首先，相互持股形 成的“法人资本主义”消除了企业被兼并的可能性，企业有长期存在的 安定感。日本有句名言：“公司是永远的。” 由于相互持股是一种相互 保险的机制，因而，日本几乎没有大企业破产的纪录，这是终身雇用制 存在的最基本的条件。另外，职工持有本公司的股票也加强了职工对企 业的向心力，从而形成了“命运共同体”的意识。日本企业在招聘时， 不同岗位的劳动力来源主要有内外两方面：一是注重现有人力资源的有 效运用，二是从外部劳动力市场招聘，招聘一般采用公开考试。
（5）劳资关系。日本的劳资关系主要体现在企业工会，所谓企业工会，
就是以企业为单位组织的工会，它使企业和职工结成紧密的共同体。企 业工会缓和了企业与职工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。 它同时又是一个矛盾的复合体：一方面，企业工会在某种程度上代表职 工同资方交涉，争取自己的利益；另一方面，它又跟资方合作，从而共 同保证企业的生产。
（4）绩效考核制度。美国企业十分重视对职工的考评，依靠科学测评 方法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强 化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工奖惩、 去留和晋升的主要依据。它充分体现了美国企业所奉行的能力主义， 以能力取人，把能力高低作为职工是否晋升的依据，拒绝以身世、资 历、年龄和工龄等作为晋升的依据。从而能较好地保持晋升依据的客 观性、公正性，并会促使人们提高劳动生产率并发挥自己的能力。美 国在人力资源管理中的另一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式。 20世纪90年代以后，公司经理已成为 一种
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（3）薪酬制度。美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈 判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极度不一致。合同 期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额，以及有 关的福利待遇的标准，联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资 标准外，对企业的具体工资事务一般不加干预。职工的工资一般由基 本工资和浮动工资组成。20世纪80年代以来，由于经济衰退，美国许 多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些较为灵 活的工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生 产率收益分享制等。
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发展，关键在于发展教育事业，通过教育培养人才。日本为了保证大力 发展教育、开发人力资源、培养大批人才，采取了极为有效的措施。第 一，增加智力技资，注重教育技资的经济效果。 第二，重视提高教师的 社会地位与待遇，扩大师资来源。第三，建立教师的培养和选拔制度。
2、日本企业的人为资源管理特点 （1）雇用制度 。在日本，终身雇用制是企业雇用制度的核心。一个人一
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很体面的职业，他们享有荣誉和社会地位，再加上强烈的物质激励机制，极 大地调动了经理阶层的积极性 。美国实行期权激励机制，作用在于使经理阶 层的利益与股东们相一致。企业经营得好，股票价格上升，经理们将来高价 抛售股票，就可以从中赚取巨额收益。
二、日本企业的人力资源管理 1、日本的人力资源开发
二次大战战败后，日本经济差不多完全陷于瘫痪，在美国的协助下，日本开 始重建经济。日本起步较晚，从1961年开始，但是后来者居上，日本国民生 产总值以平均每年超过10%的速度增长，到1967年已经超过英、法，翌年又 超过德国，1979年已近一万亿美元，约为美国的一半，跃居世界第二大经济 大国。如今的日本已成了世界最大的商品供应国，东京国际金融市场的作用 也正在增强，日本正在朝金融大国的方向发展。日本根据地小、人多、自然 资源匮乏的国情，战后不失时机地提出了大力开发人力资源，实行“科技立 国” 的口号。日本前首相大平正芳曾明确地说，日本的经济起飞和辉煌的成 就，是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源来 实现的，迅速发展经济，首先要把着眼点放在开发一亿多人口的人力资源上， 积极培养和充分发挥人的智能，以实现“科技立国”的战略目标。开发人力 资源，促进经济的