剖析新华书店变革之路
新华书店深化改革工作总结7篇
新华书店深化改革工作总结7篇篇1一、引言近年来，新华书店在市场竞争中不断面临挑战，为了适应市场变化，提升竞争力，我们进行了深化改革。
本文将对我们改革工作的背景、目标、实施过程以及成果进行全面总结，以期为未来的改革提供有益的借鉴和参考。
二、改革背景与目标随着互联网的普及和电商的兴起，传统书店面临着严重的生存危机。
为了寻求新的发展模式，提升书店的核心竞争力，我们制定了以下改革目标：1. 提升书店的服务质量和效率；2. 拓展书店的业务范围，增加销售额；3. 优化书店的管理体系，降低运营成本；4. 加强书店的品牌建设，提升知名度。
三、改革实施过程1. 服务质量提升我们通过对员工进行专业培训，提升他们的服务意识和技能。
同时，引入先进的管理工具和技术，如客户关系管理系统，以优化服务流程，提高服务效率。
2. 业务范围拓展我们通过市场调研，了解读者的需求和偏好，然后针对性地引进新书和畅销书。
此外，我们还开展了网上书店业务，拓宽销售渠道，增加销售额。
3. 管理体系优化我们通过对书店的运营数据进行深入分析，发现并解决了许多管理中的问题。
同时，我们还引入了自动化管理系统，降低了人工操作错误，提高了管理效率。
4. 品牌建设加强我们通过举办读书节、书展等活动，增强了书店的品牌影响力。
同时，我们还开展了读者俱乐部等互动项目，增强了读者与书店之间的粘性。
四、改革成果经过一年的努力，我们的改革工作取得了显著的成果：1. 服务质量明显提升，客户满意度提高了XX%；2. 业务范围得到拓展，网上书店业务占比达到XX%；3. 管理体系得到优化，运营成本降低了XX%；4. 品牌建设取得显著成果，书店知名度提高了XX%。
五、结论与建议本次改革工作取得了丰硕的成果，为新华书店的未来发展奠定了坚实的基础。
为了保持竞争优势，我们建议在未来继续加强以下几方面的工作：1. 继续提升服务质量，提供更加优质的服务；2. 拓展业务范围，开拓新的销售渠道；3. 优化管理体系，提高运营效率；4. 加强品牌建设，提高书店的知名度。
新华书店改革发展的现状和未来走向
新华书店改革发展的现状和未来走向作者：翁刚佑来源：《今传媒》2008年第11期从1949年新中国成立到现在，50多年的时间里，新华书店一直都是国内图书发行业的主导者，当前全国新华书店的改革发展已进入关键时期，我作为一名长期在新华书店一线从业的工作者，就新华书店的改革谈谈自已的看法和建议，以期对未来的改革之路提供一些借鉴。
一、新华书店的改革发展历程新华书店创建于1937年，到现在已有71年的历史，是一个老字号的发行企业。
改革开放以来，新华书店主要经历了4个阶段的改革历程。
第一阶段是从1982年开始，提出“一主三多一少”，逐步建立以国有新华书店为主体,多种经济成分、多条流通渠道、多种购销形式、少流转环节的图书发行网络；第二阶段是1988年开始提出“三放一联”，即实行放权承包、放开批发渠道、放开购销形式和发行折扣，大力发展横向联合;第三阶段是20世纪90年代中期，实施“三建一转”，各地新华书店开始建立图书批销中心、建立代理制、建立发行企业集团，转换企业经营机制，在企业内部实施人事、劳动、分配“三项制度”的改革，逐步构建统一、开放、竞争、有序的出版物大市场；第四个阶段是“入世”以来，进入“转企、改制、连锁、上市”阶段。
经过前3个阶段的改革,新华书店初步进入市场化体制运作。
为应对“入世”，新华书店按照市场导向，以建立现代企业制度、重构赢利模式为目标，实施股份制改造和连锁经营，建立适应市场要求的管理体制和经营机制，逐步走上国际化、市场化和产业化的道路。
经过多年的改革发展，新华书店已经具备了较强的综合实力，成为一个含金量非常高的自主品牌。
主要表现在6个方面：（1）形成了一定规模优势，具有了很高的知名度、美誉度和诚信度。
在多次市场调查中，始终是读者和出版社认可度最高的发行商；（2）建立了以行政区划为单位、较为紧密的区域系统，占据市场主导地位；（3）构建了一个庞大健全的分销渠道，发行网点遍布城乡；（4）有了较为雄厚的经济积累；（5）培养了一支较高素质的专业发行队伍；（6）形成了较为广泛紧密的社会关系。
新华书店的进一步发展的问题研究
1.新华书店生存的意义1.1新华书店概述实体店（ Physical store)是网络购物后出现的名词，是在一定的硬件设施（如营业场所）建立起来，地点相对固定的以营利为目的的商业机构。
它的商品既可以是实物，也可以是虚拟产品（如充值卡，翻译服务等）。
实体书店（The entity Bookstore)则是以书籍为主要经营项目的实体店。
新华书店总店是中国全国连锁的图书、音像出版物的大型批发企业，隶属中国出版集团。
1937年成立于，1951年新华总店成立。
其“新华书店”四个字为在1948年所题，并以此作为店名悬挂于门面之上。
在近百年的发展历程中，新华书店总店积累了丰富的营销运作经验，构建了全国性的购销网络，仓储运输网络和资金结算网络，具备了规模集约经营的条件。
新华书店的管理体制大致分为三种：第一种，全省各地书店的人、财、物是由省新华书店统一管理的；第二种，省、市、县二级新华书店分别由当地的党政部门管理的；第三种，有的新华书店是隶属于宣传部、新闻或者文化管理部门等。
截止到2006年，共有14000多个发售网点¹。
其中新华书店为其一个分销店。
长期以来，新华书店一直在教材教辅的发行权上保持着绝对的垄断地位，“新华书店”四个字已然成为了学生课本的代名词。
新华书店与教材教辅在计划发行体制下形成了固有的供需模式。
但是随着图书市场的不断开放，教材教辅的发行也实行起每两年竞标一次的机制来，这就意味着有些新华书店将会失去在图书市场的竞争优势。
1.2新华书店生存的意义首先，新华书店的存在具有不可忽视的文化价值。
新华书店作为一种公共文化空间资源，对于城市来说其意义在于它是城市的一扇体现城市读书人和城市文化精神的大门。
新华书店不仅为读者提供了独立又共享的公共空间，是精神透一口气的地方，而且让读者暂时远离生活尘世的喧嚣，在这片刻的安宁中诗意的栖居。
并且新华书店使得来自不同种族的、不同地域的、不同文化背景的人们可以来一个思想上的大碰撞，大家平等的聚在一起分享着各自的知识、经验、技能等等，实现文化的交流，精神的融合。
剖析新华书店变革之路
剖析新华书店变革之路第一篇：剖析新华书店变革之路剖析新华书店变革之路最近一段时间关于出版发行行业的消息一直是国内新闻的热点。
出版社从原来各自为政的事业单位转变成统一运作的出版集团；新华书店在各地大张旗鼓搞连锁经营；国家新闻出版总署打破新华书店对图书发行的垄断，授予山东世纪天鸿书业有限公司“出版物国内总发行权”和“全国性连锁经营权许可”等等。
然而这些恐怕仅仅只能算是中国出版发行领域竞争态势即将发生转变的一个前奏而已。
根据中国加入WTO的承诺，今年12月1日以后，我国将对外资开放全国所有图书零售市场。
2006年，开放将扩大到整个发行领域，外国资本投资国内书刊发行领域将不受任何限制，投资比例、经营项目等均由投资者自主选择。
但是，目前我国的图书发行流通领域的格局则是传统的新华书店占据了市场上60%左右的市场份额，其他部分则由出版社、民营书店所占据。
走出“温室”迎接竞争尽管新华书店仍然占据了这个市场的最大份额，其面临的状况，却是“大而不强”.“新华书店”作为一个有过光辉历史的金字招牌，曾一统全国图书的发行和销售。
但是随着近年来图书发行领域竞争不断加剧，民营书店异军突起，后者正在借助自己服务、效率和价格上的优势迅速蚕食新华书店原有的市场份额和客户群。
与此同时，新华书店各自为政的经营格局不但限制了新华书店的扩张和发展，也直接导致了整体运营成本的居高不下。
由于体制上的限制，各地新华书店虽然名称相同，但每一个都是单独的利益主体。
各省有省新华书店，市有市新华书店，直到县一级，也有独立核算的新华书店。
它们在行政隶属关系上都直接归属当地政府，只在业务上进行相互间的协调和合作。
而图书经销作为一项分销业务，同样应该遵循分销企业的价值规律，对它而言，核心竞争力并无例外，也在于成本领先。
如何在商品的流转环节中尽可能地降低成本是企业在这个行业中获得竞争优势的关键。
而长久以来新华书店的经营格局，却与这一标准背道而驰。
新华书店的经营现状也说明了这种情况：全国除了个别地区的新华书店外，基本上在一般图书的发行和销售方面都处于亏损状态。
新华书店案例分析
目录引言1.一背景篇1.1 新华书店的发展历程1.1.1新华书店简介1.1.2 新华书店发展史 5案例陈示7二我的分析篇错误!未定义书签。
2.1消费市场分析错误!未定义书签。
2.1.1图书市场分析错误!未定义书签。
2.1.2消费者分析错误!未定义书签。
2.2竞争分析错误!未定义书签。
2.2.1替代分析错误!未定义书签。
2.2.2供应商分析错误!未定义书签。
2.2.3潜在进入者分析错误!未定义书签。
2.2.4顾客分析错误!未定义书签。
2.2.5行业内竞争者分析错误!未定义书签。
2.3时局分析错误!未定义书签。
2.3.1新政策下的措施错误!未定义书签。
2.3.2新华书店的特殊摆设错误!未定义书签。
2.3.3 书店多元化错误!未定义书签。
2.3.4小结错误!未定义书签。
2.4理念分析2.4.1品牌定位错误!未定义书签。
2.5营销分析2.5.1销售分析2.5.2广告分析2.5.3我的看法错误!未定义书签。
2.6 SWOT分析错误!未定义书签。
2.6.1优势分析错误!未定义书签。
2.6.2劣势分析错误!未定义书签。
2.6.3机会分析错误!未定义书签。
2.6.4威胁分析错误!未定义书签。
三解决篇错误!未定义书签。
3.1必需要的改进错误!未定义书签。
3.2个性化服务. 错误!未定义书签。
3.3强化图书征订. 错误!未定义书签。
结束语错误!未定义书签。
案例感言错误!未定义书签。
参考文选错误!未定义书签。
引言无论古今中外，对于书籍人们的看法都是一致的。
杜甫曾经说过“读书破万卷，下笔如有神”；高尔基曾经说过“书籍是人类进步的阶梯”；巴金曾经说过“读书是在别人思想的帮助下，建立自己的思想”；巴罗曾经说过“一个爱读书的人，他必定不至于缺少一个忠实的朋友，一个良好的老师，一个可爱的伴侣，一个温情的安慰者”。
随着社会的不断发展，书籍已经成为我们生活中不可或缺的一部分。
随着信息技术的发展，知识以爆炸的方式增长，互联网以其丰富的资源和先进的技术、快捷的信息获取方式得到人们的青睐，像当当网这样的网上书店层出不穷。
新华书店发展史
新华书店发展史
新华书店是中国最大的书籍连锁企业之一，也是中国最有影响力的书店之一。
以下是新华书店的发展史：
1949年，中华书局在北京成立，标志着新华书店的起步。
中华书局是新中国成立后的第一家国有出版社，也是新华书店的前身之一。
1959年，新华书店正式成立，成为中华书局的销售机构。
初期，新华书店主要负责销售中华书局出版的图书和期刊，为读者提供学术、文艺、教育等各类图书。
1980年代，随着中国改革开放的深入推进，新华书店开始走向市场化经营，实行城市连锁经营模式，逐步发展成为全国性的书店连锁企业。
在这一时期，新华书店不断开设新店，积极引进国内外优秀出版资源，并创新了书店的经营模式和形象。
1990年代，新华书店进一步扩大了经营范围，开始销售音像制品、电子产品、文化创意产品等，多元化经营模式使得新华书店的经营更加多样化。
2000年代至今，新华书店不断推进信息化、现代化建设，加大了对电商平台的投入和发展，通过线上线下的联动，进一步提升了销售业绩和读者满意度。
在此期间，新华书店还扩大了对外合作，与国内外多家知名出版机构、书店连锁企业进行合作，共同推动中国出版业的发展。
新华书店目前已成为中国书店行业的领军企业之一，在全国各大城市设有数百家门店，并拥有庞大的读者群体和销售网络。
浅谈当前国有新华书店改制的几点思考
浅谈当前国有新华书店改制的几点思考xx县新华书店当前文化体制改革已进入攻坚阶段，今年三月份召开的文化体制改革工作会议上，中央作出了这一重大决策，在全国积极推进文化体制改革的步伐。
新华书店作为国有图书发行企业同样面临着改制的问题，这是一场广泛而深刻的变革，也是摆在我们面前的一个新课题。
本文就新华书店要不要改制，如何尽快形成我们新华书店的优势，使新华书店在激烈的市场竞争中处于不败之地等问题，略抒管见。
一、改制是当前重要而紧迫的任务，势在必行。
国有书店的体制转换和结构调整，同其它国有企业一样，现已进入攻坚的阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。
新华书店是在计划经济体制下发展起来的，至今仍享受国家政策的扶植，特别是课本教材的发行处于垄断地位，使书店仍未脱离对计划经济的依赖。
虽然近年来国家对中小学教材发行进行试点招标，但仍然没有改变新华书店教材发行的垄断地位，只是有惊无险，教材发行的利润明显下降。
在此情况下，大部分新华书店的日子还能过得去，各种矛盾和问题暴露得也不很明显。
虽然，我们目前许多国有书店还没有面临亏损发不出工资，但存在不少弊端、问题和危机。
现在国有书店也感受到危机四起，“狼”真正来了，改革势在必行。
二、国有书店普遍存在的问题及现状我认为当前阻碍国有书店的改革和发展与现代社会主义市场经济不适应，主要表现在以下几个方面：一是思想观念不适应。
绝大多数国有书店对教材发行的依赖性太大，改革创新的步伐缓慢，长期形成的“等、靠、要”的思想较为严重，市场竞争意识淡薄，经营理念较陈旧，有的国有书店至今没有认识到新华书店面临的严峻生存挑战的重要性，有的面对激烈的市场竞争，无所作为，消极观望；有的满足于现状，不思进取，小富即安的思想较为严重。
此外，经营理念、管理理念也不适应市场经济的要求。
二是经营机制不适应。
座店等客，按部就班的经营方式，政企不分、缺乏企业自主权的管理机制，落后的经营手段已无法刺激和调动积极性经营管理方式和分配方式，都已远远不能适应当前形势的要求。
新华书店如何改革运营管理
新华书店如何改革运营管理引言随着互联网的迅猛发展，传统的实体书店面临着巨大的挑战和压力。
新华书店作为中国最大的连锁书店之一，也需要不断改革和创新，以适应市场的变化，提升运营管理水平，保持竞争力。
本文将探讨新华书店如何改革运营管理的问题，并提出一些可行的建议。
分析问题新华书店在改革运营管理方面面临着以下几个问题：1. 线下销售面临竞争压力随着电子书的兴起和在线购书的普及，新华书店的线下销售受到了冲击。
消费者可以通过互联网随时随地购买书籍，并且通常能获得更便宜的价格。
因此，新华书店需要寻找切入点，吸引消费者到店购买。
2. 产品品质和品种需要提升消费者在选择图书时，除了价格外，还注重产品品质和品种。
新华书店应该加强和优化供应链管理，确保图书的质量，同时增加图书的种类和品类，以满足不同消费者的需求。
3. 店面体验和服务质量需要提升新华书店作为实体书店，应该提供更好的店面体验和服务质量。
消费者到店购买书籍不仅是为了买书，还希望得到更多的阅读建议、书籍推荐和阅读环境的创造。
因此，新华书店需要加强员工培训，提升服务质量，同时改善店面的布置和环境。
改革运营管理的建议为了应对以上问题，新华书店可以从以下几个方面进行改革运营管理：1. 建立线上销售平台新华书店可以建立自己的线上销售平台，与线下实体店相互补充。
通过线上销售平台，消费者可以根据自己的需求浏览和购买图书。
新华书店可以与图书出版社和书籍供应商合作，以获取更好的价格和品种优势。
线上销售平台不仅可以提供便利的购书体验，还可以通过在线推荐和评价系统，吸引更多消费者。
2. 加强供应链管理新华书店应该加强与图书出版社和书籍供应商的合作，优化供应链管理，确保图书的货源和质量。
通过与优质供应商的合作，新华书店可以提供更丰富和高品质的图书产品，满足消费者对品质和品种的需求。
3. 提升店面体验和服务质量新华书店应该重视店面体验和服务质量，在店面的布置、音乐氛围和阅读环境上下工夫。
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剖析新华书店变革之路最近一段时间关于出版发行行业的消息一直是国内新闻的热点。
出版社从原来各自为政的事业单位转变成统一运作的出版集团；新华书店在各地大张旗鼓搞连锁经营；国家新闻出版总署打破新华书店对图书发行的垄断，授予山东世纪天鸿书业有限公司"出版物国内总发行权"和"全国性连锁经营权许可"等等。
然而这些恐怕仅仅只能算是中国出版发行领域竞争态势即将发生转变的一个前奏而已。
根据中国加入WTO 的承诺，今年12 月1 日以后，我国将对外资开放全国所有图书零售市场。
2006 年，开放将扩大到整个发行领域，外国资本投资国内书刊发行领域将不受任何限制，投资比例、经营项目等均由投资者自主选择。
但是，目前我国的图书发行流通领域的格局则是传统的新华书店占据了市场上60%左右的市场份额，其他部分则由出版社、民营书店所占据。
走出"温室"迎接竞争尽管新华书店仍然占据了这个市场的最大份额，其面临的状况，却是"大而不强"." 新华书店"作为一个有过光辉历史的金字招牌，曾一统全国图书的发行和销售。
但是随着近年来图书发行领域竞争不断加剧，民营书店异军突起，后者正在借助自己服务、效率和价格上的优势迅速蚕食新华书店原有的市场份额和客户群。
与此同时，新华书店各自为政的经营格局不但限制了新华书店的扩张和发展，也直接导致了整体运营成本的居高不下。
由于体制上的限制，各地新华书店虽然名称相同，但每一个都是单独的利益主体。
各省有省新华书店，市有市新华书店，直到县一级，也有独立核算的新华书店。
它们在行政隶属关系上都直接归属当地政府，只在业务上进行相互间的协调和合作。
而图书经销作为一项分销业务，同样应该遵循分销企业的价值规律，对它而言，核心竞争力并无例外，也在于成本领先。
如何在商品的流转环节中尽可能地降低成本是企业在这个行业中获得竞争优势的关键。
而长久以来新华书店的经营格局，却与这一标准背道而驰。
新华书店的经营现状也说明了这种情况：全国除了个别地区的新华书店外，基本上在一般图书的发行和销售方面都处于亏损状态。
新华书店几乎完全依赖中小学教材发行得以生存。
据统计，全国中小学教材出版的总量占据了中国出版业市场80％的份额，教材和教辅类书籍的销售利润为全行业平均利润的520％，而全国的中小学教材发行基本上是由当地新华书店所垄断。
这种政策保护使得新华书店在利润构成上显得非常单一。
但近来，很多省份正在试行教材发行的招标，包括邮政、民营书店和物流公司等方面的力量都对这个市场跃跃欲试，新华书店传统的利润来源受到了极大的挑战。
挑战也早已不仅仅来源于国内。
凡是谈论图书发行的人都不能不提及另外一个强大的竞争对手－贝塔斯曼。
1995 年年初，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，这让这家德国企业成为了至今依然是惟一可以在国内开展图书零售业务的跨国公司。
虽然贝塔斯曼现在仅依靠其书友会在开展零售业务，但是谁都清楚这位世界级图书销售巨头背后的力量。
此外，还有一些新闻不断触动着从事图书发行的人的神经：2003 年12 月，贝塔斯曼再次出击，宣布收购国内第一家民营全国图书连锁企业21 世纪锦绣图书连锁公司40％股份，新公司将成为国内第一家中外合资图书连锁企业。
就在不久前贝塔斯曼已经向新闻出版总署递交了出版物总发权的申请。
贝塔斯曼这些行为的用意自然是在未来能在中国图书出版发行市场大有一番作为。
体制转变不亚于一场革命面对图书发行行业的内忧外患，新华书店作为这个市场的主角自然不会任凭市场不断流失。
自2000 年以来，全国各地的新华书店纷纷走了"改制"的道路。
改制的第一步，改变的是过去新华书店"三权分割"的情况，即市、县新华书店的产权和人事权归当地政府，业务权则归省级新华书店的局面。
很多省的新华书店改制是由省政府出面，协调各市级和县级政府，把全省的新华书店的国有资产统一委托给省级新华书店代为管理。
一旦把产权拿到，人事权和业务权也自然而然地统一在一起。
浙江新华书店在1999 年12 月28 日组建了浙江新华发行集团、浙江省新华书店集团有限公司，完成了产权、人权、事权三权统一，为浙江新华书店的扩张奠定了基础。
而四川、北京等地也基本上在2003 年完成了各自地区的新华书店的授权经营。
不过授权经营只是改制过程中的第一步，真正的困难在于改变原来新华书店的事业单位身份。
由于新华书店过去在图书发行业务上的特殊地位，全国的各地的新华书店基本都是事业单位编制，很多员工在头脑中根深蒂固地认为，自己的工作属于国有事业单位编制，生活和工作都有保障。
正是这种思想同样束缚了新华书店积极参与发行市场的竞争。
改制中最为关键的一步就是打破员工终身聘用制，使新华书店真正成为一个企业。
一时间，了断员工国有身份，重新竞聘上岗的工作在各地新华书店展开。
这一转变不亚于一场革命，改制对于新华书店发生的影响也是很深远的。
改制过程中发生的各种问题，也深深地反映出转变的艰辛与困难。
很多县市一级的新华书店人员大量流失、在改制的很多地方，新华书店的销售额不断下滑……但是我们不得不承认，这些都是新华书店在自身变革过程中必须承担的" 阵痛".很快，改制的下一步骤可能马上又会到来：全国范围内的新华书店的整合。
这一轮的整合很有可能会借鉴航空公司的整合方式：在全国范围内，以几家主要的省级新华书店为龙头逐步整合其他省份的新华书店，最终在全国范围内形成几个大型的图书发行集团。
未来的竞争将是成本和效率的竞争尽管新华书店解决了机制上的问题，但是经营中竞争仍然时时刻刻困扰着新华书店。
众所周知，分销企业最大的核心竞争力就是来源于低成本运营。
不论是像沃尔玛这样的大型连锁商业巨头，还是像国美这样的专业分销商，大家关注的要点都是相同的：如何更好地降低成本，如何更多地提高效率。
应该说成本和效率这两个关键点，对图书和音像产品的影响更胜于其他零售产品：图书和音像产品本身的价值不高、产品的生命周期很短、客户重复购买的可能性不大、部分产品的季节性强、商品的逆向物流频繁等等。
这些图书和音像商品的固有特点决定了如果要取得竞争优势，必须在成本和效率方面有新的突破。
新华书店也在不断探索如何在成本和效率方面寻求新的突破。
在2001 年四川新华书店开始尝试在全省范围内进行图书销售的连锁经营，迄今为止已经形成包括直营店和加盟店在内近200 多家门店；浙江省新华书店集团有限公司也在2003 年6 月完成72 家子公司244 个网点的全部连锁经营。
新华书店的连锁经营，将一改过去各地新华书店单点经营的局面，通过整个连锁公司的统一采购、统一配送、统一信息管理、统一市场策略，最大限度地降低企业的经营成本。
而新华书店进行连锁经营之后，则对企业的信息系统和物流提出了新的挑战。
保证连锁企业成本降低最为关键的因素就是信息系统和物流。
沃尔玛的全球扩张脚步也在反复印证这些：为了保证总部能够了解每个门店的详细交易情况和库存情况，沃尔玛斥巨资开发了专用的信息系统，发射一颗通信卫星，专门传输总部与门店的数据。
这样总部可以通过信息系统时时掌握其各个门店的销售和库存信息，总部甚至可以通过货架上的摄像机来了解门店商品的摆放的位置。
沃尔玛的物流中心也必然伴随着门店进入其将要开疆拓土的市场。
正是这些有力的支持，创造了沃尔玛公司骄人的销售业绩。
目前，大部分新华书店，不论是信息系统还是物流体系都停留在一个非常低的水平上。
回顾新华书店的信息系统发展历史，大致经历这样三个阶段：第一阶段，发生于1990 年代，一批大型书城的建立迫切需要新华书店通过一套信息系统对书店当天的进销存进行管理和分析，这一时期的信息化应用以满足门店的销售管理为主要特征。
而第二个阶段，就迎来了业务的拓展应用，包括对新华书店的财务、采购和教材发行、物流环节等环节进行管理。
但是这个阶段的应用还是以单个门店为基础的，系统和系统之间缺乏集成性。
特别是新华书店进行连锁经营之后，企业的管理幅度和管理边界都骤然拉大，如何掌握门店的进货、销售和库存信息，同时又把这些信息同财务和物流部门共享，日益成为新华书店在系统应用方面的大问题。
因此，一些新华书店一直在不断探索，以寻求更加完善的集成系统来管理企业业务。
这也就使得新华书店的信息化建设步入了第三个阶段：信息系统集成建设阶段。
然而这个阶段的建设也不是一帆风顺的，即使翻遍现有的国内外所有成熟商品化软件，都很难找到一套完全适合新华书店业务的系统。
系统选型中的一些难点困扰着新华书店，同样也困扰着软件公司和咨询公司：如何进行商品主档信息的维护和管理如何在系统中保证商品主档信息的唯一性；如何使系统满足不断变化的业务模式如何使系统适应组织结构的不断变化如何进行多维度财务分析如何维护和管理海量业务数据如何与第三方的物流控制系统进行集成如何通过系统对商品进行预分如何满足不同的客户类型，并能适应灵活的价格策略太多的"如何"使得图书发行行业在某种程度上成为系统应用的" 百慕大三角" ，很多非常著名的软件公司在实施过程中都遇到了非常大的困难。
但不论怎样，选择一个适合的系统，已经成为新华书店适应管理和业务发展的当务之急。
不同的企业的做法也不近相同：浙江新华书店选择了系统的自主开发和完善，但是这样的系统仍然不能实现财务和业务的集成管理；四川新华书店目前正在开发物流系统，并在规划和构筑全面集成的业务系统；……更多省级新华书店则在观望和准备。
可以说信息系统的建设的重要，是图书业内人都有所了解的，但其困难却更为众所周知。
与信息系统相比，对于新华书店而言，物流体系就更为滞后了。
事实上，新华书店对物流价值的认识，也就是最近两年间的事。
虽然意识到，马上行动，辽宁、北京、江西、浙江、四川等省的新华书店都已经纷纷开始筹建大型的物流中心，但是这些物流中心在建设的过程中往往缺乏系统规划，很多物流中心建成的效果差强人意。
有的省级新华书店虽然建立了大型的物流中心，但是物流中心相配套的信息系统有效运行面临很多问题，有的虽然可以运作，但是处理的效率又不太高……内外兼修方为上策面对着体制和管理基础的多重问题，背负着内忧和外扰的两面压力，新华书店坐实国内图书分销老大的目标，还有很长的路要走。
而对付这一切，自己真正能做的，唯有内外兼修，方是上策。
对内要苦练内功，快速地借助先进管理模式和信息化实践，改进自己在成本和效率控制上的能力；对外，要积极应对市场变化，不断探索适合的经验模式，利用自己品种全、信誉高的特点，在服务上、价格上有所突破。
目前，包括陕西、四川、浙江等国内的一些新华书店已经开始在改制、管理提升、信息化建设和物流规划方面广泛的和咨询公司、软件公司进行了合作，而其他各个省的新华书店集团都在作自己的探索。