团队发展的不同阶段
团队发展5个阶段
团队发展5个阶段团队发展是指团队在工作过程中逐渐成长和壮大的过程，也是团队成员相互合作、相互配合，共同实现团队目标的过程。
团队发展通常可分为5个阶段，分别是：形成阶段、矛盾与冲突阶段、规范与整合阶段、成熟与稳定阶段和解散阶段。
下面将详细介绍这5个阶段。
第一阶段：形成阶段在团队形成阶段，团队成员初次聚集在一起，彼此还不了解。
这时，团队成员之间通常表现出保守、独立的特点。
团队成员之间的沟通较少，大家更注重个人目标的实现。
在这个阶段，团队领导者的作用至关重要，他们需要建立团队的信任、凝聚力和归属感，通过一系列活动和培训，帮助团队成员逐渐形成团队意识和团队目标。
第二阶段：矛盾与冲突阶段当团队成员逐渐熟悉并开始相互合作时，团队内部的矛盾和冲突也逐渐浮现出来。
这是因为每个成员都有自己的习惯、性格和思维方式，很容易产生意见分歧。
在这个阶段，团队领导者需要及时发现和解决团队内部的矛盾，通过有效的沟通和协调，促使团队成员逐渐形成共同的价值观和工作方式。
第三阶段：规范与整合阶段当团队成员逐渐克服矛盾和冲突，形成一种相对稳定的合作关系时，就进入了规范与整合阶段。
在这个阶段，团队成员之间的合作越来越默契，相互间的信任也逐渐增加。
团队领导者需要进一步加强团队的规范管理，明确团队成员的角色和责任，并制定相应的工作流程和规则，以确保团队的整体运作效率。
第四阶段：成熟与稳定阶段当团队逐渐形成稳定的工作模式和良好的合作氛围时，就进入了成熟与稳定阶段。
在这个阶段，团队成员之间的信任和默契已经达到了一个较高水平，他们能够更好地协作完成任务，并且能够主动地为团队的目标努力。
团队领导者在这个阶段的作用主要是，保持团队的稳定和凝聚力，及时发现和解决团队工作中的问题，并提供必要的支持和帮助。
第五阶段：解散阶段在某些情况下，团队的任务完成后，团队将进入解散阶段。
在这个阶段，团队领导者需要及时组织团队成员进行总结和反思，总结工作经验和教训，以便将来的团队能够更好地发展和运作。
如何理解团队发展的五个阶段
如何理解团队发展的五个阶段
团队发展是指一个团队从成立到最终达成目标的整个过程。
团队发展的过程可以被划分为五个阶段，包括：成立阶段、矛盾阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。
1. 成立阶段：
在成立阶段，团队成员还不太熟悉彼此，任务的分配以及分工还未确定。
成立阶段是一个相对混乱的时期，成员们需要花费大量的时间和精力去建立彼此之间的信任关系。
2. 矛盾阶段：
在矛盾阶段，团队成员之间的差异和冲突开始浮现。
这可能是由于任务分工不明确、目标不清晰或者缺乏有效的沟通方法。
在这个阶段，团队领导者需要在处理矛盾和冲突方面发挥重要的作用，以确保团队能够继续前进。
3. 规范阶段：
在规范阶段，团队成员已经开始逐渐适应彼此的工作风格和方式，任务和职责已经明确分配。
成员们开始建立一些规范和标准，以确保团队的工作顺利进行。
4. 成熟阶段：
在成熟阶段，团队成员之间的信任关系更加牢固，任务和职责已经非常明确。
此时，团队已经形成了一种密切的合作关系，能够有效地运作和完成任务。
5. 解散阶段：
在解散阶段，团队成员已经完成了他们的任务，并准备分道扬镳。
在这个阶段，团队领导者需要帮助团队成员总结和反思工作中的经验教训，以便下一次团队合作时能够更好地表现。
了解团队发展的五个阶段，可以帮助团队领导者更好地了解团队的状态和需要，从而采取相应的措施来帮助团队更好地发展和成长。
团队发展的五个阶段
团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段随着社会的不断发展，团队合作已经成为了现代企业中不可或缺的一部分。
而一个成功的团队需要经过一系列的发展阶段，才能最终达到高效协作、共同进步的目标。
本文将详细介绍团队发展的五个阶段。
第一阶段：形成阶段在这个阶段，团队成员们刚刚开始相互了解，并且尚未明确自己的角色和任务。
因此，大家之间存在着较大的不确定性和猜测。
在这种情况下，领导者需要采取一些措施来促进团队形成。
比如说，可以组织一些简单而有趣的活动来增加成员之间的互动和交流；也可以通过定期召开会议来让每个人都了解整个团队正在做什么。
第二阶段：冲突与竞争阶段当团队成员们逐渐熟悉彼此后，他们开始意识到自己在团队中所扮演的角色，并且对其他人是否能够胜任自己所负责的任务产生了一定程度上的担忧。
这时，团队中就会出现一些冲突和竞争。
领导者需要采取一些措施来化解这种情况，比如说可以组织一些团队建设的活动来增加成员之间的信任和合作；也可以通过明确每个人的职责和任务来避免重复工作和不必要的竞争。
第三阶段：共同协作阶段当团队中的成员们逐渐理解了自己在团队中所扮演的角色，并且开始相互信任和合作时，团队就进入了共同协作阶段。
在这个阶段，团队成员们会开始利用彼此的优势，共同完成任务。
领导者需要采取一些措施来促进这种协作，比如说可以提供必要的资源和支持；也可以定期召开会议来讨论任务进展情况。
第四阶段：维持与发展阶段当团队成功地完成了一项任务后，他们需要思考下一步该如何发展。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来维持并发展团队。
比如说可以通过提供培训和晋升机会来激励成员积极参与；也可以定期召开反思会议来总结过去的经验教训。
第五阶段：解散阶段当团队完成了他们的任务并且没有新的任务需要完成时，团队就会进入解散阶段。
在这个阶段，领导者需要采取一些措施来确保团队成员能够顺利地离开，并且对整个团队的经历有所体验和收获。
比如说可以组织一些聚餐和活动来庆祝他们的成功；也可以提供必要的帮助和支持，以便成员们能够顺利地离开。
团队发展的5个阶段
团队发展的5个阶段
1、组建期（Forming）：团队成员对未来充满信心，士气高昂，但是没有很明确的目标，不知道应该干嘛，对于领导的依赖性比较大，这个时候领导要充分了解团队成员角色(能力优势性格潜力等等)，制定清晰的发展目标和员工技能培训计划等，采用指令型的领导风格，多指挥，少支持，频繁监督。
2、激荡期（Storming）：这个时候团队成员似乎明白了“理想与现实的差距”，工作屡屡受挫，士气低落，他们开始对领导的“领导能力”产生了怀疑和不满，也有一些员工在这个阶段选择离开。
在这个阶段，领导要把控全局，建立工作规范，鼓励大家参与决策，营造良好的团队氛围等，采用教练型领导风格，多指挥多支持，频繁监督。
3、规范期（Norming）：这个阶段团队已经做出了一定的成绩，大家开始重拾信心，也开始互相信任协助，也可能会出现派系和冲突。
领导可以在这个阶段建立良好的个人形象，尽可能多的授权和激励，注重团队良好沟通，降低破坏性冲突事件发生。
可采用支持型领导风格，少指挥，多支持，减少监督。
4、执行期（Performing）：这个阶段团队绩效达到峰值，团队成员士气空前高涨，他们彼此信任，充满信心，但是也会可能会骄傲自满，这个阶段的领导者要时刻关注更新工作方法与流程，帮助员工制定个人发展计划，注意优秀员工的留存，兑现承诺等。
管理者可才用授权型领导风格，少指挥，少支持，更少监督。
5、休整期（Adjourning）：这个阶段团队业绩下滑，发展受限，员工开始看不到自己的价值而选择离职，领导在这个阶段要多考虑团队的“何去何从”，如何进入到下一个生命周期的问题。
团体发展的阶段
团体发展的阶段大多数团体的发展都要经历若干阶段,在每个阶段,团体及其成员需要面对不同的问题和挑战。
团体的发展可以分为形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期五个阶段。
(1)形成期。
团体存在的目标、结构、从属关系尚不明确。
成员开始了解和接受他人,相互之间的交往较为谨慎,组织内洋溢着礼貌的气氛。
在此阶段,成员开始把注意力转移到组织任务上,明确团体的目标,并寻找团体合适的行为规范。
随着成员之间认同感的增加,这个阶段便宣告结束。
(2)冲突期。
团体内存在比较大的冲突。
成员虽接受了团体的存在,但对团体对个人所带来的约束仍有抵触。
成员争权夺利,对于团体的发展方向也争论不休。
同时外在的压力也渗透到团体内部,个体在维护自己权益的同时,增加了组织内部的紧张气氛。
当成员不再抵制团体的控制,并且对团体的领导权达成一致时,这一阶段便宣告结束。
(3)规范期。
经过一定时期的相互作用,团体的规范开始形成,团体的凝聚力也不断增强。
成员真正形成了对团体的认同感,成员间的情谊日益浓厚。
各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡,开始以一种合作的方式组合在一起。
当这一阶段完结时,团体结构大致形成。
(4)产出期。
这时团体开始发挥作用,成员开始把注意力转向团体外部,转向任务,开始实现团体的目标。
(5)结束期。
团体在完成目标后解散,如一个项目小组在完成一个项目之后就会自动解散。
长期性的工作团体不会经历这个阶段,而小组、委员会和项目团队在任务完成后要解散成员重新回到常设机构中。
需要注意的是,这个阶段顺序只是模式化的说明,真实的团体并不一定按照这种固定的阶段顺序发展,在发展过程中可能跳跃过某个阶段,可能在某个阶段暂时处于停滞状态,可能有时几个阶段同时并存可能有时又退回到以前的某个阶段。
例如,有些团体自始至终都存在冲突,所以总具有冲突期的特点。
团队的发展阶段
第二阶段的特征
具体表现：期望与现实脱节；对于依赖职权心生不满；有挫折感；自觉无法胜任，又不知何去何从；气氛紧张；争权夺利；
总特征：矛盾、迷惑、士气低落
任务功能维护功能并重
第二阶段的策略：把团队的目标和个人的期望进行比较，并公开讨论他们之间的差别；鼓励成员适当冒险；明确团队成员间矛盾的原因，并认真加以注意；勇于承认错误，探讨错误产生的原因，认真总结经验。
第五阶段——解散
团队的解散也许是不可避免的，重要的是要让每位成员都感觉到在团队工作的这段时光获益匪浅。
士气
工作效率
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
高
低
第三讲
认识团队中领导者的角色
领导者应具备的三项能力
分析诊断能力
调适能力
四种：指令型、指导型、支持型、放权型 S1（指令型）不能跳到S4（放权型），即S1 S2 S3 S4; S4（放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳。 即S4S3 S2 S1
领导风格
高效团队的领导者要会适时地改变自己的领导风格！ 除非领导者愿意与下属分享控制权，否则你永远不会拥有一支高能高效、自我管理的团队！
第二讲
团队的发展阶段
1.形 成
2.动 荡
3.规范化
4.成 果
5.解 散
团队发展的不同阶段
寻找方向
出现不满
需要调谐
高效高能
小测试
说明：完全不同意=1,不同意=2，不同意也不反对=3，同意=4， 完全同意=51.我知道团队必须负责实现的目标；2.团队成员相互沟通，交流相关信息；3.团队成员关系和睦；4.维护团队和成员的利益，不能容忍矛盾和不利团队的言行；5.明白团队对我的要求；6.团队成员协作解决问题、执行决策；7.团队成员坚持不懈地寻求改进的途径，不断提高工作效率；8.团队成员畅所欲言，开诚布公；9.团队成员视完善团队工作为己任；10.团队士气高涨；11.团队成员相互信任；12.团队工作效率高。
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期与休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历与感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能与知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动与他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满与挫折感被表露出来。
团队成员间、团队与环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突与处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾与冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威与权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
团队发展的五个阶段及特点
团队发展的五个阶段及特点
团队发展的五个阶段按序依次为：
1．组建阶段：全体成员对团队的组成有偏见，对未来的愿景有抱负，但是行动上还是比较不确定，还需要经过协商来巩固信任关系和沟通渠道的建立。
2．奋斗阶段：全体成员具有明确的领导者，完成学习阶段并能把目标提升到某一水平，但还有许多后续task要做，需要大家共同奋斗，寻求完善状态。
3．问题解决阶段：解决已经存在的问题，消除团队中的问题，增加团队的凝聚力，从而使团队能够达到最佳运转状态。
4．进步阶段：在问题解决阶段的基础上，进行未来发展的计划，制定规划，有序提升，使未来运转更加高效。
5．增长阶段：对于发展实质性较大的团队，在巩固团队运转和发展规划的基础上，要增加未来发展方向和发展速度，从而让团队越来越强大。
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团队发展的阶段：提示／陷阱
提示
在组建阶段，团队将依赖您指导工作并设立一个什么？ • 虚拟、跨文化和矩阵团队需要特别注意的事项是什么？
团队发展的阶段：基本概念
团队发展的不同阶段是什么？ 团队一般要经过五个发展阶段：
• 组建 • 风暴 • 规范 • 执行 • 终止／哀悼 公司领导只有理解这些不同的阶段，才能领导他们的团队获得更高的生产力，并鼓舞它们的士 气。 团队刚刚组建时，只不过是一群分派到一起工作的个体。这些单个的人一般会专注于自己的目
成员公开表达自己的观点并询问别人的观点。问题能够得到快速而富 于创造性地解决。工作顺利完成，成员之间的关系普遍很好。 在一个 高效能团队中，您的职责最好是置身事外。只有在您确信有必要时才 介入团队成员的工作。您可能需要将自己的团队与其他高效能团队进 行对比，从而使团队获得最大绩效。
终止
有些团队，比如项目团队和平行团队，都有计划的终止日期。当团队 实现其目标时，就解散了。这个最后阶段称为“终止”或“哀悼”阶 段。许多领导在这个阶段都没有解决成员的需要。当团队工作结束 时，成员就会有一种失落或幻灭感，这种感觉会影响他们在下一个任 务中的工作能力。
问题解决经常是本阶段面临的主要任务。
您的职责是引导团队建立规则和流程。团队的主要需求将是一种正在 取得进步的感觉。要寻求可显示团队正在取得进展的方法。请注意已 取得的重大成就。对一些细小的成功也要庆祝。
执行
当成功的团队步调协调一致时，它就转入了执行阶段。这时团队致力 于实现团队目标。团队对机会的反应很灵敏。领导艺术、责任和赞誉 通常会在团队成员之间共享。团队成员平衡着他们之间的多样化能 力，并发挥着个人的才能。团队中互相信任的程度与可信度都很高。
“Lipnack 和 Stamps 为二十一世纪的企业专门写了这本重要的手册。 对于虚拟团队而言，时空限制荡然无存，团队成员可以做出个人贡献， 奉献个人热情并表达个人兴趣。从这本书中您将能够了解未来的动态组 织。”—— Regis McKenna，The McKenna Group。
Creating the High-Performance Team 作者，威尔逊学习公司的职员：Thomas Roth，Steve Bucholz Karen M. Hess （编辑） 平装本，第一版，216 页，ISBN：0471856746；John Wiley & Sons， 1987 年 8 月
某些类型的工作不要求高效能团队。不要期望所有团队都达到高绩效的发展水平。
有些管理者认为，缺少了他们自己，团队就应该无法正常运作。您所追求的目标恰恰相 反。一个成功的团队表现为，在这个团队之中，大家因为愿意在一起协同工作而在一 起，共同完成他们认为重要的目标。
团队中出现冲突并不代表出了问题。冲突是很正常的。健康的团队知道如何完满解决成 员之间的冲突。
Mastering Virtual Teams:Strategies, Tools, and Techniques That Succeed 作者 Deborah L. Duarte 和 Nancy Tennant Snyder。 精装本，第一版，229 页，ISBN： 0787941832；Jossey-Bass Inc.， 1999 年 9 月。
在这个阶段，有些团队成员可能试图“独来独往”并开始与团队决 裂。密切注意那些试图脱离团队或在团队结构之外完成团队工作的个 人或小团体。您的主要职责是将团队保持为一个整体工作单位。如果 您成功了，团队就将转入规范阶段。
规范
当小组开始作为一个团队开展工作时，就进入了规范阶段。这时建立 了团队规范，彼此的压力也确保个人行为在目标期望之内。团队成员 角色清晰，并形成了在特定形式下正确决策的方法。团队开始处理真 正的团队任务，并共同确定了完成任务的方法和程序。任务以一种更 可定义、可重复和可预见的方式完成。
团队发展的阶段：概述
在团队成熟的历程中，它们将经历一些可预测的阶段而成长为高效能团队。在成员工作在同一 地点的传统团队中，团队的发展阶段是：
• 组建 • 风暴 • 规范 • 执行 • 终止 （在有些国家，最后一个阶段称为“哀悼”，这个阶段能使团队成员应对旧团队的消亡并正面 思考新的团队。） 在今天这个由虚拟团队、多文化团队以及矩阵团队组成的世界中，需要考察团队发展的新方 法，这些方法必须考虑团队每日必须应对的更多复杂性。 本课程将帮您确认团队发展的不同阶段，并为您提供学习这些不同阶段的工具。它回答了以下 一些问题：
陷阱
团队发展的阶段是可以预测的，但这些阶段并不一定按顺序出现。为了帮助您的团队发 展到更高阶段，首先需要理解并帮助团队评估和解决当前发展阶段存在的问题。
团队也可能会倒退。一个新项目或问题有可能将团队从“执行” 阶段拉回到“风暴” 阶段！但好的一点是，一旦出现这种情况，好的团队就可以非常迅速地识别并度过这个 分裂期。
团队发展的各个阶段具有基于任务和基于社会／关系的要素。团队的任务要素如果管理 得当，就能带来高生产力。团队的社会要素如果管理得当，就能给人以团队归属感。要 同时培养这两种要素。
在运作到大约中期时，团队往往会因重大变化而面对进度上的压力。在这个时候，虚拟 团队应该计划一个面对面的会议。看看是否能够重新安排工作的优先顺序，重新与主要 的发起人合作，甚至放弃当前的工作并完全更改方向！
团队发展的阶段：工具
团队评估 您如何认定一个高效能团队（HPT）？这种团队表现怎样？如何判断自己是高效能团队中的一 员？ 简言之，一个 HPT 是一个持续取得优秀成绩的团队。这些团队往往富有创新性，关注工作质 量和效率。这种团队的成员通常具有很大的满足感，成就感，甚至接纳感。
步骤 1. 查阅本文件，以了解高效能团队的特点。 步骤 2. 团队评估 。 步骤 3. 根据下面打印的“工作表”，查阅自己的分数。
要观察在一起工作的虚拟团队的成员并非易事。这就意味着，团队领导者需要更清楚地 意识到均衡分配工作量，成员参与水平，以及误期的计划／可交付品，以便察觉团队中 出现的困难。
由于我们的文化基本上以“我们”为中心，所以我们经常没有意识到它对我们行为方式 的影响。多文化的团队要求对成员进行文化差异的培训，以避免团队中出现文化冲突。
两个全球性的管理专家定义了虚拟团队，介绍了循序组合这些团队的指 南，并概括了团队工作的关键技巧。他们阐述了如何根据虚拟团队的任 务、态度和经验，选择相应的技术，并介绍了如何处理文化对团队绩 效、信任和活力的影响。
Virtual Teams:Reaching across Space, Time & Organizations with Technology 作者：Jessica Lipnack 和 Jeffrey Stamps。 精装本，256 页，ISBN：0471165530；John Wiley & Sons，1997 年 4 月。
3. 文化差异的影响。我们的文化已经完全成为我们生活的一部 分，以至许多人都没有意识到它对我们的行为和观念的影响。 文化差异可能成为一个团队的重大力量之源。
请参阅我们的其他资源。
团队发展的阶段：资源
本课程主要根据 B. W. Tuckman 的“Development Sequence in Small Groups”改编而成。Psychological Bulletin 63（1965）： 384-399.
您的职责是帮助团队有效化解冲突。您需要决定团队应该关注于哪些 问题，哪些问题应该以不同的方法解决。例如，最好公开处理业务问 题，但是个体行为则可以由团队通过行动守则处理，也可以由您公开 或者私下处理。如果您或团队没有解决冲突，团队可能在风暴阶段受 阻并就此夭折。您可以参阅对付“麻烦”的人课程，因为风暴阶段可 能有许多这样的人！
通过庆祝团队取得的成功并让成员有机会公开或私下表达自己的感 情，可以帮助成员得到一种功成曲终之感。想一想由于这次经历而使 自己发生的变化，并寻找方法帮助他们获得更大成功。
虚拟、多文化和矩阵团队需要特别注意的事项是什么？
1. 与发起组织保持一致。由于虚拟团队工作在不同的地点，就有 可能造成怀疑和混乱。如果团队成员没有意识到自己是一个更 大的组织的基本组成部分，那么他们就可能对团队目标以及他 们工作的总体价值提出置疑。
标。他们会表现得很“友好”并避免任何“真正”的改变，他们甚至会违背自己的原则而避免 与人冲突。
在组建阶段，个人总是试图弄清新团队将信守何种规范：“开会可以 迟到吗？”；“如果我没有完成自己的工作将会怎样？”；“我应该 保持怎样的行为团队才会喜欢并接受我？”在这个阶段，您可以明白 地表达您的期望并为团队成员提供一个交流思想的论坛，从而给他们 提供帮助。行动守则将帮助团队决定为实现成功而需要什么样的规 范。您应该确立角色和责任。
团队成员间相互依赖的形成是一个高效能团队的信号。这就是您希望追求的目标。为了 发展团队中的相互依赖性，您可以：
• 密切关注成员之间的协作，承认并对其进行奖赏。 • 布置需要成员协同完成的任务。 • 帮助成员理解自己在团队中的独特作用，以及这种作用如何才能在更大程度上
有利于实现团队目标。 • 指出每个团队成员在整个团队中的独特才能。 • 以一种可帮助成员为实现目标做出更大贡献的方式奖励成员。
确立一个共同目标。新团队的成员需要理解团队目标以及各自的预期 目标。清楚阐明公司的营业目标有利于加快成员的理解过程。也有利 于团队成员使用自己的话语来定义目标。这将有助于他们积极融入团 队并为团队的成功而奋斗。确定一个共同的目标有利于每个成员定位 自己在团队中的角色。
对于组建阶段的虚拟团队而言，成员之间面对面的会议很重要。这有 利于加强团队有效运作所需的团队关系，并将一些重要问题提上议 程。对于工作在一个矩阵环境中的团队，一个可满足主要股东利益的 清晰目标以及团队成员的明确角色定位对于团队成功至关重要。