某企业预算管理方案设计报告
企业预算管理方案执行情况报告
企业预算管理方案执行情况报告一、引言企业预算管理是企业经营管理中的重要环节，它不仅有助于企业合理规划资金使用，控制成本，还能帮助企业实现战略目标。
本报告旨在分析企业预算管理方案的执行情况，发现问题并提出改进建议。
二、企业预算管理方案概述企业预算管理方案是企业为实现既定经营目标而制定的，包括预算编制、预算执行、预算控制和预算考核等方面的内容。
该方案的实施有助于企业合理配置资源，提高经济效益。
三、企业预算管理方案执行情况分析1. 预算编制环节：企业在编制预算时，应充分考虑市场环境、企业战略和实际经营状况等因素。
在预算编制过程中，应采用科学的方法和工具，确保预算的合理性和可行性。
然而，在实际操作中，一些企业存在预算编制方法不科学、数据不准确等问题，导致预算与实际经营情况存在较大偏差。
2. 预算执行环节：预算执行是企业预算管理的核心环节。
在此环节中，企业应严格按照预算方案开展经营活动，并及时对实际经营情况进行跟踪分析，发现与预算的偏差，采取相应措施进行调整。
然而，一些企业在预算执行过程中缺乏有效的监控机制，导致预算执行不力，甚至出现超预算的情况。
3. 预算控制环节：预算控制是企业预算管理的重要环节。
在此环节中，企业应通过建立完善的内部控制制度，对各项经济业务进行严格的审批和把关，确保各项支出符合预算要求。
然而，一些企业的内部控制制度不够完善，审批流程不够规范，导致一些不必要的支出或者违规支出时有发生。
4. 预算考核环节：预算考核是企业预算管理的重要环节。
在此环节中，企业应建立完善的考核机制，对各部门的预算执行情况进行客观公正的评价，并以此作为奖惩的依据。
然而，一些企业的考核机制不够科学合理，导致考核结果与实际情况存在较大偏差，影响了员工的工作积极性和企业的整体效益。
四、改进企业预算管理方案的建议1. 提高预算编制的准确性和科学性：企业应加强对市场环境、企业内部资源等方面的研究和分析，采用科学的预算编制方法和工具，提高预算数据的准确性和可靠性。
预算管理系统方案
预算管理系统方案1. 引言预算管理系统是一种重要的工具，用于帮助企业有效地管理和控制财务预算。
本文档旨在介绍一种可行的预算管理系统解决方案，以帮助企业高效地进行预算管理。
2. 功能需求预算管理系统应具备以下功能：•预算编制：允许用户创建、编辑和审批预算计划，并提供预算编制过程中所需的各项信息和指导。
•预算调整：允许用户在编制过程中对预算进行调整和修改，以确保预算的准确性和合理性。
•预算审批：提供审批流程，以确保预算计划经过适当的审核和批准。
•预算执行：支持预算的实际执行情况跟踪和记录，以及与预算计划的对比分析。
•预算报告：生成各类预算报告，包括预算执行情况报告、预算执行偏差分析报告等。
•预算分析：提供多种预算数据分析功能，例如比较不同时间段的预算执行情况、预测未来的预算需求等。
3. 系统架构预算管理系统的架构应具备以下特点：•模块化：系统应划分为多个独立的模块，包括预算编制模块、预算调整模块、预算审批模块、预算执行模块、预算报告模块和预算分析模块，使得系统易于扩展和维护。
•数据库支持：系统应建立或集成数据库，用于存储和管理预算相关的数据，包括预算计划、预算执行情况、预算报表等。
•用户界面：系统应提供友好的用户界面，方便用户进行各类操作，并支持多种数据可视化展示方式，以便用户更好地理解和分析预算相关数据。
4. 实施计划为了顺利实施预算管理系统，建议采取以下实施计划：1.系统需求分析：对现有预算管理流程进行详细分析，明确系统应具备的功能和性能需求。
2.技术选型：根据系统需求和企业实际情况，选择合适的技术和开发工具，例如使用Python语言和Django框架进行开发。
3.系统设计与开发：根据需求分析结果，进行系统架构设计，并进行系统编码和测试。
4.数据库设计与开发：设计和实现适合系统需求的数据库结构，并进行数据库开发和测试。
5.用户界面设计与开发：根据系统需求和用户体验原则，设计和开发友好的用户界面。
企业全面预算管理报告
企业全面预算管理报告1.引言1.1 概述企业全面预算管理报告的概述部分旨在介绍本文所涵盖的主题和内容。
全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，它涉及到企业在财务、运营和战略层面的规划和控制。
本报告将从企业预算管理的重要性、实施全面预算管理的优势以及具体实践等方面进行详细分析和阐述。
通过本报告的阐述，读者将能够全面了解企业全面预算管理的意义和作用，以及如何有效实施全面预算管理来推动企业的发展和增强竞争优势。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的大体框架和各部分内容的简要介绍，如下所示：文章结构部分:本报告包括引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将概述企业全面预算管理报告的背景和意义，介绍本报告的结构和目的。
在正文部分，我们将依次讨论企业预算管理的重要性、实施全面预算管理的优势以及全面预算管理的具体实践。
在结论部分，我们将总结全面预算管理的价值，并展望企业未来的发展，最后进行结语。
通过以上结构，我们将全面阐述企业全面预算管理的重要性和具体实践，以及对企业未来发展的展望和建议。
1.3 目的本报告的目的是分析企业全面预算管理的重要性，介绍实施全面预算管理的优势，并分享全面预算管理的具体实践经验。
通过本报告，读者将了解到全面预算管理对企业发展的影响和意义，以及如何有效地实施全面预算管理，进一步提高企业的运营效率和盈利能力。
同时，通过展望企业未来发展，本报告将为企业决策者提供参考，帮助他们制定合理的预算管理策略，更好地推动企业发展。
最终，我们希望通过这份报告，读者能够深刻理解全面预算管理的价值，并在实践中取得更加理想的成绩。
2.正文2.1 企业预算管理的重要性企业预算管理的重要性企业预算管理是企业管理中非常重要的一环，它对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
预算管理可以帮助企业有效地进行资源分配和利用，确保企业能够长期稳定地运营和持续发展。
以下是企业预算管理的重要性：1.资源分配和利用：企业预算管理可以帮助企业合理规划和分配资源，包括资金、人力、物资等方面的资源，确保资源得到最优化的利用，提高企业的生产效率和经济效益。
餐饮企业人力资源管理成本预算报告人力资源成本预算方案
餐饮企业人力资源管理成本预算报告人力资源成本预算方案早晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在键盘上，指尖轻触，键盘发出清脆的敲击声。
思绪如潮水般涌来，我脑海中浮现出一个个关于餐饮企业人力资源管理成本预算的画面，我们就直接进入主题。
一、人力资源成本预算概述人力资源成本预算不是简单的数字游戏，它是一门艺术，更是一种战略。
我们要明确，人力资源成本预算包括招聘费用、培训费用、薪酬福利、社会保险和离职成本等。
每一个环节都需要精心策划，以确保企业的人力资源投入产出比最大化。
1.招聘费用招聘是企业获取人才的第一步，也是最关键的一步。
招聘费用包括招聘广告费、招聘会费用、面试官费用等。
在预算这一部分时，我们要充分考虑招聘渠道的多样化，以及如何降低招聘成本。
2.培训费用培训是企业提升员工能力的重要途径。
培训费用包括内部培训、外部培训、培训器材购置等。
我们要根据员工的实际需求，合理预算培训费用，确保培训效果。
3.薪酬福利薪酬福利是激励员工、留住人才的关键因素。
薪酬福利预算包括基本工资、绩效奖金、福利补贴等。
我们要在保证员工满意度的同时，合理控制薪酬成本。
4.社会保险社会保险是企业法定义务，也是员工权益的保障。
社会保险预算包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等。
我们要确保企业按时足额缴纳社会保险，避免产生纠纷。
5.离职成本离职成本是企业无法避免的损失。
离职成本包括离职补偿、离职手续费用等。
我们要通过合理的离职成本预算，降低员工离职对企业的影响。
二、人力资源成本预算编制方法1.数据收集数据收集是预算编制的基础。
我们要收集近三年的员工人数、工资水平、培训费用、招聘费用等数据，为预算编制提供依据。
2.分析预测分析预测是预算编制的关键。
我们要根据企业的经营状况、行业发展趋势、员工需求等，对人力资源成本进行预测。
3.预算编制预算编制是具体实施的过程。
我们要根据数据收集和分析预测的结果，编制出合理的人力资源成本预算。
4.预算执行与监控预算执行与监控是预算管理的核心。
企业全面预算管理实践案例
企业全面预算管理实践案例作者：曾国华来源：《财政监督》 2018年第4期【摘要】“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理作为一种较为成熟的管理方法，能实现对公司业务流、信息流和资金流的整合，对企业分散经营风险、优化资源配置、实现战略目标等具有重大的意义。
本文运用了战略管理、财务管理、绩效管理等相关管理方法对J公司全面预算管理的实施过程进行了详细分析，并阐述了全面预算管理产生的效果，介绍了全面预算管理对公司战略和经营目标的实现、经营风险防范等产生的作用，最后总结了推行全面预算管理的条件及其优点，以供借鉴。
【关键词】全面预算管理J公司编制程序一、公司实施全面预算管理的背景（一）公司的基本情况湖北某机械股份有限公司（以下简称J公司）成立于1993年，公司秉承“千锤百炼、铸就辉煌”的企业精神，历经五十余载发展，现已成长为中国最大的纸箱、纸盒包装机械研发、制造和出口基地，是世界最大的瓦楞机械设备和后续加工设备的制造商。
公司于1998年6月在深圳证券交易所上市，股本总额4.78亿，公司拥有7家子公司，年营业收入超过10亿元。
主营业务涵盖了纸箱、纸盒包装机械的制造、生产及销售，汽车零部件的制造及销售，工业自动化等机器人产业。
从目前的经济形势来看，专业设备制造行业、汽车零部件行业近几年仍会保持一个比较稳定的增长；工业自动化等机器人产业在国内处于起步阶段，在未来几年会飞速发展。
公司远景为，立足中国、面向全球，通过五至十年的努力，成为世界纸包装机械行业的领先者，成为世界一流的纸制品包装制造系统解决方案供应商，成为世界一流的汽车零部件供应商，成为一流的智能工厂方案专家和机器人行业领先者。
（二）公司面临的挑战公司在发展过程中目标是多重的，最重要的目标就是追求更多经济效益。
在现代社会，经济环境日益复杂，管理者经常遭遇许多不确定性，竞争越来越激烈，企业面临严重挑战；科技的发展和社会的进步,常使人陷入难以应对的境地；受全球经济危机和紧张的国际政局影响，国内经济增速放缓，投资严重下滑，企业生存和发展愈发艰难。
关于预算调整方案的报告
关于预算调整方案的报告全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：报告题目：关于预算调整方案的报告摘要：预算是企业实现经营目标的重要工具，根据企业经营情况的变化，随时进行预算的调整是必不可少的。
本报告旨在分析当前预算情况，提出预算调整方案，以更好地支持企业的经营发展。
一、当前预算情况分析1. 预算执行情况：根据财务数据显示，当前预算执行情况较为良好，但也存在一些超支情况。
2. 收支差异分析：通过对收支差异进行分析，发现部分支出项目超支严重，需要及时调整。
3. 利润情况：尽管目前企业盈利情况良好，但需要进一步优化支出结构，提高资金利用效率。
二、预算调整方案1. 重点支出项目调整：根据收支差异分析结果，对超支严重的支出项目进行适度削减，确保预算控制在有效范围内。
2. 收入增加方案：通过拓展新客户、推出新产品或服务等方式增加收入来源，提高企业整体盈利能力。
3. 资金运营优化：通过加强资金管理，降低成本，提高投资回报率，实现资金的最大化利用。
4. 制定详细预算计划：定期对预算进行修订、调整，确保预算方案与实际情况保持一致，提高预算执行效率。
1. 指定专人负责：设立预算调整专班，由专人负责制定和执行预算调整方案，确保计划得以顺利实施。
2. 组织相关培训：对相关部门负责人和员工进行相关培训，增强他们的财务意识和预算执行能力，提高整体预算管理水平。
3. 定期评估检查：建立定期评估机制，对预算调整方案的执行情况进行全面检查，及时发现问题并采取相应措施解决。
结论：通过本报告提出的预算调整方案，有助于企业更好地应对外部环境变化和内部经营需求，提高预算管理水平，实现经济效益最大化。
建议企业在实施过程中认真贯彻落实，确保预算调整方案取得更好的效果。
第二篇示例：关于预算调整方案的报告一、前言随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，企业不得不不断调整预算方案，以应对不断变化的挑战。
本报告旨在就预算调整方案进行分析和提出建议，以提高企业的财务管理水平和战略实施能力。
预算设计方案
预算设计方案一、引言预算设计是一项重要的管理工具，对于企业、政府和个人来说都具有重要意义。
本文将就预算设计的目的、原则、步骤和实施过程进行探讨，以期为各界提供一种合理有效的预算设计方案。
二、预算设计的目的预算设计的目的在于为组织或个人制定合理的财务计划，帮助其实现目标和使命。
通过制定预算设计方案，可以有效地控制和分配资源，提高资源利用效率，同时为未来的决策提供参考依据。
三、预算设计的原则1. 合理性原则：预算设计应基于对组织或个人的实际需求进行合理和客观的估算，避免过度估算或低估。
2. 灵活性原则：预算设计应具备一定的灵活性，使其能够适应外部环境和内部变化，随时进行调整以满足实际需求。
3. 可比性原则：预算设计应具有可比性，以便进行有效的对比和评估，从而识别出问题并采取相应措施。
4. 权责明确原则：预算设计应明确责任和权力的归属，以便实施阶段的管理和追责。
四、预算设计的步骤1. 收集信息：收集与预算设计相关的信息和数据，包括收入、支出、项目需求等，以便作为预算设计的基础。
2. 制定目标：根据组织或个人的长期目标和短期目标，确定预算设计的整体目标，明确财务目标和使用方向。
3. 制定预算计划：根据预算目标，制定预算计划，并分配资源，确定具体的预算项目和金额。
4. 审核和修改：对设计好的预算计划进行审核和修改，确保其合理性和可行性，同时避免预算的浪费和不必要的开支。
5. 实施与监控：将预算设计方案付诸实施，并进行定期监控和评估，确保预算的执行情况和效果达到预期目标。
五、预算设计的实施过程1. 沟通与协商：在预算设计的实施过程中，各方之间需要进行充分的沟通与协商，包括组织内部的沟通和组织之间的合作。
2. 响应变化：预算设计方案需要不断地响应外部环境和内部变化，及时进行调整以适应新的情况和需求。
3. 建立监控机制：建立科学的预算监控机制，通过制定监控指标和报告要求，实现对预算执行情况的及时跟踪和评估。
4. 进行反馈与改进：根据实际情况和效果，及时进行反馈和改进，优化预算设计方案，提高预算管理的效率和效果。
企业预算目标规划案例及分析
企业预算目标规划案例及分析企业预算目标规划案例及分析牛彦秀发布时间:207><10-07-29一、个案描述（一）承包合同式的预算目标规划。
某总厂与下属利润中心粮油机械分厂采用承包合同的方式确定年度预算目标及奖惩标准，承包合同中的考核指标有四个：目标利润、销售回款额、应收账款降低额和费用。
以目标利润为例说明其具体的规定，发包方对承包方实行目标利润确保基数考核，该基数的测算公式如下：目标利润确保基数＝（月度或年度实际销售回款额—预算规划固定费用／预算边际贡献率）×边际贡献率。
式中的固定费用采用零基预算法核定。
该承包合同中规定：若承包方实际实现利润低于目标利润确保基数部分，全额从承包方收入中扣减弥补；发包方对承包方以全年84万元目标利润作为超利分成基数。
年实现利润84万元以上，<120万元以下（含<120万元）超目标利润基数部分，承包方按20%分成计提；超过<120万元超目标利润基数部分，承包方按26.5%分成计提，每季度预结一次。
其中，6.5%作为风险金在总厂财务部挂账留存，全年总结兑现。
（二）跳起来摘苹果式的预算目标规划。
北京北辰实业股份有限公司某年末对下属7家企业核定的利润预算方案出台新规定，目标利润制定方法如下：由总公司对所属企业提出利润基数，各企业提出经过测算可以实现的利润目标，上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。
奖惩措施如下：下属7家企业的平均超额奖励系数为9.85%，少报受罚系数为6%，只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬（即基本收入）；不能完成基数指标时，要扣减基本收入（以80%基本收入作为保底收入）。
这一规定颁布后，该公司下属企业纷纷要求提高利润自报数。
（三）系统化式的预算目标规划。
华润集团通过6S管理体系的运行，不断调整资产结构并进行资产重组，将原来较为庞杂的业务分为分销、地产、科技及策略性投资四大类，从而使集团走上从多元化经营转向有限度相关联多元化的专业化发展道路。
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目录序言——预算管理的产生与发展 (142)第一部分预算管理的基本问题 (144)第一章什么是预算管理 (144)第二章预算管理的目的与原则 (145)一、预算管理的目的 (145)二、预算管理的特征 (146)三、预算管理的原则 (146)第三章预算管理与公司战略的关系 (146)一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点 (146)二、不同层级的战略重点决定不同层级的预算重点 (148)第四章预算管理的实施基础 (149)一、领导重视 (149)二、全员参与 (149)三、健全内部管理制度 (149)四、完善管理信息系统 (149)第三部分北兴特钢预算管理规划 (150)第五章北兴特钢预算管理现状分析 (150)一、公司管理的重点是尽快提高市场占有率 (150)二、组织体系及控制制度需要磨合 (150)三、业务预算的准确性难以达到很高的高度 (150)四、结论：北兴特钢实施预算管理的必要性 (151)第六章北兴特钢预算管理规划 (151)一、预算内容的选择 (151)二、预算编制方法的选择 (152)三、北兴特钢预算管理规划 (152)预算管理方案设计序言——预算管理的产生与发展预算管理是一种实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，这一方法很快成为大型现代工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。
著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控制方法之一。
80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表所示：在我国，企业计划由来已久。
但在计划经济体制下，企业计划首先关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，计划中的成本效益观念淡薄。
随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。
某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的差异，如表2所示。
目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。
又如中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国7家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从1995年开始连续多年居第一位。
再如山东华乐集团以7万固定资产和30名员工起家，发展为以纺织业为主的国家大型二档企业。
自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增长60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番；此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。
1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。
由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
第一部分预算管理的基本问题第一章什么是预算管理预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
按预算涉及的内容划分，企业预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。
企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
企业预算管理应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。
第二章预算管理的目的与原则一、预算管理的目的预算管理是贯彻公司的战略目标、实施财务监控的有效途径。
(一)通过预算管理实现各职能部门和生产车间责任和权限的划分，以此协调各职能部门和生产车间的目标和活动；(二)通过预算管理实现机制化和程序化管理，预算内的活动完全授权，预算外的活动严格审批；(三)通过预算管理实现管理过程与管理结果相结合，对公司管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
二、预算管理的特征(一)以效益为出发点。
预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点应当是立足于企业目标，即提高管理水平，促进效益增长。
(二)以市场为导向。
预算管理的市场导向，体现在一切预算都以市场销售为预算编制前提。
离开市场导向，预算管理便丧失方向和目标。
(三)以财务控制体系为保障。
预算管理作为一种严密的控制系统，贯穿于企业生产经营的各个环节，涉及企业的各个方面，并由企业各有关部门共同参与编制和控制，需要完善的财务控制体系作为基础和保障。
三、预算管理的原则企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第三章预算管理与公司战略的关系预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，预算管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。
一、不同的发展时期的战略决定不同的预算管理重点(一)市场进入期——以资本预算为重点在市场进入期，企业面临较大的风险——产品定位及投资风险和融资风险。
产品定位及投资风险是指市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投资，形成数额巨大的资本性支出。
资本性支出回收期较长，决策风险大。
因此，投资决策是市场进入期的关键决策事项。
融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量的资本性支出，还需要大量的流动资金占用，因此在企业的初创时期，现金流入很少，而现金流出巨大，从而形成较大的资金缺口，企业净现金流为负数。
在这种情况下，企业一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面，则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信和融资能力有限，因此企业存在巨大的融资压力与融资风险。
因此，在市场进入期必须加强对资本支出的管理。
资本预算管理成为这一时期的管理重点。
主要包括：1.积极进行投资概算，包括投资项目、采购与购建方式、采购项目与成本核算、管理费用概算等。
2.利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。
从经济上确认资本支出的未来收益、现实的资本支出总额，并从时间价值观念的角度对未来收益进行折现。
3.项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。
资本支出一般不是一次性支出，从时间序列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。
因此，资本预算管理不仅要确定项目支出的总额，而且要在时间上规划现金流出的时间分布。
4.融资预算。
对于非金融企业而言，投资活动决定了融资活动。
因此，融资活动与融资预算必须纳入投资管理与资本预算体系之内。
融资预算主要解决诸如在何时融资、融资额有多大、融资方式如何确定、融资成本与投资收益如何匹配等问题。
5.利用上述各种预算对实际各种购建过程进行监控与管理。
这是资本预算发挥作用的关键步骤。
它包括三方面：一是从工程进度入手，从时间与金额上监控资本付现支出，使实际发生的资本支出总额不超过原来预算的时间与数量范围，以保证预算的严肃性；二是对资本支出动用的资金进行审核，使在建工程的资金不被挪用；三是从工程质量上对已经发生的购建项目进行控制，以期在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。
6.对照资本支出预算，评价资本支出项目的实际支出效果。
这是资本预算的最后一环，它主要用于对项目施工及支出效益进行考核，从而为项目管理的业绩考核提供依据，同时也为竣工投产提供基础。
(二)市场成长期——以销售预算为核心成长期的战略管理重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。
因此，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业的可持续的战略优势。
以销售预算为核心的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略的实施、并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。
以销售为核心的预算管理模式的主要内容是：1.以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算；2.以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算；3.以各职能预算为基础，编制综合财务预算。
(三)市场成熟期——以成本预算为核心进入成熟期，企业的市场份额趋于稳定，资本支出较低，企业保持稳定的现金流入，企业的经营风险相对较低，但潜在的压力却非常大，这种压力体现在两方面：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。
前者是不可控风险，而后者是可控风险。
在这一阶段，企业收益能力大小取决于成本这一相对可控因素。
因此，成本控制成为这一阶段财务管理甚至是企业管理的核心。
以成本预算为核心的预算管理模式必然成为企业预算管理的主导模式。
以成本预算为核心的预算管理模式。
强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。