战略中心型组织分享
日丽风和
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• 平衡计分卡管理体系的发展过程
• 第一阶段：绩效衡量工具 从财务、客户、内部流程、学习与成长全面衡量企业的业绩 • 第二阶段：绩效管理系统 《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》的相继出版， 三要素将体系丰富、完善成一套完整的绩效管理理论体系 • 第三阶段：战略执行系统 《组织协同》《 执行的优势》围绕战略协同组织问题及战略成为 持续的流程问题进行系统的阐释跟体系化的论述，使体系演变成为 一套独立、全面的管理框架，并形成了战略执行闭环式管理体系 ， 达到了企业管理的“终极完美”状态
2
– 每个原则都配有实战型的工具和具体的行动
3
– 用了大量的图表形象的演示了公司是如何运用这个不同行 业的实际案例开发出来的
日丽风和
• 战略中心型组织不是在谈论一种新的 管理理论，而是对平衡计分卡理论作 了更深入的阐释和进一步延伸，因此 显得更加珍贵，中国的组织可以通过 这一方法的本土化应用，
日丽风和
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
三要素之间有什么关系呢？
日丽风和
突破性成果
战略地图
核心是如何来“描述”战略
平衡计分卡
核心是如何来“衡量”战略
战略中心型组织
核心是如何来“管理”战略
如果你不能描述，那么你就不能衡量 如果你不能衡量，那么你就不能管理
日丽风和
• 战略中心型组织的五项原则
A
高层领导推动变革 啊
B
把战略转化为可操作的行动
使组织围绕战略协同化 让战略成为每个人的日常工作 使战略成为持续性过程
日丽风和
C
D
E
• 高层领导推动变革
——领导推动
——治理流程
——战略管理系统
日丽风和
• 把战略转化为可操作的行动
——战略地图
——平衡计分卡
日丽风和
• 使组织围绕战略协同化
——总部角色
——业务单元协同
——共享服务部门协同
日丽风和
• 让战略成为每个人的日常工作
——战略意识
——个人计分卡
——个人激励
日丽风和
• 使战略成为持续性过程
——把预算与战略相联系
——分析和信息系统
——战略型学习
日丽风和
战略中心型组织管理方法和其他管理方法有很多不同
1
– 战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整 体，逻辑性强、并且具有可执行性
罗
尧
• 内容简介
•
《战略中心型组织》一书由两位受尊敬的管理大师著成，罗伯特-卡 普兰和戴维-诺顿博士。他们从1986年提出的平衡计分卡理念开始， 一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中 心性组织》是该系列的第二本著作，本书包含了卡普兰和诺顿所做 的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在 出版了第一本著作之后用五年的时间积累起来的宝贵经验。
有效地描述、衡量 和管理战略
日丽风和
战略中心型组织
国民银行在线金融服务公司：产品领先 房利美公司：优异运营战略 新斯科舍电力公司：优异运营战略 农业化学公司：分阶段管理战略主题
战略的地位 调整平衡计分卡的架构 政府机构：公共部门的战略逻辑 联邦政府机构 非营利组织 医疗保健行业
06业务单元的协同
公司层面战略
07共享服务创造合 力
美国富美实集团公司：管理股东价值 美孚石油北美营销与精炼事业部：管理跨地区的客户 布朗·鲁特能源服务集团：整合价值链 夏洛特市政府：职能部门的协同 夏洛特市政府：跨组织单元的战略主题 华盛顿州：管理战略主题
战略合作伙伴模式 企业内企业模式 整合外部合作伙伴
09定义个人和团队 目标
08建立战略意识
10平衡薪酬
沟通媒介 理解衡量指标
将平衡计分卡和薪酬挂钩
11规划和预算
12反馈与学习
消除规划和预算差距 引入动态预算
新型管理会议：从战术到战略 验证与调整 计分卡更新：Store 24 会议的组织和频率 运用反馈系统推进文化变革 技术的作用
其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。
目录分析
本书的重要性 在哪里
中国企业如何 应用战略中心 型组织的5项原 则
01建立战略中 心型组织
02美孚如何成 为战略中心型 组织
战略中心型组织的原则 其他案例 新的管理方法
把战略转化为可操作的行动 使组织围绕战略协同化 让战略成为每个人的日常工作 使战略成为持续的流程 高层领导推动变革
精彩摘录
1．高层领导推动变革。2．把战略转化为可操作的行动。3．使组织围绕战略协同化。4．让战略成为每人的 日常工作。5．使战略成为持续性流程。
创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服 务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
战略中心型组织分享
——个人计分卡
——个人激励
日丽风和
• 使战略成为持续性过程
——把预算与战略相联系 ——分析和信息系统 ——战略型学习
日丽风和
战略中心型组织管理方法和其他管理方法有很多不同
– 战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整 体，逻辑性强、并且具有可执行性
– 每个原则都配有实战型的工具和具体的行动
让战略成为每个人的日常工作
E 使战略成为持续性过程
日丽风和
• 高层领导推动变革
——领导推动 ——治理流程 ——战略管理系统
日丽风和
• 把战略转化为可操作的行动
——战略地图 ——平衡计分卡
日丽风和
• 使组织围绕战略协同化
——总部角色 ——业务单元协同 ——共享服务部门协同
日丽风和
• 让战略成为每个人的日常工作
• 书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户， 并研究了他们把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战 略执行和管理流程的，他们发现了一种新的组织形式，并把它称之 为“战略中心性组织”
日丽风和
• 平衡计分卡管理体系的发展过程
• 第一阶段：绩效衡量工具 从财务、客户、内部流程、学习与成长全面衡量企业的业绩
• 第二阶段：绩效管理系统 《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》的相继出版，
三要素将体系丰富、完善成一套完整的绩效管理理论体系 • 第三阶段：战略执行系统
《组织协同》《 执行的优势》围绕战略协同组织问题及战略成为 持续的流程问题进行系统的阐释跟体系化的论述，使体系演变成为 一套独立、全面的管理框架，并形成了战略执行闭环式管理体系 ， 达到了企业管理的“终极完美”状态
战略性中心型组织
利用平衡计分卡建立战略中心型组织哈佛讲义
客户终身盈利性
内部流程的导向和程序
股东长期收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
生产率战略
利润增长战略
财务视角
客户视角
产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
实用
选择
功能
服务
合作
品牌
内部视角
营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理
好的平衡计分卡能反映你的战略
每项测度都是因果链中的联系环节, 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果, 在结果测量 财务,顾客 何业绩驱动 价值方案,内部化操作,学习&之间存在平衡,
企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快
有效制定的策略中能有效执行的不到10％ 财富 战略未达成功之半……在大多数情况下,估计占70％,真正的问题不是策略坏,而是执行差, 为什么CEO会失败, 财富 6/21/99
创新导向
监管和社会化导向
学习与成长视角
竞争力
技术
文化氛围
技能 培训 知识
明确战略 士气 亲和力
系统 数据库 网络
财务视角
客户视角
内部视角
客户解决方案
平衡计分卡战略全景图
提高股东收益
优化成本结构
加强资产利用
拓展盈利机会
提高顾客价值
财务视角 提高股东收益的动力
生产率战略
利润增长战略
产品领袖
单位成本
资本（ZHOU）转
新产品/服务利润
客户盈利性
客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象
价格
质量
时间
功能
《战略中心型组织》要点
战略中心型组织：要点——摘自知乎一、建立战略中心型组织1 、战略中心型组织的原则（五个原则）：原则一：把战略转化为可操作的行动平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发的方式来描述和沟通战略。
如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。
财务领域有很多标准的框架，如总账、损益表和资产负债表等，用以记录财务计划。
但是在战略领域，还没有一个普遍被接受的框架来描述战略。
战略地图和平衡计分卡弥补了工业时代的有形资产衡量系统的不足，战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形（财务）结果的。
战略地图和相应的平衡计分卡提供了可以描述股东价值是如何通过无形资产创造出来的工具。
战略地图和计分卡构成了知识经济时代的管理和衡量技术。
通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。
原则二：使组织围绕战略协同化协同是组织设计的最高目标。
组织使由很多机构、业务单元和专业部门组成的，他们各自拥有自己的战略。
为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和，每个单元的战略都必须相互关联和协同。
公司要确定产生合力的各个节点，并确保这些节点相互连接。
战略中心型组织可以打破这种障碍。
管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。
组织不必改变原来的组织架构。
业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。
通常有些组织会慢慢地只关注记分卡的战略主题。
但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。
原则三：让战略成为每一个人的日常工作战略中心型组织需要所有员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。
这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
管理层利用平衡计分卡来把新战略传达给整个组织。
对于比较复杂的商业概念，公司可以教育他们的员工，帮助其学习和掌握。
战略中心型组织
战略中心型组织企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求。
随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT 技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。
应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化, 如美国Sarbanes-Oxley 法案的实施, 〜企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合〜视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具〜而BPM正好顺应了这种需求〜为越来越多的企业所接受。
而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织（SFO）的不断发展〜更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。
SFC也逐步成为当今实施BPM勺最佳实践模型之一。
SFO的发展战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFC是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是:1, 高层领导积极推动变革,2, 战略的有效传达,3, 组织的整合和统一,4, 把战略转化为每个员工的日常工作,5, 使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来〜使他们关注于有关战略的关键管理流程?基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议〜从而获得突破性的业绩。
2005年8月〜卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上〜提出了新的战略中心型组织模型（见图1）。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法〜并且充分整合了最新的IT 技术〜将其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要内涵新SFO模型包括三个部分：*一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划- 整合-学习-改进的闭环绩效管理流程,*一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程〜促使组织能将战略执行落到实处, * 一个先进IT 平台。
会计干货之财务人学习《战略中心型组织》笔记四让战略成为每个人的日常工作
【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记四:让战略成为每个人的日常工作
我们已经制定了战略，开发了包括公司、事业部、业务单元、共享服务部门以及战略合作伙伴的平衡计分卡。
现在我们要如何实现战略呢？我们需要建立战略意识，强化员工战略理解，坚定地执行战略，并让人人成为战略宣传者。
正是平衡计分卡可以为组织提供了一个强大的沟通和协同工具，它把员工的精力和才干都聚焦于组织的战略目标。
一、沟通和教育
(一)组织必须把向员工沟通平衡记分卡看作一场战略性运动，就像对待外部的关键客户、投资者和供应商的沟通一样重要。
沟通计划应达成：在整个组织内贯彻对战略的理解、建立对组织战略的一致认同和支持、教育组织运用平衡记分卡衡量和管理系统来实施战略、通过平衡记分卡来提供对战略的反馈。
组织既可以通过传统的渠道(员工会议、手册、组织月报、公告栏以及教育和培训计划)，也可以有效运用新渠道(网络平台、学习地图、战略因果树)，将组织的战略和平衡记分卡传达给员工。
(二)组织应该清晰定义衡量指标来实施对平衡计分卡战略的指导和监控，确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标，并要针对平衡记分卡的衡量指标为员工开展培训及互动交流。
二、开发个人和团队目标
为了使战略真正对员工有意义，个人和团队目标必须支持组织目标。
在平衡计分卡框架内建立的个人和团队目标应该具有跨部门。
战略中心型组织------平衡计分卡的致胜方略
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
什么是平衡计分卡？大家对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织第一部分把战略转化为可操作的行动第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力第三部分让战略成为每人人的日常工作第8章建立战略意识
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬第四部分使战略成为持续的流程第11章规划和预算
战略中心型组织
绪论战略中心型组织一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。
为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。
第1章创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协同作战。
协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。
激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。
同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系(见图1-2)。
图1-2根据战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。
尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。
图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。
当然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。
但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。
要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。
战略中心型组织读后感
战略中心型组织读后感《战略中心型组织》这本书以其深入研究和理论性研究而闻名，本书对战略中心型组织的定义和特征进行了详细阐述，并提供了一系列的案例研究来支持这一理论。
阅读这本书让我对战略中心型组织的运作和实践有了更深入的理解。
作者通过各种实际案例和研究，将战略中心型组织定义为在企业内部建立一个战略执行的核心部门。
这个战略执行部门负责制定、沟通和协调整个企业的战略计划，并确保所有部门和团队都朝着相同的战略目标努力。
这种组织模式能够有效地整合各个业务单位，提高资源利用效率，增强协同作战能力。
在这本书中，作者深入挖掘了战略中心型组织的核心要素。
首先，战略中心应该具备顶级管理层支持与参与。
该组织的活动和决策应与公司总体战略形成一致。
其次，战略中心应该对企业的整体战略有清晰的认识，并能够将其转化为可操作的计划和目标。
此外，有效的沟通和信息共享是战略中心成功运作的关键，它能够将企业内部各个部门和团队紧密联系在一起。
通过案例研究，这本书还展示了战略中心型组织的重要作用。
例如，在某个航运公司中，战略中心的角色是为公司的不同港口和航线提供支持和指导。
通过建立一个统一的战略框架和流程，该公司成功地提高了运输效率，增加了市场份额，并提供了更好的客户服务。
从这个案例中，我们可以看出战略中心型组织对于企业的战略目标的实现起到了关键作用。
总而言之，《战略中心型组织》这本书提供了深入的理论和实践指导，帮助读者了解并应用战略中心型组织的概念。
它强调了战略中心的重要性，以及为企业带来的各种优势。
这本书不仅对管理者和业务领导者有着重要的启示，也对学术研究领域提供了有价值的思考。
战略组织心得
战略组织心得战略组织心得篇1战略组织心得：如何构建高效、灵活的组织结构在当前快速变化的商业环境中，企业需要一个能够适应市场变化、保持高效运转的组织结构。
战略组织的设计需要考虑到企业的愿景、使命、目标、业务模式以及员工的能力和特点。
下面我将分享我在战略组织设计方面的心得。
1.理解业务模式和行业趋势在进行战略组织设计时，我建议从深入理解企业的业务模式和行业趋势开始。
这包括分析行业的竞争格局、关键成功因素、未来发展趋势等。
只有明确了这些，企业才能有针对性地构建适应未来发展的组织结构。
2.明确组织的目标和角色组织的目标和角色需要清晰明确。
这不仅有助于员工了解自己的职责，还有助于企业在面临挑战时做出决策。
为了实现组织目标，企业需要合理分配资源，明确各部门的职责和角色，同时保持灵活性，以便根据市场变化快速调整。
3.建立高效沟通机制在一个高效的组织结构中，沟通是至关重要的。
这包括纵向的层级沟通（如上下级之间的沟通）和横向的跨部门沟通（如不同部门之间的沟通）。
建立高效的沟通机制有助于提高决策效率，减少信息不流通带来的问题。
4.培养人才和团队文化一个成功的战略组织不仅需要高效的组织结构，还需要具备优秀的人才队伍和团队文化。
企业需要投资培养人才，提高员工的技能和知识水平。
同时，企业需要建立一种开放、包容、创新的团队文化，鼓励员工提出新想法、适应新变化。
5.持续评估和调整战略组织设计并非一次性的事情，而是一个持续的过程。
企业需要定期评估组织的运行状况，找出存在的问题，并采取相应的改进措施。
评估和调整组织结构需要考虑到内外部环境的变化，以及企业战略目标的调整。
6.增强灵活性在快速变化的商业环境中，企业需要具备足够的灵活性来适应市场变化。
为此，企业可以采取一些策略，如优化流程、简化组织结构、启用数字化工具等，以提高组织决策效率。
7.建立良好的治理结构良好的治理结构对组织的发展至关重要。
这包括明确的董事会职责、严格的内部控制和风险管理机制等。