华为的员工分类给我们的启示
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉 的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否 能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和 谐关系的能力.
学习华为人才横向复制感悟
学习华为人才横向复制感悟“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，培训中提到任总说的这句话印象深刻，同时华为基本法还提到“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“认真负责、管理有效的员工是公司最大的财富”。
我们应该认识到或需要深刻去体会理解，人才不是公司的核心竞争力、员工也不是企业最宝贵的财富，这两个事情只有有效管理了、认真负责的去管理了才是竞争力和财富。
用简单粗俗的话理解就是：人对了，事就对了；人若不对，事永远对不了。
一般来说，企业的员工是进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难，这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
吴老师在培训中说过“人才的流动性比资本的流动性更重要”，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
如何在企业和部门管理上做到有效的退出机制和轮岗机制，如何让这两项都都做到常态制度化的运行，如何做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换，是值得我们深思的问题，尤其是当公司不断发展壮大，这一点应该会更为重要。
反观其他中国大部分企业，能做到以上三点的非常罕见。
另外，在人才的高效激励方面，尤其是建立人才长效动力机制方面，培训之后收获颇多。
事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。
很多企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
因此，价值观导向就变得很重要。
激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
贪婪是人的一种基本欲望，在激励方面最好的方案就是让员工的期望值回归理性。
因此，我们平时在价值观引导和员工的期望值管理方面要多关注，做到更好的激励人才，不断让员工的期望值回归到理性轨道。
当然，通过有效的激励和高效的激励，不断提升员工的敬业度也是重中之重。
华为的启示读后感
华为的启示读后感读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：1) 权力下放。
即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
2) 分层控制。
即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。
这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。
3) 线条清晰。
即从组织结构上保证不要产生官僚主义。
具体到我们公司，我觉得应该从以下几点来贯彻遵循这三个原则。
一是各司其职，责任到人。
古语有云：“在其位，谋其政。
”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。
我们可以制作最详细的岗位职责表，把每个人的分工列出来，然后贯彻执行。
这样如果产品出现了问题，我们就可以检查每一道工序，鉴定是哪个阶段出现了问题，然后及时改正。
在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。
把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。
二是划分清楚领导机构，搞好管理。
谁负责哪一块，要划分的清楚明了。
不能出现采购部职责和综服部的职责不清的情况，本来是采购部的事情，结果综服部掺合进来，结果两个部门的职责分不清楚，导致生产部需要的东西没有买回来，最后影响生产，这样就不好了。
不仅耽误了时间，还降低了效率。
所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。
无规矩不成方圆。
有了规矩，做好了管理，公司才能发展的更好，更强大。
第三个就是原材料与成本的问题。
我发现，我们公司车间生产需要的一些常用原材料仓库里库存并不多，而是需要的时候才去买。
这是一大忌讳。
作为一家生产节能灯的公司，足够的原材料是生产所必须的。
用的时候才去采购，又是对人力、物力、时间、效率的一大浪费。
而且我们公司没有自己固定的原料供应商，采购物品的厂家从北到南到处都有，致使有些原材料的采购成本很高，导致最后无法采购，影响生产。
总之，还有很多影响生产效益的因素，这些只是比较关键的一些。
华为管理,值得教育学什么
华为管理，值得教育学什么华为是中国一家领先的全球信息通信技术解决方案供应商，其成功的管理经验为我们提供了许多宝贵的教育启示。
华为的管理哲学和做法可以为教育界提供灵感和借鉴，帮助我们更好地培养学生的能力和素养。
以下是华为管理值得教育学习的几个方面：一、创新驱动与技术导向华为一直致力于创新驱动的发展战略，重视科技的引领作用。
在教育中，我们也应该强调创新与技术导向，培养学生的创新思维和科技能力。
创新能力和科技导向是解决各种问题和挑战的关键，培养学生的创新精神和对科技的热爱，有利于他们掌握未来社会的发展趋势和应对未来的挑战。
二、以人为本和价值导向华为的管理哲学强调以人为本，关注员工的成长和发展。
在教育中，我们也应该以人为本，关注学生的身心健康和全面发展。
教育应该注重培养学生的自主学习能力、合作能力和创新能力，让每个学生都能充分发挥自己的潜能。
我们还应该注重传递正面的价值观，引导学生树立正确的人生观和价值观。
三、全球化视野与跨文化交流作为全球信息通信技术行业的领军企业，华为具有强烈的全球化视野和国际化运营能力。
在教育中，我们也应该培养学生的全球化视野和跨文化交流能力。
现代社会已经变成了一个多元化和全球化的世界，学生需要具备跨文化交流的能力，了解并尊重不同文化间的差异。
我们还应该鼓励学生关注全球问题，培养他们解决全球挑战的能力。
四、学习型组织与持续成长华为倡导建设学习型组织，鼓励员工持续学习和创新。
在教育中，我们也应该倡导学习型的教育环境，鼓励学生持续学习和不断进步。
教育应该培养学生的学习兴趣和自主学习能力，让他们拥有终身学习的习惯和能力。
我们还要为学生提供良好的学习资源和学习支持，帮助他们不断成长和进步。
华为的管理经验为我们提供了宝贵的教育启示。
我们在教育中可以借鉴华为的管理哲学和做法，培养学生的创新能力、科技导向、全球化视野和跨文化交流能力，以及持续学习和成长的精神。
这些都将有助于培养学生的综合素质和适应未来社会的能力，为他们的未来发展打下坚实的基础。
华为人才l战略的启示
华为人才l战略的启示华为人才战略的启示摘要：华为企业作为国内一家领军的民营企业，其发展历程令人惊叹，华为的经营模式也成为众多的企业学习的榜样。
华为的人力资源模式更是为许多企业学习，华为的人力资源战略如何促进了华为的发展，我们能从华为的人才观里学到什么，如何应用到自己企业中去，是值得我们研究的。
关键词：人才观；人力资源战略；管理模式华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。
任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。
华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才观从下列五个方面进行解读。
第一，末位淘汰制。
华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。
末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。
企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。
末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。
末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。
同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。
华为优秀员工标准感悟
华为优秀员工标准感悟近日，看到单位公众号发布的关于《华为优秀员工16项标准》文章。
遂认认真真研读和学习了华为对优秀员工的16点要求，学习结束后感触颇深，首先，对华为的企业精神和华为能有这么多能干的精英良将点赞。
反思我们自己，在学习后作出如下几点思考和总结：1、公司是平台，员工是组成平台的螺丝钉。
公司和员工的关系其实是整体和部分的关系，整体离不开部分，部分也离不开整体，公司能够成就员工，同时，优秀的员工也能成就公司。
公司和员工两者无法割裂开来，因此，在公司战略的领导下，每个员工都需要紧紧围绕公司战略目标，积极参与，积极贡献，才能彼此成就，取得成绩。
2、没有完美的公司，更没有完美的个人。
公司从小到大，从不知名到知名，和人的成长一样，都需要一个漫长的过程。
成长过程中，公司和员工都需要经历很多发展历程，慢慢实现成长兑变，需要在追求完美的道路上不断学习、汲取别人成功的经验，使自己成长的更快。
所以就像华为要求员工要重视向别人学习一样，取长补短。
这样公司才能进步，员工也能进步。
3、公司有公司的战略规划，员工也应该有员工职业规划。
没有规划，就缺少了目标，没有目标就没有前进的方向或者动力不足。
因此，作为员工，既然选择了房地产这个行业，那么我们就应该在该领域好好规划自己的职业生涯。
朝着职业生涯的目标走，才能永不迷路。
4、打铁还需自身硬，要有成为常胜将军的战力储备。
前面讲到，每个人都不是完美的，所有每个人能成为常胜将军也不是天生的。
我们要在实战中锤炼自己，善于归纳总结各种经验或者教训。
把主要精力，放在公司业务上，同时在业务中，要树立自己的领导意识，以领导思维处理所遇到的事情，除此之外，还要不断钻研业务知识。
最终做到处理各项事情，游刃有余。
为公司发展贡献力量。
华为人才基因的五大密码和评估方法
华为人才基因的五大密码和评估方法一、五项素质华为人才基因的真正密码从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。
两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。
正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。
华为员工16准则读后感
有关《华为员工16准则》的读后感在《三年规划》调研初期，很多同事将华为公司定为“我心目中的好企业”，为进一步学习、了解华为是如何成为优秀企业的，进而推进我院《三年规划》的实施，真正实现“为热电企业全生命周期提供智力服务”的价值主张，全面落实2019年院工作会议上提出的“我们务必理性分析市场环境，坚定发展方向和目标，不松懈、不冒进，抓机遇、提质效，扎实做好战略转型升级”和2019年为工作作风转变及工作落实年等，综合管理部组织院中层以上人员在院会议室集中学习《华为优秀员工的16项标准》。
一、关于这篇文章大家分析认为，《华为优秀员工的16项标准》估计不是来自华为内部的文章，可能是他人在总结华为企业文化和成功管理理念，以及任正非在诸多场合的讲话基础上撰写的，尽管其中存在一些重复或前后的不完全一致，瑕不掩瑜，它仍不失为一篇透视华为给员工高收入背后的员工管理、严苛考核和对优秀员工要求的好文章。
文章不像那些“心灵鸡汤”，读起来很朴实走心，有感染力。
讨论中，有的人对照16条标准逐一检讨自己的不足，有的人从16条标准中择其重点谈启发，有的人结合自己的成长和本职工作经历谈领悟，有的人对热电院的发展和提升提出了建议，大家都从文章中获得了不同的收获。
学习这篇文章，大家普遍的感受是，大道至简，也就是取舍之道，只有对诸问题想明白才能活明白，才能知行合一。
一是人生与事业的关系。
例如：不要有“打工仔”心态；实事求是地做职业生涯设计；茶壶里倒不出的饺子等于没饺子；给敬业的员工更多的机会等。
二是收入与付出的关系。
例如提倡“干一行爱一行”；员工要热爱工作；加强自我培训，超越自我；重视向别人学习，取长补短等等。
三是优秀与平庸的关系。
例如：由“抬石头”变成“修教堂”；重在参与，敢于向自己挑战；培养专家，不要“万能将军”；对基层员工注重专长培养等等。
四是经历与修行的关系。
例如员工应从小事开始关心他人；要善于归纳总结；员工要长期坚持自我批判；要宽容好心犯错的员工等等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为的员工分类给我们的启示
很多企业对员工的分类，还是沿用传统国企的做法，人为地将员工分为干部和工人，干部又分为行政干部和技术干部，行政干部有级别高低之分，技术干部有技术职务高低之分，最低层次的就是工人，并以此来制定相对应的不同的薪酬模式。
华为是怎么做的呢？
华为从宏观层面，将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。
第一类，普通劳动者。
华为对这类人，按国家的法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，可以给他们稍微好一点的报酬。
第二类，一般奋斗者。
华为认为，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们可以朝九晚五，按点上班，到点下班，对这类人可以给以理解。
对这类人，企业有适合的岗位可以安排，如果没有适合的岗位，就可以辞退。
只要他们输出的贡献，大于支付给他们的成本，他们可以在公司存在，并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。
第三类，有成效奋斗者。
对这类人，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
这类人是事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。
华为关于三类人的划分，对其他企业具有积极的借鉴意义，我们可以从以下三个方面来理解：
第一，允许各种类型的人存在。
没必要让所有员工个个都成为优秀者，都成为商界精英。
这一点告诉我们，在培训安排上，既要考虑
实际需要，也要考虑因人而异；在选人用人上，应该坚持人岗匹配的原则。
第二，允许不愿奋斗的人存在。
企业中的各种岗位，有的岗位是需要奋斗者的，有的岗位是不需要奋斗者的，企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位，也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。
第三，是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。
要成为管理骨干，要成为技术骨干，没有其他的捷径，只有通过奋斗才能实现。
已经担任一定职务的干部，要维持住自己的位子，必须进行奋斗；要想担任更高的职务，更必须通过奋斗才能实现。
华为做法也带给我们带来几点启示：
第一，不要轻易地把人力都当成资源，如果一个人是资源，当然企业可以投入人力物力进行开发，如果不是资源，企业就没有必要费力进行开发。
企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。
第二，薪酬分配要针对三类人进行分别设计，不管是高新技术企业，还是传统制造企业，薪资待遇该高的一定要高，该低的一定要低。
对第一类人，保持当地同类岗位的薪资水平就可以；对第二类人，可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇；对第三类人，必须考虑整个行业的情况来确定。
第三，要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。
国企之所以搞不好，主要的问题就是用人的问题，陈旧的观念，老套的做法，干部能上不能下，员工能进不能出，工资能增不能降，这些问题，民企必须坚决避免。
如果用了不该用的人，给了不该给的待遇，本来能够自由流动的人也不会离开了。