团队冲突管理讲义
冲突管理与沟通技巧讲义
C
高
绩效
低
高 低
何时应激发建设性(功能性)的冲突
❖ 你是否被“点头称是的”人包围 ❖ 你的下属害怕认错 ❖ 决策方案多属折衷方案或意见一致 ❖ 员工对变革有抵触情绪 ❖ 缺乏创新思想 ❖ 员工的辞职率异常低
如何激发建设性(功能性)的冲突
❖建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者 进行奖励） 与竞争机制。
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
进行传递,并获取理解与回应的
过程。
专家的调查
工作中70%的错误是由于沟通不善 造成的。
一个人事业上的成功，15%是由 于他的专业技术，另外的85%却 取决于他的人际沟通技巧。
沟通中语言与非语言讯息的传达比例
❖回避
--鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。
❖交易
--不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。 ❖遮盖
--转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。
❖演戏
--玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问 题毫无任何建设性的有益行动。
解决冲突的正确方法与步骤
❖ 对事不对人 ❖ 从对方的立场出发考虑问题 ❖ 权衡双方的利益，找出共同的目标 ❖ 商谈时双方注意维持充分自由的环境 ❖ 重新考虑优先顺序 ❖ 做出协议 ❖ 追踪协议
企业中常见的冲突类型
专业管理、部门之间冲突 管理层与员工之间的冲突 管理层与经营层之间冲突
认识冲突—传统的观念 ❖ 冲突是可以避免的 ❖ 冲突的产生是因为管理者的无能 ❖ 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最
佳绩效无从获得 ❖ 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前
提条件 ❖ 管理者的任务之一，即是在于消除冲突
《企业管理课程培训讲义PPT课件》
课程将帮助学员在职业生涯中发展出卓越的领导潜力和领导能力。
答疑和讨论
学员将有机会在课程期间进行提问和讨论，解答疑问并深入探讨管理话题。
课程大纲
模块一：领导力基 础
掌握领导力的基本概念和原 则，了解不同领导风格的优 缺点。
模块二：团队管理
学习团队构建和管理的关键 要素，提升团队的协作和绩 效。
模块三：冲突管理
掌握解决和管理冲突的技巧， 促进和谐的工作环境。
授课内容概述
模块一 模块二 模块三 模块四
领导力基础 团完成一些个人作业， 以评估对课程内容的理解和 应用。
3 团队项目
学员将参与团队项目，评估团队协作能力和实际问题解决能力。
课程结束后的学习成果
1
更高的管理水平
学员将在课程结束后具备更高水平的管理知识和技巧。
2
实际问题解决能力
学员将能够运用所学知识解决实际管理问题，提升工作效率。
3
领导力发展
企业管理课程培训讲义 PPT课件
本课程旨在向学员传授有效的企业管理技巧和知识，帮助他们提升领导能力 和管理水平。
课程目标
1 提升管理技能
通过课程培训，学员将学习 适用于不同管理场景的实用 技巧和策略。
2 培养领导能力
课程将帮助学员发展领导潜 力，培养自信和影响力。
3 推动组织发展
学员将学习如何有效管理团队和推动组织的持续发展和创新。
教学方法和资源
互动教学
通过小组讨论和角色扮演 等互动方式，加深学员对 课程内容的理解。
案例研究
通过实际案例分析，让学 员学会将理论知识应用于 实际管理问题的解决。
电子资源
提供电子课件、学习资料 和在线学习平台，供学员 随时查阅和学习。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
团队冲突管理技巧
团队冲突管理技巧近期，几场企业团队训练，训练结束后学员们都问及一个问题——“如何解决团队冲突?”为了方便学员回顾冲突管理方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理技巧的讲义，望各位多多指教!在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。
所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。
在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。
一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。
那么团队冲突一定是有害的吗?辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。
差异导致分歧，分歧导致冲突。
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。
在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。
如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。
可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。
不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。
比如逃避、妥协、合作等等。
团队沟通与冲突管理讲义
第三讲组织内部的协调管理团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。
冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。
要正视冲突，不要回避冲突。
事实上有冲突的团队，才能更加健康。
.... .. 、冲突所引发的正面与负面作用 ....心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。
”冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。
1.企业冲突所引发的正面作用有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。
另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。
如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。
2.企业冲突所引发的负面作用如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。
-------- ◊自检3—1 ◊--------------------------------------------根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。
正面作用：.... 二、组织间易造成冲突的潜在原因.....曲面组织之间为什么会造成冲突呢？通过对许多团队运作的跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因: ----------------1.工作准备不足 -----------------------------------工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。
团队冲突管理教案
团队冲突管理教案引言：团队冲突是在协作环境中经常出现的问题，影响着团队的效能和成员间的关系。
因此，学习如何管理团队冲突对团队的成功至关重要。
本教案旨在帮助教师教授团队冲突管理的关键概念和技巧，以提升学生的协作能力和解决问题的能力。
一、认识团队冲突1.1 定义团队冲突团队冲突是指团队成员之间在实现共同目标的过程中，出现的意见、价值观和利益的不一致，导致紧张和分歧的情况。
1.2 团队冲突的表现形式- 观点冲突：成员之间对任务的认知和方法存在分歧。
- 人际冲突：成员之间的个性、行为方式或价值观的差异引发的冲突。
- 权力冲突：在团队中存在资源的争夺和控制权的分配不均引发的冲突。
二、团队冲突管理的重要性2.1 提高团队效能通过积极管理团队冲突，可以促进信息的共享与沟通，有效地利用团队成员的技能和经验，从而提高团队的工作效能。
2.2 增进团队合作团队冲突的处理可以帮助成员更好地了解彼此，提高沟通和协作的技巧，从而增进团队的合作关系。
2.3 促进个人成长积极解决团队冲突可以加强个人的问题解决能力和情绪管理能力，提升个人的领导力和适应能力。
三、团队冲突管理的策略与技巧3.1 提前预防- 建立明确的目标和角色分配：明确团队目标，分配任务和职责，减少潜在的冲突因素。
- 促进开放和积极的沟通：鼓励团队成员主动交流和表达观点，提前发现潜在的冲突。
3.2 积极处理- 倾听和尊重：倾听不同观点，尊重他人的意见和感受，建立良好的沟通氛围。
- 创造解决方案：积极寻找各方都能接受的解决方案，鼓励创新思维和开放性的讨论。
- 媒介协调：在需要时，以中立的角色介入并协调各方的冲突，帮助找到共同利益。
四、案例分析与实践演练4.1 案例分析提供一些典型的团队冲突案例，由学生们在小组中进行讨论和分析，加深对团队冲突的理解，锻炼解决问题的能力。
4.2 实践演练模拟团队冲突场景，要求学生以小组为单位，运用所学的冲突管理策略与技巧，通过角色扮演和讨论，找到解决冲突的有效途径。
团队冲突管理讲义
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
各种秘密和传闻不胫而走小事情成了大事情小问题成了大危机很小的异议成了严重的争议客观上来说是由于资源的有限性所造人的知识经历经验性格习惯级别价值观目标性别差异所无法全部管理只要看到就会处理大多数可以忽视只管理重要的冲突冲突是负面的因此要严加控制合理保持冲突水平鼓励建设性冲突在冲突预防中你对员工的个人处事风格员工间搭配和员工与岗位的搭配
活动二 小问题难倒你
• 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱 形，要求菱形的每个边只能由一根火柴 构成。
第三节 冲突处理方式
反思：我们是如何平息冲突的?
得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
（一）人际交往的两种行为方式 是合作性行为和武断性行为
• 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的 行为，越努力满足对方的愿望和要求。 • 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人 没有商量的余地。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
管理技巧培训讲义
管理技巧培训讲义一、前言管理技巧培训是针对企业管理人员和团队领导开展的一种培训活动，旨在帮助他们提升管理能力，增强团队凝聚力，提高工作效率。
本讲义将从领导力、沟通技巧、团队建设等方面展开，帮助学员快速掌握管理技巧，提高管理水平。
二、领导力培养1. 建立清晰的愿景和目标作为一名优秀的领导者，你需要具备清晰的愿景和目标，让团队明确前进的方向。
在制定愿景和目标的过程中，需要考虑团队的实际情况，保持目标的挑战性和可行性。
2. 激发员工的工作激情要想提高团队的工作效率，就需要激发员工的工作激情。
领导者可以通过设立奖励机制、提供发展空间、培养团队文化等方式，激发员工的工作热情和创造力。
3. 建立良好的沟通机制良好的沟通是领导者成功的关键。
要想建立良好的沟通机制，领导者需要善于倾听员工意见，主动回应员工问题，及时传达信息和决策。
4. 培养团队的自我管理能力优秀的领导者需要培养团队的自我管理能力，让团队成员更加自律和高效地完成工作。
这需要领导者制定明确的规章制度，并给予团队成员足够的自主权和责任。
三、沟通技巧培养1. 善于倾听良好的沟通始于善于倾听。
领导者需要给予员工言语空间，尊重其意见和建议，从而增强员工的归属感和忠诚度。
2. 清晰表达领导者需要清晰地表达自己的想法和意图，避免含糊不清的授意和指令，从而避免误解和冲突的发生。
3. 积极反馈对于员工的表现，领导者需要给予及时的积极反馈，鼓励他们不断改进和进步。
同时，也要善于接受员工的批评和建议，对团队氛围是有益的。
4. 包容性沟通在团队沟通中，领导者需要保持包容性，尊重不同意见，引导团队成员进行合理讨论，形成共识。
避免以权威姿态对待员工。
四、团队建设1. 建立愿景和目标团队的存在不仅是为了完成某些任务，更是为了实现共同的愿景和目标。
领导者需要让团队成员明确团队的使命和目标，增强凝聚力。
2. 分工合作团队成员之间需要明确分工和合作方式，避免出现重复劳动和交叉指责。
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让对方舒服了我才能舒服 对方难受我的要求也得不到满足
互相满足对方就能建立长久的合作
基本的交往立场
• 我好，你好
怀疑他人的立场 这是健康的立场
• 我好，你不好 这是一种不信任他人、 • 我不好，你好 这个立场反映出人们的
自卑情结
• 我不好，你不好
明显的反社会倾向
持这种立场的人有
（三）消除破坏性冲突的方法
• 4.规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领 域的规章制度增多。 • 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了 大事情，小问题成了大危机，很小的异 议成了严重的争议 • 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下 降。
（三）冲突的原因
• 客观上来说是由于 资源的有限性所造 成的 • 主观来说是由于个 人的知识、经历、 经验、性格、习惯 、级别、价值观、 目标、性别差异所 致。
第五章 团队冲突
主要内容
• • • • 团队冲突的原因 团队冲突的类型 团队冲突处理方式 团队冲突处理技巧
第一节 团队冲突的原因
（一）冲突的含义
冲突是一方感到另一方损害 了或打算损害自己利益时所开始 的一个过程，是双方之间公开或 直接的互动，每一方的行动都是 旨在阻止对方达到目标。
个人内心的冲突
第二节 团队冲突的类型 建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
建设性冲突的特点
冲突双方对实现共同的目标都十分关心 彼此乐意了解对方的观点、意见
大家以争论问题为中心
互相交换意见的情况不断增加
破坏性冲突的特点
• • • • 双方对赢得自己观点的胜利十分关心 不愿听取对方的观点、意见 由问题的争论转为人身攻击 互相交换情况不断减少，以致完全停止
• • • • • 1.正视冲突双方 2.冲突转移目标 3.团队资源开发 4.回避或抑制冲突 5.团队气氛缓和 6.团队成员折中 7.团队上级命令 8.改造团队成员 9.改变团队结构
二、案例分析
• 案例一：老陈获奖
案例二 千里家书只为墙 再让三尺又何妨
活动一 课堂练习
• 1.讨论 • 2.冲突处理演练
问卷测试：
你善于管理冲突吗？
• 1.你认为对企业内的冲突：A.都有必要进行管理B.无法 全部管理，只要看到就会处理C.大多数可以忽视，只 管理重要的冲突 • 2.你对冲突的态度是：A.冲突是负面的，因此要 严加控制B.该处理就处理，多一事不如少一事C.合理 保持冲突水平，鼓励建设性冲突 • 3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员 工间搭配和员工与岗位的搭配：A.没有注意B.有所注 意C.十分重视 • 4.在处理与别人的冲突时，你会：A.直接而紧急 地处理B.先弄清对方的想法C.先反省自己，再弄清对 方的思路，发现解决的办法 • 5.对于内部价值观的统一问题，你会：A.觉得束 手无策B.尽量统一价值观来减少冲突C.用文化来统一 价值观，也鼓励不同意见的创新 •
回避方式的特征
既不合作也不武断； 这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出 现的； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗；
• 讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理， 通常会带来怎样的后果？
回避的通常结果
矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发 了； 问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就 成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致 形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲 着走。最终导致整个团队绩效降低。 解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的 成本； 公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲 保身，但求无过，不求有功。
当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚 持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方 和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一 大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知 识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿 到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多 年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面 各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威 也是一大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他 找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板 在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲 突”。 。
（二）托马斯-基尔曼模型
武断 竞争 合作
武 断 性
不武断 回避 迁就 妥协
不合作
பைடு நூலகம்合作
合 作 性
竞争方式的特征 正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响； 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任； 只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；
• 6.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：A.暂 且搁置，等待时间的缓冲B.采取相应的隔离措施C.如 果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体 • 7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的 处理方式为：A.回避B.找这两个人谈话C.将这两人调 开，其中的一人安排到另外部门 • 8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为： A.马上着手解决矛盾B.分别进行单个沟通C.着眼于冲 突的感情层面，先不急于解决问题 • 9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：A.保全 自己的颜面B.淡化自己的错误C.有原则地迁就对方， 化解冲突 • 10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你 是否关注公平、平等：A.没有刻意关注B.有所关注C. 十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源
• 测评结果： • 选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加 总。 • 24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针 对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突 的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传 统冲突管理的地方。 • 18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者 ，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经 发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积 极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突 结果向好的方向转化。 • 10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强 在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生 原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课 题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
国家间的冲突
最高层次的冲突
（二）冲突的表现
• 1.个人、团队、组织及其组成部分之间缺 少沟通 • 2.团队间不是在相互合作与相互尊重的基 础上建立关系，而是基于对他人地位的 羡慕、嫉妒和愤怒而产生不良的关系。 • 3.团队成员之间的关系恶化，个性抵触增 多。
二 案例分析
案例一：不恰当的冲突处理
最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。 先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着 他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种 的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。 两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技 术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、 人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的 研发。 他没有想到这个副手成了他的“敌人”。
MINI案例
王经理的困惑：
背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP 系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失 败。
困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，而该公司本来业务非常繁
忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关 部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。。。。。。
迁就方式的特征 高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做； 迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；
• 讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理， 通常会带来怎样的后果？
活动二 作用力与反作用力
• 1.当你用力地推你的同伴的时候，你的同伴会有 什么反应？ • 2.当其中一个人撤回自己力气的时候，剩下的那 一个人会发生什么情况？会不会使他生气？ • 3.从这个活动中，你有没有体会到什么道理？在 日常工作中，当别人与你意见不一致时，最好 的做法是什么？一定要据理力争吗？
妥协方式的特征
介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题， 并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥 协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能 维持良好； 团队冲突得到暂时解决；
• 讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式 处理，通常会带来怎样的后果？
竞争的通常结果
发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能 会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间 的恩怨； 问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通 常在争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题。 通常只好又要双方上司来“摆平” 也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。 问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲 突。